Последствия отказа от управления изменениями

ПОЧЕМУ НУЖНЫ ИЗМЕНЕНИЯ?

Люди и организации должны меняться по разным причинам. Вот некоторые из них

• не дать конкурентам опередить себя;

• использовать имеющуюся технологию

• лучше удовлетворять потребности рынка

• увеличить гибкость системы

• сократить издержки

• увеличить фондоотдачу

• увеличить прибыль на вложенный капитал;

• сократить время производственного цикла;

• получить больший доступ к информации;

• получить конкурентные преимущества и (или) превосходство;

• упростить процессы;

• удовлетворить требования регулирующих и контролирующих органов;

• повысить производительность;

• передать выполнение второстепенных функций субподрядчикам на основе аутсорсинга;

• остановить сокращение доли рынка;

• увеличить объем краткосрочных инвестиций по сравнению с долгосрочными;

• повысить удовлетворенность потребителей;

• увеличить прибыль;

• получить доступ к новым рынкам.

Характерные цели перемен

Каждое изменение преследует определенные цели, например:

- централизацию системы управления;

- делегирование полномочий сотрудникам;

- улучшение морального климата в коллективе;

- внедрение новой технологии

- повышение вознаграждения за работу;

- создание новых возможностей для бизнеса;

- увеличение объема функций, которыми можно

- управлять;

- сокращение времени производственного цикла;

- улучшение качества;

- сокращение издержек;

- введение новых должностей и перераспределение

- ответственности;

- выравнивание (оптимизацию) процессов;

- сертификацию на соответствие стандартам ИСО;

- выполнение требований регулирующих и контролирующих органов;

- уменьшение бюрократических процедур;

- улучшение коммуникаций между сотрудниками;

- преобразование программного обеспечения в материальные формы знания;

- уменьшение загрязнения окружающей среды;

- выход на новые рынки.

-

ПОСЛЕДСТВИЯ ОТКАЗА ОТ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

«Век информации прошел. Настал век нестабильности».

Дж. Харрингтон

Что происходит, когда изменениями не управляют? В исследовании компании Gartner Group говорится:

• В течение 2005 г. 40% мировых производителей провели изменения, превышающие их возможности, что повлекло за собой провал свыше 60% проектов (возможно, даже 70%).

• В течение 2005 г. 75% предприятий, планирующих произвести крупномасштабные изменения, оказались не в состоянии оценить должным образом свои организационные возможности и готовность к адаптации, они не выяснили коренные причины того, почему 60% инициатив не увенчались успехом (вероятность 0,8%).

• В течение 2005 г. 65% лидеров перемен отказались признавать потребности в приложении усилий для стабилизации обстановки на предприятии при проведении радикальных изменений, косвенно способствуя возникновению нежелательного сопротивления переменам со стороны сотрудников (вероятность 0,8%). :

Компания Gartner Group считает, что:

• По данным проведенных исследований, 60% начинаний, связанных с преобразованиями, и другие проекты терпят неудачу в результате полной неспособности предусмотреть их социальные последствия.

" Это непонимание, как правило, проявляется в следующем: проводятся ненужные мероприятия, и если их слишком много, запускается спираль падения жизнеспособности и конкурентоспособности организации, из которой последняя не может выйти, так как ее причина непонятна.

• Компании, приступающие к организационным преобразованиям, вначале должны овладеть основными навыками по управлению изменениями и добиться соблюдения сотрудниками необходимых для этого дисциплины и культуры труда.

Везде в мире организации делятся на три категории:

1. Энтропические организации. Они стремятся сохранить статус-кво любой ценой, даже за счет собственной гибели в перспективе.

2. Организации в состоянии хаоса*. Эти компании существуют в условиях непредсказуемости. Они всегда работают в условиях кризиса. В них слабо или совсем не контролируются совершающиеся перемены и то, как они происходят.

3. Управляемые организации. Такие компании обладают ясным видением того, как они хотят добиться изменений и что им для этого нужно. Происходящие изменения являются как бы частью общего плана работы. Проводятся измерения" процессов, что позволяет предсказать их результаты, и если достижение желаемой цели находится под угрозой, могут быть предприняты меры по предотвращению кризисной ситуации.

Крупная автомобильная компания затратила более 40 млрд долл. на создание роботов и разработку передовой техники, что привело к резкому сокращению прибыли. В конце концов компания признала, что ею была допущена ошибка. Во главу угла была поставлена техника, а не люди.

В другом случае предприятие, производящее пищевые продукты, истратило миллионы долларов на разработку специальной компьютерной программы, учитывающей интересы потребителей. Созданная система должна была предоставлять поминутную информацию о том, кто, какие и где совершал покупки. Программа была прекрасно разработана, но ее внедрение закончилось полным провалом. Предполагаемые пользователи системы не захотели отступать от традиционного, знакомого им способа ведения дел. В результате от новшества пришлось отказаться.

ЧТО ТАКОЕ ИЗМЕНЕНИЯ?

Люди стремятся к предсказуемости. Мы чувствуем себя уютно, если ситуация находится под контролем, стабильна и наши ожидания сбываются. В самом деле статус-кво переводится как «когда сбываются ожидания». Нам может не нравиться среда, в которой мы живем, но мы ее знаем, понимаем и приспособились к ней. Изменение происходит, когда равновесие нарушается и ожидания не осуществляются, поэтому его можно определить как неосуществление ожиданий.

Если однажды утром вы придете на работу и не ридите на месте своих стола и стула, ваши ожидания будут нарушены. Что вы при этом почувствуете? Огорчит ли вас эта перемена? Закричите ли вы возмущенно: «Кто взял мои стол и стул?» Перестанете ли работать? Или испугаетесь, что вас уволили и забыли об этом сообщить? Все это происходит в условиях меняющейся среды. Изменения делают организацию менее стабильной. Уровень стресса возрастает. Производительность падает, беспокойство увеличивается, все начинают испытывать страх, сотрудники чаще конфликтуют друг с другом. Однако нельзя назвать изменения «плохим лекарством» только из-за того, что некоторым оно не по вкусу. Следует помнить: перемены — это открывающиеся возможности.

Но нужно быть готовым к тому, что с наступлением перемен люди начнут делать ошибки. Этого не избежать. Как сказал Арт Коллинз, исполнительный директор Medtronic Inc.: «Люди будут ошибаться. Нужно дать им такую возможность и не наказывать за это строго. Конечно, никто не хочет, чтобы просчеты повторялись, но следует учить людей воспринимать изменения не как риск, а скорее в качестве открывающихся возможностей».

На первый взгляд реакция на такую ситуацию должна быть следующей: «Не спешите, не меняйте все так быстро». Наиболее безопасным представляется путь постепенных трансформаций, но обычно все происходит по-другому. Большие изменения требуют решительных действий. Нужны мощные и смелые шаги, чтобы разрушить статус-кво, только так можно привлечь внимание людей и заручиться их поддержкой.

Концепция нулевой дефектности, предложенная Филиппом Кросби, была новым словом в сфере управления в 1970-х гг., но менеджмент не стоит на месте, и изменения происходят постоянно. Ни одна организация не может остановить время, чтобы идеально подготовиться к переменам. Если бы это было возможно, она бы никогда ничего не поменяла. Сделайте все, что в ваших силах, по предотвращению и исправлению ошибок, а затем идите на риск. Например, каждый раз, когда мы работали с текстом этой книги, нам хотелось что-то улушить, но на определенной стадии пришлось остановиться: книгу нужно было сдавать в издательство. Это называется «установить временные рамки» (time-boxing).