Основные направления усовершенствования действующей системы разделения и кооперации труда

Разделение и кооперация труда признаются рациональными, если они обеспечивают:

полное использование рабочего времени;

использование работника в соответствии с его квалификацией, рациональное использование его кадрового потенциала;

предотвращение дублирования и параллелизма в работе разных служб и исполнителей;

освобождение работника от выполнения работ, не связанных с его должностью;

рост квалификации работника;

увязывание во времени выполнения разных видов работ.

усовершенствование действующей системы разделения и кооперации труда должны происходить в последующем разделении труда по видам деятельности, которые включают три вида работ:

1-я группа: руководство структурным подразделением, принятие решений на основе информации об осуществлении работ по данной функции.

2-я группа: переработка информации, что поступает как от управляемых объектов, так и от вышестоящих организаций; создание комплекса документации необходимой для осуществления данной функции.

3-я группа: оформление документации, ее пересылки, сохранение, учет, сортировка и т.д.

Этим трем видам работ, или видам деятельности отвечают и три категории работающих: руководители; специалисты; технический персонал.

Благодаря механизации и автоматизации управленческих работ номенклатура работающих, которые входят в 3-ю| группу, беспрестанно расширяется. В настоящее время понятие «технический персонал» выходит далеко за рамки понятия «делопроизводственные работники».

Третьим направлением является разделение труда между отдельными участниками рабочего процесса по степени кооперации. Разделение труда здесь может быть параллельным | или последовательным.

При параллельном| разделении труда сотрудники могут выполнять различную работу, которая отвечает их квалификации или опыту. Последовательное разделение труда возможно при большом объеме идентичных повторяемых работ. Такие работы могут встретиться в учреждении в основном на механизированных участках, например в копировально-множительной| службе, экспедиции, где один сотрудник раскрывает корреспонденцию, другой ее| сортирует и т.д.

Централизации и децентрализация управления

Обычно под централизацией принято понимать концентрацию (сосредоточение) функций принятия управленческих решений на верхнем иерархическом уровне руководства организации. Централизация позволяет более эффективно осуществлять координацию и контроль деятельности структурных подразделений по реализации стратегической политики организации в целом.

Кроме того, централизация управления позволяет эффективно использовать технико-технологические, материальные и кадровые ресурсы, необходимые для решения целей организации.

Кроме изложенных преимуществ, централизация управления имеет и свои недостатки. К недостаткам относятся:

- подавление творческой инициативы персонала в решении производственных задач организации;

- снижение оперативности управления;

- снижение возможностей адаптации персонала к новым условиям производства и работы.

Преимущества и недостатки децентрализации управления

Целевое назначение децентрализации управления заключается в том, что руководитель снижает степень своей рабочей нагрузки путем передачи ее части своим работникам и тем развивает творческую инициативу на нижнем уровне управления. Одним словом, децентрализация обеспечивает высокую адаптивность организации к новым условиям, уменьшает объем управленческих задач и упрощает их решение.

Как свидетельствуют литературные источники, выделяют децентрализацию федеральную и функциональную. Федеральная децентрализация понимается как передача определенных полномочий структурным подразделениям организации в полном объеме функций по разным направлениям ее деятельности, в то время как функциональная децентрализация определяет конкретные права и обязанности в рамках, заданных функцией.

К общим недостаткам процесса децентрализации стоит отнести:

- ослабление контроля в действиях;

- стремление к отделению структурных звеньев.

Централизация управления была, есть и в некоторой степени будет, потому что в основе ее лежит принцип единоначалия. Другое дело – выбор степени децентрализации. « Выбор степени децентрализации, - пишет А.А. Алабутин, - определяется размерами предприятия, когда возможна перегрузка руководителя, его пребывание вдали от главной фирмы, состояние динамики (расширяется, либо реконструируется, либо в кризисе), что требует централизованного руководства».

Одним словом, проблема выбора между централизацией и децентрализацией очень непростая, потому что это решение определяют не только структурные факторы организации, но и профессионализм, умение, желание и постоянное творчество руководителя.

Распределение заданий

Распределение заданий между менеджером и работниками является основой повышения эффективности труда на современных предприятиях разных форм собственности.

Конкретные формы распределения заданий определяются технологическими особенностями, характером и степенью специализации, концентрации производства, уровнем централизации управления. Эти факторы постепенно изменяются и совершенствуются.

Однако есть ряд принципов, которые должны осуществляться при любых формах распределения заданий между менеджерами и работниками. К ним относятся:

· четкое разграничение обязанностей и функций между отдельными службами и конкретными исполнителями;

· определение ответственности и прав каждого работника;

· обеспечение возможности всем линейным и функциональным менеджерам самостоятельно принимать решение в пределах установления прав и устранять недостатки на том уровне управления, где они возникают;

· создание надежного взаимодействия в работе между подразделами (службами) и отдельными исполнителями.

Эти принципы закрепляются Положением о подразделениях и Должностными инструкциями.

Техника и формы передачи распоряжений: авторитарные и демократические распоряжения; письменные и устные распоряжения.

На основе анализа рабочих процессов управления менеджер определяет, какую работу и кто будет выполнять. При этом большой объем работы по управлению он передает своим непосредственным подчиненным, сохраняя за собой решающие звенья управления. Работники, которые непосредственно подчинены менеджеру, действуют аналогичным образом на своих службах.

В результате, на каждом уровне управления остается такой объем заданий, который отвечает возможностям каждого исполнителя.

Основная сложность оптимального распределения функций между менеджером и работниками заключается в определении рациональной границы| централизации управления. Эта граница| устанавливается под воздействием таких факторов:

- размер организации;

- уровень специализации организации;

- особенности структуры управления;|

- уровень профессиональной подготовки персонала.

На больших предприятиях централизация управления приводит к задержке принятия решений, снижения их количества; поэтому на нижестоящий уровень| должна быть передана большая часть полномочий руководителя.

Причем задания, которые не требуют значительной подготовки, передаются с помощью устных распоряжений.

Для успешной их реализации необходим хорошо организованный контроль, что, к сожалению, на практике не всегда осуществляется.

Нередко о невыполнении| устного распоряжения руководитель узнает, когда уже проявились следствия этого. Для контроля целесообразно использовать картотечную технику –одну из эффективных форм «дополнительной памяти» (в заграничной практике ее называют еще «искусственной памятью»).

Выделяют оперативные и распорядительные документы.

К распорядительным документам относится прежде всего приказ. Правила, которыми стоит руководствоваться при оформлении приказа.

Содержание приказов излагается коротко в повелительной форме. Приказ должен иметь: а) констатационную| часть, в которой перечисляются и анализируются факты, которые вызывали приказ, она заканчивается словом «приказываю»; б) собственно приказ – один или несколько пунктов с порядковыми номерами и указанием исполнителей и сроков выполнения, каждый пункт должен предлагать определенное действие; в) в последнем пункте приказа необходимо указывать должностное лицо, на которое полагается контроль за выполнением приказа; г) до приказа добавляется перечень структурных подразделений, к которым относится этот приказ и делается запись о выдаче приказа и его получении (подпись, дата).

К розпорядительным| документам также относится инструктаж по выполнению задания. Для повторяемых работ должны разрабатываться письменные инструкции. Они могут быть типичными, с большей или более малой степенью детализации и разной формой регламентации, а для работ, которые носят единичный характер, - устными.

Оперативным документом для доведения решений до исполнителей внутри отдела (подразделения) являются задания, составленные руководителем, или личные планы исполнителей, утвержденные руководителем. Каждый исполнитель должен иметь задания или личный план.

Для увязки работы разных служб, для согласования их по срокам проводятся координационные операции: проведение совещаний, составление планов работ, согласованных по срокам выполнения, проведение общих исследований.

3.5 Контрольные вопросы

1. По каким признакам осуществляется разделение труда?

2. Перечислите основные направления усовершенствования разделения и кооперации труда.

3. Какие функции выполняют руководитель и его заместители?

4. Характеристика уровней централизации управления.

Тема 4 Планирование личной работы менеджера

1. Время как ресурс.

2. Целевое планирование работы менеджера.

3. Методы планирования личного труда менеджера.

4. Перспективные и оперативные планы; стадии процесса планирования. Средства планирования личной работы менеджера.

5. Делегирование заданий, компетентности и функциональной ответственности.

Время как ресурс

Время – один из ресурсов, который не возобновляется. Нехватка времени на выполнение поставленных задач приводит к искусственному удлинению рабочего времени, нерациональному его использованию. Нехватка времени – это результат отсутствия четкости, плановости и организованности работы руководителей. Установлено, что непредвиденный трехминутный телефонный разговор нередко приводит к потере 15-20 минут, необходимых для того, чтобы опять сосредоточиться и возобновить начальную работоспособность.

Проблема эффективного использования рабочего времени и его планирования актуальна для руководителей любого уровня.

Для руководителей высшего организационного уровня – председатель совета, президент корпорации, присущий очень напряженный ритм и огромный объем работы, что обуславливается| особенностью заданий, изменениями во внешней и внутренней средах организации. Руководитель такого уровня не может быть уверен в верности принятого решения, поскольку организация продолжает действовать, а внешняя и внутренняя среда продолжает изменяться, то есть постоянно существует риск допустить ошибки. Проведенные исследования показали, что рабочая неделя руководителей высшего звена управления длится 60-80 часов на неделю и тратится на:

· Запланированные заседания, встречи – 50 %

· Незапланированные встречи – 10 %

· Работа с бумагами – 22 %

· Поездки, осмотры – 3 %

· Разговоры по телефону – 6 %

Руководители среднего звена, которые отвечают за текущую работу организации, являются буфером между руководителями более высокого и низового звеньев|. Они готовят информацию, на которой базируется решение руководителей высшего звена, и отдают распоряжения и конкретные задания низовым линейным руководителям и специалистам.

Некоторые исследования свидетельствуют, что руководители среднего уровня тратят около 89 % времени на общение со своими подчиненными и сотрудниками. Существует и другая мысль, согласно с которой руководитель среднего уровня только до 34 % своего рабочего времени остается в одиночестве.

Характеризуя работу руководителей низового звена, необходимо отметить, что их работа является напряженной и наполненная частыми перерывами, переходами от решения одной задачи к другой. Средняя длительность выполнения одного задания составляет около 48 секунд.

Срок выполнения решений также короток. Они почти всегда реализуется менее чем через две недели.

Отечественные исследования, в ходе которых определялись основные причины перегрузки руководителей высшего и среднего уровней и причины неэффективного использования рабочего времени, показали такие результаты (в порядке их значимости):

недостаточная квалификация управленческого персонала – 66 %;

неустроенность информации – 50 %;

низкий уровень механизации труда в управлении – 50 %;

неорганизованность производственных процессов – 32 %;

нечеткое деление прав и обязанностей – 30 %;

большое количество совещаний – 28 %.

Анализ использования рабочего времени отечественными руководителями свидетельствует о следующем: длительность рабочего времени превышает норму на 3 часа, а полезная занятость при этом составляет всего 5-6 часов. Руководители подразделов используют время приблизительно так как и главные специалисты. Когда речь идет о полезной занятости, то имеется в виду перечень работ, видов деятельности, принятия решений и т.д., которые входят в компетенцию только этих руководителей.

Планировать личное рабочее время руководителя необходимо так как и все другие виды деятельности организации.

Планирование призвано обеспечить рациональное использование Ани-| более ценного ресурсу – времени. Чем лучше распределено (то есть спланировано) время, тем лучше оно может быть использовано в личных и профессиональных интересах руководителя. Планирование как составная часть рациональной организации личного труда руководителя значит подготовку к реализации целей и структуризации времени. Планирование ежедневной работы, средне и долгосрочных заданий и результатов позволяет не только рационально использовать время, но и достичь успеха и быть уверенным в себе.

Аналогично тому, как фирма планирует стратегию своей деятельности, каждый человек должен думать о будущем и не поддаваться течению событий.

Главное преимущество планирования работы заключается в том, что оно приводит к значительной экономии времени в целом.

Существует оптимум затрат времени на планирование, после которого дальнейшее увеличение времени на планирование становится неэффективным от общего планового периода (год, месяц, неделю, день) Такой оптимум должен составлять не более 1%.

Однако формальное планирование может создать ряд ценных и существенных факторов для успеха организации.

1. Если комплекс работ решает конкретную задачу и направлен на конечные цели управленческой деятельности, то хорошо разработанные планы обеспечивают их достижение. Планирование определяет что, кого, когда, где, как, сколько и зачем нужно для достижения данной цели. Таким образом, оно является средством создания звена между постановкой цели и более полным планом ее реализации.

2. Планирование позволяет оценить практические возможности достижения целей. Оно является единственным средством формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

3. Планирование облегчает поиск лучших и более эффективных путей достижения целей организации.

4. Планирование обнаруживает и устанавливает зоны потенциальных проблем и неожиданных следствий.

5. Планирование обеспечивает основы для оценки расходов и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.

6. Планирование является основой для контролю. Чтобы контроль был эффективным, его стоит тесно связать с планированием. Такое увязывание является очень важным для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Эффективный количественный метод его осуществления – это составление графиков, расписаний и бюджета.

7. Планирование помогает определить нужные рабочие взаимодействия и взаимоотношения. Поскольку оно служит для формирования целей, то помогает создать единство общих целей внутри организации.

8. Планирование позволяет предусмотреть обстоятельства, которые стоит учитывать при достижении целей. Формальное планирование способствует снижению риска в процессе принятия решений.

2. Целевое планирование работы менеджера

Цель - то, к чему стремятся, ориентир, который намечено достичь. Она определяет конечный результат. Необходимо осознавать, что здесь имеется в виду не то, что ми делаем, а то ради чего ми это делаем. Цель – это своего рода вызов, что побуждает к действиям; это конкретное состояние определенных характеристик организации, достижение которых является желаемым и на достижение которых направлена деятельность данной организации. Даже наилучший способ работы напрасен, если ми предварительно четко не определим то, чего хотим. В свою очередь, чтобы поставить эти цели, нужно думать о будущем. Цель дает понять, в каком направлении необходимо двигаться. Значимость целей очень тяжело переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, которая используется в организации, кроме того, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных сотрудников, и организации в целом.

Постановка цели – это сознательное выполнение своих действий для ее реализации. Постановка целей – это постоянный процесс, поскольку в процессе деятельности руководителя может выясниться, что те или другие параметры изменились, что приводит к необходимости изменения цели. Именно в постановке целей заключаются основы деятельности предприятия и его успешное будущее. Если у руководителя существует осознанная цель то туда же направлены и все неосознанные цели руководителя, то есть цели служат для концентрации сил на важных направлениях.

Постановка цели проходит такие этапы:

· нахождение цели;

· анализ цели;

· формирование цели.

Нахождение цели

Для достижения успеха необходимо правильно выбрать цели. Для этого необходимо ответить для себе на такие вопросы:

- Каких целей ми хотим достичь?

- Согласовываются ли они между собой?

- Существуют ли так называемая главная цель и некоторые промежуточные на пути к главной цели?

- Знаем ли ми, что можем сделать для этого (сильные стороны) и над чем нам еще нужно работать (слабые стороны)?

Анализ цели

Анализ цели представлявляет собой своего рода реестр личных ресурсов (средств для достижения целей) и позволяет выяснить, что стоит поощрять (сильные стороны) и над чем еще нужно работать (слабые стороны).

Наличие целей является необходимым условием для успешного функционирования организации в долгосрочной перспективе. Но если определенные цели являются ошибочными, это может привести к очень серьезным негативным последствиям как для организации в целом, так и для конкретных руководителей и их подразделов.

Накопленный в бизнесе опыт позволяет утверждать, что цели организации должны отвечать таким требованиям:

· Цели должны быть досягаемыми. Обычно, цели должны содержать определенный вызов для сотрудников и подчиненных руководителя, который выдвигает данные цели. Цели не могут быть достаточно легкими для достижения. Но они также не могут быть нереалистичными, такими, что выходят за предельные возможности исполнителей. Нереальные цели приводят к демотивации| работающих и потери ими ориентира|, что очень негативно отражается на деятельности организации.

· Цели должны быть конкретными и измеримыми. Для того чтобы рабочие осознали, что в действительности от них требуется, цели должны быть конкретными и понятными, иначе работающие могут неверно их понять и между руководством и подчиненными постоянно будут возникать конфликты и недоразумения. Это значительно ухудшит психологическое состояние коллектива и условия труда, и как следствие – уменьшится уровень производительности труда. Цели должны быть также измеряемыми. Это позволит лучше мотивировать работников и осуществлять в будущем контроль за их деятельностью.

· Цели должны иметь конкретный часовой горизонт. Сегодня время является наиболее ценным ресурсом организации. Рациональное его использование предоставляет организации дополнительные преимущества над конкурентами. Руководство организации должно уделять значительное внимание экономии времени. Цели должны быть достигнуты в строго установленные сроки. Нарушение этих сроков может рассматриваться как невыполнение| установленных целей.

· Противоречивость целей. Цели должны быть согласованы между руководителями, для того чтобы структурные подразделения совместными усилиями достигали их, а не мешали друг другу.

Путем анализа своих возможностей мы определяем, что вообще можем сделать, то есть каким потенциалом для достижения целей владеем. Речь идет о последующем развитии этого потенциала.

Формулировка цели

Это последняя ступень при постановке целей. Эта конкретная формулировка практических целей для следующей стадии планирования.

«Установить сроки – сформулировать результаты».

В любой большой организации, которая имеет несколько структурных подразделений и несколько уровней управления, создается иерархия целей, которая представляет декомпозицию целей высшего уровня в целях низшего уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:

· цели высшего уровня всегда носят более широкий характер и имеют более длительный часовой интервал достижения;

· цели низшего уровня являются средствами для достижения целей высшего уровня.

Да, краткосрочные цели, которые выплывают из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, они “подчинены” долгосрочным целям. Краткосрочные цели будто устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно путем достижения краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей. Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Иерархия целей играет очень важную роль, поскольку она устанавливает взаимозависимость подразделов организации и обеспечивает ориентацию всех подразделов на достижение целей наивысшего уровня.

3. Методы планирования личного труда менеджера

Установка сроков и графиков выполнения заданий способствует планомерности работы. Но кроме планирования сроков необходимо добиваться эффективного использования тех небольших периодов свободного времени, которые могут образоваться в процессе работы, перерывов и разных пауз. Для этого менеджеру рекомендуется разработать определенный режим дня, который должен им придерживаться, уточняться и постепенно превращаться в постоянную норму. Сутки разделяются на строго определенные отрезки времени, определенные для работы, самообразования, питания, отдыха и т.д. Учитывайте, что режим вносит ритм в деятельность, позволяет выработать необходимые стойкие привычки. А это значительно сокращает потери времени на всякого рода «раскачивание», «включение» в работу.

Гибкое планирование работы.Выполняя такое планирование необходимо стремиться к тому, чтобы определенные моменты вашей ежедневной программы были внесены в ваш распорядок дня. Такие моменты зависят от специфики работы менеджера. Однако при планировании задач, решаемых непосредственно вами и членами коллектива, не следует строго регламентировать выполняемые работы. Необходимо добиваться от членов коллектива достижения этой цели. В этом случае способ выполнения задач останется полностью в собственной компетенции исполнителя, что является в некоторой степени условием развития его творческих способностей.

При выполнении этой работы рекомендуется на отдельном листе бумаги перечислить все будущие задачи по степени их важности, потом пытаться их выполнять в том же порядке, вы вскоре убедитесь, что этот элементарный прием позволит уменьшить расходы времени на выполнение ваших обычных ежедневных контактов, сделав план гибким, учитывающим| специфику вашей деятельности. Выработайте у себя привычку отдыхать не тогда, когда у вас появится возможность, а тогда, когда возникает необходимость расслабиться. План позволяет равномерно и расчетливо выполнять задание и контролировать выполнение.

Гибкое оперативное планирование допускает разработку плана на день или неделю. Как показывает опыт, даже непредвиденные работы можно включить в план дня, зная о них, допустим, утром. Если же они поступают для немедленного| выполнения, то оперативный план дня или недели можно откорректировать, а не отбрасывать совсем.

Планируя работу на день, менеджеру целесообразно определить сначала:

1.Кому и какие поручения даны (с указанием срока выполнения);

2.Список лиц, с которыми необходимо переговорить;

3.Где побывать, что обсудить или проконтролировать (например, выполнение срочных и ответственных заданий);

4.Время для бесед с членами своего коллектива, для участия в сборах, заседаниях.

Оперативные гибкие планы можно использовать и для учета расходов времени, регистрации их выполнения. При этом целесообразно выделять время на подготовку до следующего дня (запись и анализ событий дня, подведения итогов, уточнения объектов, периодичности, объема контроля, планирования на следующий день). Утром уточнять вопросы, намеченные с вечера, и доводить их до членов коллектива. Рекомендуется использовать форму плана, в котором с левой стороны записывают плановое задание, а справа – фактическое выполнение (или изменения).

Планируя свою деятельность, составляйте планы с учетом календарного плана мероприятий вышестоящего руководителя.