Что можно сказать об авторе этого текста?

- неуравновешенный \

- не знает методов управления

- не может найти выход \

- некомпетентность

- бессистемность

- эмоции выше разума

- неподготовленность ММ

- причины видит вовне, а не внутри

Вертикальными палочками участники обозначают степень значимости осо­бенностей "автора".

И еще один пример.

Модерация - ответы участников группы на вопрос: цели маркетинго­вой политики:

- создание рынка Анти-бетон

- все, кто хочет строить, обращаются к нам

- все, кто хочет строить из металла, обращаются к нам в первую очередь

- рост объемов продаж в абсолютных величинах

- рост эффективности продаж

- наладить "конвейерные" продажи

- охватить 20% рынка

- все знают, что лучшие дома - наши

- продавать типовые здания

- продавать индивидуальные здания

- расширение товарной номенклатуры

Вопрос к группе:Как этот текст характеризует его автора? Что можно ска­зать об авторе этого текста? Ответы:

- амбициозен жутко

- мечтатель, фантазер

- бросается словами

- у него мешанина в голове ,

- на рынке видит много перспектив, но не знает, что с ними делать

- наверное, у него выгодное дело

- переоценивает свои возможности

- его уверенность покоряет

- у него все нестабильно

- он в начале пути

Вопрос консультанта:А где у него клиент? По-моему, он на уровне сбыто­вой, а не маркетинговой политики.

Вопрос консультанта:Как преодолеть эти недостатки автора, чтобы разра­ботать проективную маркетинговую политику в соответствии со стратегией фир­мы? Какой должна быть эта политика?

Часто консультант видит в таком тексте то, чего не видят остальные в груп­пе. Он может вписать и собственное мнение.

Характеризуя полученный результат, группа и консультант рефлексиру­ют, обнаруживая слабости в своем подходе к проблемам, приходят к выводу о необходимости думать иначе.

Для примера: пересмотр перечисленных проблем организации может об­наружить, что все или большинство проблем видятся извне организации и не

поддаются решению силами работников организации. А те просчеты, неуме­ния, которые коренятся в собственной работе, не осмыслены.

Если в модерации консультант активно вмешивается в существо дела, то в фасилитациион предлагает только некоторые процедуры для обсуждения, никак не касаясь содержания высказываемых мыслей. Хотя методически то и другое довольно близки.

РАБОТА ПО СОДЕРЖАНИЮ. Консультант по управлению, в отличие от методолога, игротехника, фасилитатора, должен вместе с клиентом (в дан­ном случае с группой) обеспечить практический продукт - найти решение про­блемы. Он не может позволить себе сказать в конце работы: "Вот то, что вы наработали. Я только облегчал вам движение...". Поэтому ему приходится вни­кать по существу в эти проблемы, так же как и в специфику конкретной орга­низации.

Чем может помочь консультант в этом направлении групповой работы?

Во-первых, он знает теорию управления, новейшие достижения и тенден­ции в этой области. Он также овладевает основами маркетинга, управления персоналом и т. п. раньше своих клиентов. Свои теоретические знанияон может предложить группе.

Ему лучше клиента известен и передовой опытв решении подобных про­блем. Он специально собирает, обобщает, систематизирует его и тоже предла­гает группе.

У консультанта со временем появляется собственный опытрешения сход­ных проблем у других клиентов, который он также привносит в групповую работу.

Еще один ресурс консультанта - знание им стереотипов и тупиков уп­равленческого мышления,которые мы рассматривали, например, в разделе об оргпатологии. Он упреждает проявление подобных стереотипов, разъясня­ет их бесперспективность.

Наконец, консультант работает в группе как активный участник реше­нияоргпроблем. Иначе говоря, он сам высказывает собственные мысли, ста­рается разобраться в существе дела и предлагает свои мыслительные способ­ности.

Риск конформных вариантов решения проблем возникает и здесь, если консультант по управлению не включает работу группы в общий контекст на­уки об управлении, новейших разработок в этой области и собственного опы­та. Поэтому он принимает участие и в содержательной работе группы, что предполагает использование консультантом опыта работы в других организа­циях, реализуемое в форме предложений, приведения примеров, привнесения в качестве предложений собственных идей в проектирование организацион­ных преобразований. Однако необходимо учесть и вероятность неосознанного "подчинения" группы влиянию содержательных идей консультанта, угрозу, так сказать, обратного конформизма. Вероятность этого несколько снижается в связи с высокой личностной заинтересованностью участников в результатах работы. Поэтому они могут быть не склонны принимать такой вариант их жиз­ненного, трудового положения, который противоречит их целям. Тем не менее ^в напряжении, известном отрыве обстановки от организационной повседнев­ности, высоком престиже консультанта подобное воздействие возможно, по-

скольку консультант сам должен стимулировать работу группы, ее поиск про­блем, дабы предупредить эффект "заглатывания".

Таковы эти три направления в групповой работе, принятые в управлен­ческом консультировании.

Теперь рассмотрим ряд самостоятельных методов,которые могут исполь­зоваться в работе с клиентом.

МЕЖГРУППОВАЯ РАБОТА

Она представляет собой метод интенсивного коллективного поиска эф­фективных решений в ситуациях, когда традиционные методы выработки ре­шений (сбор предложений, совещания, конференции и т. д.) не дают требуемо­го эффекта.

В ходе межгрупповой работы на основании ряда методологически обосно­ванных процедур (обмена представлениями о состоянии организации и ее пер­спективах, выработанных каждой из позиционных групп, анализа ситуации и проблематизации) строится концепция развития организации, которая нахо­дит отражение в проекте преобразований.

Эффективность применения этого метода для выработки решений объяс­няется 4 главными факторами:

а) эффект форума, т. е. особая многосторонняя и неранговая представи­
тельность участников, не совпадающая с принятыми принципами формирова­
ния состава участников совещаний;

б) эффект резиденциальности, т. е. объединение участников общим, отно­
сительно изолированным местом жизни и работы (обычно за городом, где жи­
лые и рабочие помещения находятся в одном здании или рядом), что продле­
вает ее за рамки рабочего дня, дает возможность неформального общения;

в) эффект обмена, т. е. демонстрация и осознание участниками позиций,
целей и мотивов друг друга;

г) эффект методики, т. е. активизирующее и направляющее воздействие
методического аппарата организаторов групповой работы и консультанта.

Кроме того, эффективность такого подхода заключается в получении мно­гократных результата и продукта:

- разработка конкретных рекомендаций по решению актуальной задачи;

- выработка у участников навыков сотрудничества и коллективного реше­
ния общих проблем;

- ролевое развитие участников, повышение их способности к более инициа­
тивному выполнению своих, а также к принятию на себя новых функций;

- преодоление обычной позиционности и создание другой, основанной на
межгрупповой конкуренции.

Тут консультанта по управлению тоже поджидает ловушка. В отличие от профессиональных тренеров и оргконсультантов он не может ограничить свое участие в выработке решений лишь предоставлением клиенту своих средств работы. У него есть не только собственное видение проблемного поля организации (о чем говорилось), но и свое отношение к ее позиционной струк­туре. И он не должен формировать контингент участников равномерно из всех реальных позиционных групп, ибо некоторые из них могут иметь харак-

тер "клик", другие обречены на отмирание вследствие объективной логики развития организации. В этом случае проект решения будет носить черты конформизма.

Позиционный анализ, проведенный консультантом в ходе диагностики, с учетом сказанного составляет основу для подбора участников межгрупповой работы и в значительной степени определяет ее структуру.

Так, в первый день консультант работает в моногруппах (позиционных группах), сформированных на базе "карты позиционности" организации. В каждой из групп консультантами проводится анализ ситуации, проблемати-зация и выработка проектов изменений в организациях. Затем на основе выра­ботанных проектов в ходе пленарного заседания происходит обмен позицион­ными решениями между группами. Цель первого дня представляется достиг­нутой в случае осознания участниками неполноценности своего проекта, выработанного с узкогрупповых позиций, а также тупиковое™ подобного под­хода к выработке решений в целом.

Со второго дня и до конца на основе перегруппировки участников и созда­ния т. н. полигрупп в ходе групповой работы и совместных пленарных заседа­ний преодолевается внешняя, организационная позиционность и создается новая, более конструктивная.

Третья стадия управленческого консультирования -реализационные про­цессы,т. е. осуществление решения, выработанного на предыдущей стадии управленческого консультирования (обычно руководитель активно участвует в выработке решения).

Как было отмечено выше, консультанты по управлению отнюдь не всегда считают своей обязанностью давать рекомендации относительно реализации принимаемых решений. Причин тут несколько. Но, видимо, одна из главных -особая трудность и ответственность последней стадии. Невнедряемость реше­ний, выработанных консультационными методами, всегда составляла их сла­бую сторону. Не менее уязвимо с этой стороны и проектное управленческое консультирование (т. е. не использующее процессные методы). Формула "а мы не ставим себе такую задачу" все чаще воспринимается как оправдание, пусть даже методически обусловленное.

Между тем именно реализационная стадия дает подлинное завершение всего процесса управленческого консультирования, фактические изменения в деятельности организации, ее коллектива.

Попытки "прорыва" в изменение действительности привели к появлению разных форм вовлечения представителей клиентной организации в выработ­ку проекта желаемых изменений. По-видимому, в этом больше других преус­пели разные варианты групповых методов.

Однако межгрупповая работа - "лабораторное" образование. В ней отме­няются многие нормы, действующие в реальных организациях, вводятся соб­ственные правила. Она лишь частично воспроизводит жизнь организации. Поэтому всегда образуется особая методологическая и методическая пробле­ма перевода из искусственной среды в естественную.

И тут возникают два барьера: первый по линии "результат - организа­ция", второй по линии "участники межгрупповой работы - остальной кол­лектив".

Продукт межгрупповой работы обычно "завышен" по отношению к воз­можностям организации. Это одно из свойств возникающей там субкультуры. Расшатывание стереотипов и психологический подъем нередко приводят к предпочтению радикальности, а не реализуемости. Отсюда - угроза стабиль­ности организации, ее равновесию, а значит, и реакция отторжения.

В той или иной мере продукт и результат существуют в организации как ее несистемные элементы. Судьба их может решаться в дальнейшем как через исключение, так и через взаимоадаптацию или "приручение", т. е. преодоление их новизны, переформулирование в устоявшихся терминах.

Далее. Участники межгрупповой работы вносят в реальную организацию новую позиционность, образованную особым организационным меньшинством, сплоченным групповой субкультурой, составляющей социальную базу полу­ченного результата. С другой стороны, не участвовавшее в межгрупповой ра­боте большинство сотрудников организации воспринимает новшество (в ка­честве новшества здесь выступает проект организационных преобразований) и его носителей отчужденно по следующим причинам.

Неучаствовавшему большинству не виден путь развития участников меж­групповой работы к полученному ими результату, который поэтому не кажет­ся бесспорным. Кроме того, невключенность в процесс выработки проекта по­рождает известный психологический барьер в отношении к новшеству.

Помимо этого, позиционный анализ на диагностической стадии мог не выявить некоторые виды позиционности в коллективе, которые в межгруппо­вой работе оказались не представленными, а значит, чей-то интерес не был включен в выработку общего решения.

Что касается позиции участвующего меньшинства в реализации выработан­ных решений, то на ней сказывается ослабление идентификации с организаци­ей, которое достигается во время резиденциальной межгрупповой работы.

И наконец, рутина повседневности, загруженность текущей работой не дает возможности персоналу организации (как участвовавшим, так и не участво­вавшим в ней) в необходимой степени сосредоточиться на освоении новше­ства.

Перевод продукта межгрупповой работы в реальную организацию возмо­жен с помощью специальных методов. Разработка же и применение таких ме­тодов требуют определенной квалификации консультанта по управлению. И это тем более важно, поскольку эти методы не могут быть типизированы или переданы для использования руководителям или другим работникам орга­низации. Их содержанию и использованию свойственны высокая степень си-туационности, реактивности. Все это делает необходимым участие консуль­танта в реализационных процессах.

В чем же выражается это участие? Тут надо обратиться к особому статусу консультанта в организации в реализационный период, который можно харак­теризовать следующим образом.

1. Пройдя с коллективом организации диагностику и выработку решения,
консультант получает ту или иную степень делового признания, становится
объектом ожиданий со стороны руководителей и других работников.

2. "Внешний" характер его положения в оргструктуре (независимость, не­
включенность) и уникальная для организации экспертность (он единственный

для персонала, кто владеет методами управленческого консультирования) дают ему возможность активно воздействовать на процессы, вызванные в клиент -ной организации предыдущей стадией, как, впрочем, и инициировать новые. К тому же у него есть и специфическая свобода поведения в организации, по­скольку ему доступно передвижение сквозь организационные границы, ниве­лирование должностных различий (в общении, групповой работе), образова­ние новых структур (рабочие группы и т. п.).

3. В случае успешной работы складывается образ консультанта как "свое­го человека", позитивное восприятие его, вызванное опытом совместных пере­живаний в групповой и межгрупповой работе. Идущая отсюда особая довери­тельность в отношении к нему усиливает его интегративные и развивающие возможности.

Таким образом, статус консультанта образует феномен "боковой иерар­хии" в клиентной организации. Именно он в качестве нового центра организа­ции выступает как агент изменений.

Об используемых им методах мы говорили выше. Сейчас речь идет о ме­тодическом оснащении консультанта в реализационных процессах.

Реализационные процессы в управленческом консультировании пока раз­виты слабо по упомянутым выше причинам. Наиболее очевидно использова­ние различных приемов групповой работы. Другие можно определить в зави­симости от целей консультанта на реализационной стадии.

Первая из этих целей - обеспечить перенос найденного результата из ла­бораторных условий в реальные. Например, если он был получен в ходе меж­групповой работы. Вначале ее участникам предлагается сформировать особую группу (она называется экспертной), которая является органом такого пере­носа, ибо она берет на себя обязательство реализации выработанного в ходе межгрупповой работы продукта в последующий период в обстановке упомя­нутых ранее противоречий. Кроме того, в конце межгрупповой работы предус­мотрена разработка программы реализации полученного продукта с учетом прогноза способствующих и препятствующих факторов.

Консультант стремится по возможности сохранить новую субкультуру, например через поддержание чувства "мы" среди разобщенных участников, вырабатывающих решения. Само присутствие консультанта в организации, контакты с ним поддерживают это чувство, но необходимо организовывать контакты и между членами участвовавшего меньшинства для адаптации и раз­вития результата, скажем, в рамках т. н. доводочных групп, действующих по разным направлениям, предусмотренным межгрупповой работой. Основная же работа идет с экспертной группой.

Консультант может прибегнуть к использованию метода "узкой базы", что ¹ в инноватике означает пошаговое расширение состава участников, развитие результата в реальной организации, вовлечение в этот процесс не только боль­шего числа работников, но и новых групп персонала, начиная с наиболее склон­ных к принятию новшества.

Следует иметь в виду, что, начинаясь со взаимоадаптации нового решения и организации, реализационный процесс имеет тенденцию к значительной трансформации продукта, внесенного ранее в организацию. Более того, парал­лельные процессы, непредвиденные изменения могут перевести "стрелку" дви-

жения на иные пути. При этом некоторые из начатых консультантом процес­сов становятся самосовершающимися, другие нуждаются в его включенности. Таким образом, для деятельности консультанта на этой стадии характерен не­проектный подход, подход процессный, где начатое нововведение перерастает в последующие изменения без фиксированного конечного состояния.

Есть ли критерии эффективности управленческого консультирования при столь высокой степени неопределенности реализационных процессов? Да, и к ним можно отнести: во-первых, осуществление регулируемых нововведений, а во-вторых, само обращение клиентной организации к помощи консультанта на этой стадии.

В этом смысле все предыдущие стадии управленческого консультирова­ния оказываются более "точными", осязаемыми в сравнении с реализацион­ной, но тем не менее именно по отношению к ней они составляют лишь предызменения, а реальные изменения наступают как раз в этой последней стадии, хотя здесь они нередко куда как менее определенны.

Коллективный поиск

Важнейшая задача консультанта - вовлечь работников клиентной орга­низации в диагностику, выработку необходимых изменений и их реализацию, т. е. включить коллектив в инновационный процесс.

Можно выделить следующие общие особенности этой формы коллектив­ных решений в отличие от традиционных (совещаний, заседаний и пр.).

Неделегированностъ.Если на обычном совещании каждый присутству­ющий представляет свою организацию, подразделение и придерживается за­ранее заданных позиций, то здесь участники свободны от каких-либо обяза­тельств.

Личностное начало.На совещаниях мнения, суждения обычно "имеют вес" еще до их высказывания и соответствуют должностным статусам участ­ников. Во время групповой работы возникает иная шкала оценки мнений, и статусы в значительной мере выравниваются.

Новые связи.Как правило, во всех трех вариантах групповой работы на общих задачах сходятся те, кто в реальных организациях между собой мог во­обще не контактировать. Это обогащает сам процесс поиска решений.

Участие исполнителей.Даже если среди участников одни лишь руково­дители, многие из них в обычных условиях не имеют влияния на стратегичес­кие решения и связаны только с их реализацией.

Введение в консультационную практику групповой работы в качестве бо­лее или менее распространенного метода выработки решений требует соблю­дения ряда принципов.

Трехэтапностъ.Такой работе должна предшествовать диагностика (ана­лиз состояния, выявление проблем, возможностей и путей их решения); за ней должно следовать внедрение полученного результата, т. е. доведение вырабо­танного проекта до конкретных форм реализации. Итак, поэтапная формула групповой и межгрупповой работы должна выглядеть так: диагностика - ре­шение - реализация. Первая дает основание для постановки целей, задач, вто­рая рождает проект их решения, третья - осуществление проекта.

Консультативно-психологические методы.Это означает соединение ме­тодов управленческого консультирования с методами групповой динамики и ролевого развития. В группах могут одновременно работать в паре консуль­тант по управлению и групповой психолог, или же один овладевает методикой обоих профилей.

При этом консультант по управлению предлагает участникам аналитичес­кие схемы мышления, вопросники и т. д., а также поддерживает наиболее пер­спективные суждения, информирует о передовом опыте и научных основах управления, акцентирует внимание на различиях в точках зрения, помогает их интегрировать и т. п. Важно отметить, что здесь консультант по своему усмот­рению переходит от консультирования процесса к консультированию проек­та, т. е. вмешивается в содержание работы участников и даже предлагает свои решения.

Групповые психологи обеспечивают активизацию участников через сти­мулирование их ролевого распределения ("генератор идей", "критик", "орга­низатор", "докладчик" и т. п.), обмен ролями, саморефлексию (переосмысле­ние способов своей работы), взаиморефлексию (осознание интересов и про­блем партнеров), сплочение групп участников вокруг общих целей.

Очень вероятно несовпадение и даже противоречие между задачами кон­сультанта и психолога. Так, например, управленческий романтизм весьма пока­зан ролевому развитию участников (ломка стереотипов, поиск идеальной орга­низации, увлеченность сверхдальней перспективой). Но он же неприемлем по критерию реализуемости, что обязательно будет отмечено консультантом.

За результат отвечает консультант. Он начинает работу в группе, конкре­тизируя задачу, поясняя ее место в более широком управленческом контексте. Затем вступает групповой психолог, который устанавливает связи между уча­стниками, поощряет ролевое распределение, выделяет подгруппы, перестраи­вает их под задачи, мобилизует аутсайдеров, корректирует лидерство, прово­дит саморефлексию и взаиморефлексию и т. д.

Характер их взаимодействия ситуативен, оба должны достичь взаимопо­нимания, особенно отработать "передачи" группы друг другу. Наиболее веро­ятны примат консультанта и "обеспечивающее" сотрудничество психолога. Консультант обычно открывает и закрывает работу группы.

Еще раз отмечу возможность совмещения обоих в одном лице.

Названные отличия межгрупповой работы особенно принципиальны. Но есть и другие.

Ориентация, прежде всего, на решение проблемы несколько меняет и груп­повую структуру. Вводится экспертная группа со второго или третьего дня. Главное ее назначение - стать мостом между проектом и реальностью. Экс­пертная группа выступает как гарант внедрения результата. В нее входит выс­ший эшелон представленных в такой работе руководителей из различных по­зиционных систем и нейтральные (независимые) эксперты (специалисты в Данной области, вышедшие на пенсию руководители и т. д.). Экспертная груп­па конкретизирует цель общей работы, вырабатывает "образ результата", сама параллельно над ним работает, а затем добивается реализации.

Иначе вводится позиционность. Она задается не столько из различий в мышлении и профессионально-ограниченном видении предмета, сколько из

объективно противостоящих функций, интересов разных социальных групп (толстоструктурных и тонкоструктурных, организованных, ведомственных и т. д.). К примеру, это могут быть конкурирующие разработчики одного и того же новшества из разных подразделений и даже организаций. Особенность тут в том, что даже если мы и соединим сходные предметные схемы мышления участников, они все равно останутся представителями "клановых" целей. А такие различия преодолеваются совершенно особым образом, с гораздо боль­шими трудностями.

Режим межгрупповой работы должен избегать "перегрева" (укладываться в рабочий день, смягчать конфликты, исключая переход "на личности" и т. п.). Хотя 5-6 дней непрерывной работы следует считать нормой.

В этом смысле межгрупповая работа представляет собой интенсивный групповой поиск нестандартных решений в ситуациях особой сложности, ког­да традиционные методы выработки решений не дают нужного эффекта. Пред­метом ее является реальная проблема для самих участников, которые будут осуществлять в собственной работе найденные ими решения. Безусловно, фун­кции обучения и развития участников остаются и здесь несомненными.

Межгрупповая работа структурируется одновременно по трем направле­ниям:

- логическая структурапредусматривает концентрацию внимания участ­
ников последовательно на анализе ситуации, выделении комплекса акту­
альных проблем, разработке проекта желаемых и возможных изменений,
определении программы реализации проекта;

- групповая структурапредполагает деление участников на различные груп­
пы и подгруппы по разным признакам с целью получения наиболее эффек­
тивного сочетания участников для решения конкретных задач. Возможно и
создание разовых (сводных, инициативных и др.) групп и подгрупп;

- временная структурапозволяет распределить работу, выбрать форму ее
организации в определенном, по возможности постоянном ритме (сочета­
ние групповых, пленарных заседаний, пауз для отдыха, подготовки и пред­
ставления промежуточных результатов и т. д.).

Исходя из этого сводная структура межгрупповой работы будет строить­ся по следующим темам и заданиям.

1-й день. Анализ ситуации - выявление проблем - проект изменений (крат­кий вариант).

Работа по моногруппам, каждая из которых включает представителей какой-либо одной позиционности (разработчики и проектировщики, изгото­вители, пользователи, организаторы нововведения из центральных ведомств).

Методическая задача: воспроизвести концентрированную картину суще­ствующей дезинтегрированной реальности.

Доминанта для консультанта (т. е. его главная задача на день): продемон­стрировать ограниченность узкопозиционных решений.

2-й день. Анализ ситуации.

Здесь и далее работа в полигруппах, каждая из которых включает равно­мерное представительство всех категорий участников с учетом их субъектив­ных особенностей (компетентность, активность, психологическая уязвимость}, определяемых консультантами по итогам первого дня.

Задача: посредством обмена информацией, ее обобщения, критического изучения различий в ее интерпретациях дать целостную картину ситуации в организации по данному вопросу; выделить управляемые и неуправляемые факторы ситуации как внутреннего, так и внешнего происхождения.

Доминанта для консультанта: интегрировать представления разных по­зиционных групп.

3-й день. Выявление проблем.

Задача: опираясь на полученный анализ ситуации, сформулировать и си­стематизировать комплекс основных проблем с выделением корневой про­блемы.

Под проблемой понимаются противоречия, возникающие между частями и стадиями, между интересами и целями его участников.

Проблемы должны быть конкретными, с разделением на решаемые и не­решаемые (в нынешних условиях). Следует разделять системно-организаци­онный (безличный) и человеческий (межличностный, психологический) ас­пекты. Показать истоки этих проблем и их следствия.

Доминанта для консультанта: где искать решение? с решения какой про­блемы начинать?

4-й, 5-й дни. Разработка проекта изменений.

Задача: на основе выявленной проблематики разработать предложения по решению корневых проблем участников данного нововведения с целью его интенсификации. В проекте должны быть отражены доказательства возмож­ности его реализации, новизна и радикальность, а также положительные и от­рицательные последствия.

(Другие указания по разработке проекта изменений ориентируются на результаты проблематизации предыдущего дня.)

Доминанта для консультанта: единство радикальности и реализуемости.

6-й день. Разработка программы реализации проекта.

Задача: определить последовательность доведения проекта изменений до полного его внедрения в практику управления нововведением, отработать ме­ханизм взаимодействия его участников.

Кто дорабатывает проект по замечаниям заказчиков? Кто курирует про­хождение его? Что будет способствовать его реализации? Что будет этому пре­пятствовать? Какие возражения по проекту и от кого следует ожидать? Как на них отвечать? Оценить целесообразность использования экспериментального метода.

Доминанта для консультанта: взаимная адаптация найденных решений