Этапы принятия рационального решения

Подходы к принятию решений

В зависимости от характеристик решаемой проблемы и своих индивидуальных способностей руководители при решении проблем могут придерживаться следующих подходов к выработке решений:

· подход на основе интуиции (интуитивные решения),

· подход на основе опыта и здравого смысла (ситуационный по­дход),

· рациональное решение проблем (системный подход).

Подход на основе интуиции.

Характеризуется тем, что руководи­тель осуществляет решение проблемы только на основе ощущения им того, что какое-либо решение в данном случае является верным.

ЛПР при этом не занимается сознательным взвешиванием "за" и "против" каждого альтернативного варианта решения проблемы, и не нуждается даже в понимании ситуации.

В силу слабой обоснованности решений, принимаемых на основе данного подхода, его использование при решении проблем достаточно ограничено и может применяться в тех случаях, когда другие подходы не дают результатов.

С другой стороны, специалист в области управления Питер Шодербек отмечает, что " в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений специалистам среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходиться опираться на интуитивные суждения [1].

Более того, ЭВМ позволяют руководителям уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау.

Подход на основе опыта (ситуационный подход).

Базируется на зафиксированных в памяти руководителя знаниях о способах разреше­ния тех или иных проблемных ситуаций, с которыми ему приходилось сталкиваться в прошлом.

ЛПР использует сведения о том, что случа­лось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации.

Подход на основе опыта во многих случаях может выступать в качестве хорошей основы для решения проб­лем, которые имеют тенденцию к частому повторению.

Для эффективного решения проблем на основе данного подхода ЛПР необходимо располагать возможностями для получения опыта, а также способностями по анализу, обобщению и накоплению фактичес­кой информации.

Ситуационный подход обладает такими очевидными достоинст­вами, как

· быстрота;

· отсутствие необходимости привлечения помощи экспертов, если подобная проблема имела место на предприятии;

· отсутствие необходимости переработки дополнительной информации о проблеме.

Недостатки:

· Применение данного подхода ограни­чено в тех случаях, когда проблемная ситуация сложна, труд­но формализуема или уникальна.

· Сложность формализации, что обуславливается трудностями, связанными с извле­чением знаний, касающихся решения проблем, у опытных специалис­тов и их представлением в виде, пригодном для использования други­ми людьми.

Чрезмерная ориентация на опыт смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за этого руководитель может упустить новую альтернативу, которая могла бы быть более эффективной.

Рациональное решение проблем (системный подход).

Наибольший удельный вес среди проблемных ситуаций, с кото­рыми приходится сталкиваться в настоящий момент руководителям предприятий, составляют такие, которые можно отнести к классу сла­боструктурированных, характеризующихся непредсказуемостью, сло­жностью, отсутствием строгих алгоритмов решений и требующих при своем решении активного участия человека.

Для решения задач данно­го класса лицо, принимающее решение (ЛПР), использует методы и подходы, отличные от тех, которые применяются при решении хорошо структурированных задач.

Для решения проблем, характеризующихся сложностью и уни­кальностью, наибольшее распространение получил в силу своей униве­рсальностисистемный подход или процедура рационального решения проблем.

Именно методам реализации данной процедуры посвящено большинство исследований, касающихся методологии принятия управ­ленческих решений.

Главное различие между решением рациональным и основанным на опыте заключается в том, что рациональное решение не зависит от прошлого опыта.

Рациональное решение описывается с помощью объективного аналитического процесса, этапы которого более подробно будут рассмотрены в следующем разделе.

Укрупнено, в соответствии с данным подходом, руководитель, решая проб­лему, проходит, по мнению большинства авторов, в общем случае через следующие пять стадий:

1. Выявление проблемы

1. Структурирование и диагностика проблемы

3. Проектирование решений

4. Выбор решения

5. Реализация решения

5.2. Основные этапы разработки управленческих решений

Процесс принятия решений при кажущейся простоте - очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подвод­ных рифов, хорошо знакомых профессиональным менедже­рам.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся.

Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой ор­ганизации.

На рис. 5.1. представлен универсальный алгоритм, являющийся обобщением многочисленных схем принятия решения в рамках под­хода, основанного на процедуре рационального решения проблем [5].

В приведенной укрупненной блок-схеме представ­лены основные этапы принятия решения и их технологиче­ская последовательность.

Ниже мы обсудим каждый из этапов разработки и реа­лизации управленческого решения, включенных в блок-схему, сгруппировав их в группы этапов – стадии, в соответствии с той ролью, которую они играют в процессе управления организацией.

Первая стадия разработки управленческого реше­ния включает следующие этапы:

· Интерпретация текущей ситуации.

· Уточнение целей, стоящих перед ЛПР.

· Выявление факта возникновения или существования проблемы. Определение степени критичности проблемы.

Цель стадии - установление факта возникнове­ния или существования проблемы, степени ее критичности, формали­зация постановки решаемой проблемы и приведение ее, если это воз­можно, к некоторому виду, удобному для понимания и проведения дальнейшего анализа.

Этапы принятия рационального решения

Процесс принятия решений очень непрост. Науч­ный подход рассматривает принятие управленческого решения как целостный процесс, который позволяет всесторонне изучить возникшую проблему, проанали­зировать возможные варианты ее решения и выбрать наиболее эффективный из них. Научный подход обес­печивает принятие рациональных решений.Рациональ­ное решение базируется на объективном и глубоком анализе проблемы и учитывает определенные фор­мально-логические требования. В каждой организации практика разработки и принятия управленческих ре­шений имеет свои особенности. Они определяются характером и спецификой деятельности организации, ее структурой, внутренней культурой и т.д. Тем не менее, есть общая для любого процесса принятия ре­шений технология. Она используется в любой органи­зации и сводится к трем стадиям:

1) подготовка решения;

2) принятие решения;

3) реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на мик­ро - и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формули­руются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется раз­работка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных рас­четов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведении его до ис­полнителей, осуществляется контроль за ходом его вы­полнения, вносятся необходимые коррективы и дает­ся оценка полученного результата от выполнения ре­шения.

Способы представления процесса принятия реше­ний различны. В их основе - различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуацион­ный и т.д. В определенном смысле универсальным является ситуационный подход. Он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленчес­кой деятельности, а подготовка, принятие и реализа­ция решения осуществляются на основе всей совокуп­ности информации о ситуации, ее тщательного анали­за и оценок.

Процесс принятия рационального решения может быть представлен следующей схемой.

1. Диагностика проблемы

2. Формулирование ограничений

и критериев для принятия решения

3. Оценка альтернатив

4. Реализация принятого решения

5. Окончательный выбор

Рассмотрим эту схему.

Основным элементом каждого процесса принятия решения является проблема. Проблема всегда связана с совокупностью условий или факторов, которые со­здают определенную ситуацию, оказывающую влия­ние на деятельность организации.

1. Диагностика проблемы. Определение проблемы решения предусматривает оценку ситуации - сопоставление фактического состояния объекта управления с требуемым. Если обнару­живаются расхождения, то, значит, появляется угроза возникновения проблемы, которая требует управленчес­кого решения. Оценка ситуации должна не только вы­яснить наличие или отсутствие отклонений в деятель­ности предприятия, но и определить степень их опас­ности для его функционирования. В зависимости от этой степени определяется тот иерархический уровень, на котором проблема будет решаться. Оценка ситуации ­важная стадия в процессе принятия решения. Поэтому необходимо проанализировать ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы: какие это факто­ры, являются ли они внутренними или внешними по отношению к данной организации.

Внешние факторы практически неуправляемы со стороны менеджеров. Они многочисленны и разнообразны. Важнейшая задача - учесть эти факторы и пред­видеть возможные изменения в их взаимовлиянии.

Например, инфляционные процессы в экономике приведут к снижению покупательной способности и спроса на продукцию, производимую предприятием. Повышение цен на продукцию поставщиков приведет к увеличению затрат на производство продукции и вы­зовет рост цен на нее, что, в свою очередь, повлияет на «отток» потребителей. Потребители при инфляции меняют состав и структуру потребления, что также мо­жет оказать воздействие на спрос. Научно-техничес­кий прогресс вносит существенные изменения в ис­пользуемые технологии, что ведет в конце концов к изменению состава и структуры персонала, меняет кон­курентоспособность продукции.

Анализ факторов, вызвавших проблемную ситуа­цию, дает возможность определить ресурсы, с затра­тами которых будет связано решение проблемы.

Формулирование проблемы для управленческого решения содержит характеристику ситуации, указание причин проблемы и определение уровня решения.

Таким образом, этап диагностики проблемы реше­ния предполагает сбор информации, всесторонний ана­лиз и оценку ситуации, и формулирование проблемы.

2. На этапе формулирование ограничений и критериев для принятия решения необходимо определить кри­терии оценки различных вариантов решения и огра­ничения реализации решений. Применяются различ­ные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них - наибо­лее предпочтительные для решения целей организа­ции. Чаще всего критерии оценки альтернатив реше­ний формулируются в виде параметров экономической эффективности. Наиболее разработаны критерии оценки решений для хорошо структурированных про­блем. С помощью экономико-математических мето­дов определяются лучшие решения по таким парамет­рам, как сроки окупаемости капиталовложений, при­рост доходов и прибыли, минимизация издержек и т.п.

Ограничения формулируются по всем внешним и внутренним факторам решения возникшей проблемы. К внутренним факторам решения относятся внутри­фирменные ограничения: по целям и принятой стра­тегии, ресурсам, организационной структуре предпри­ятия и пр. Внешние факторы отражают рыночные ус­ловия деятельности предприятия. Следует различать постоянные, не зависящие от предприятия, факторы внешней среды, такие как система налогов, таможен­ная и кредитная политика государства и пр., и пере­менные факторы, на которые предприятие может ока­зывать влияние, например, партнеры по кооперации, поставщики, кредитные организации.

3. Оценка альтернатив. Генерирование альтернативных вариантов решений может осуществляться как непосредственно, так и с помощью специальных экспертных процедур.

Использование разнообразных методов формиро­вания управленческих решений направлено на форми­рование возможно большего количества допустимых вариантов решения проблемы. Под допустимым по­нимается любой вариант решения проблемы, удовлет­воряющий принятым ограничениям и обеспечивающий достижение поставленной цели.

При оценке вариантов используется коллективная экспертная оценка, которая обеспечивает большую обо­снованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений. Помимо того, что разрабаты­ваемое решение в этом случае получает разносторон­нюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения спе­циалистов на сравнительную эффективность вырабо­танных альтернативных вариантов решений.

Присравнительной оценке альтернативных вари­антов могут использоваться специально разработан­ные оценочные системы.

Результаты экспертиз по сравнительной оценке аль­тернативных вариантов решений поступают к лицу, которое будет принимать решение.

Наряду с результатами экспертизы, при принятии решения руководитель (лицо, принимающее решение) учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю. Руководитель отдает предпоч­тение тому, а не иному альтернативному варианту ре­шения. Выбор - это волевое действие.

Руководитель обладает правом окончательного вы­бора и несет ответственность за принятое решение (за свой выбор).

5. Реализация принятого решения. Когда решение принято, не менее важной задачей становится его успешная реализация. Для этого нужно выработать план действий: выбрать состав действий и определить последовательность их осуществления, наметить сроки и ресурсы, обеспечивающие осуществ­ление действий, исполнителей, которые будут эти дей­ствия осуществлять. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информа­цию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия. Важная задача руководителя на этом этапе - создать условия для реализации решения. При этом используются как методы прямого воздействия на подчиненных (приказ, распоряжение, администра­тивное давление и т.д.), так и меры материального сти­мулирования работников, воздействия путем авторите­та, убеждения и т.д. Все они направлены на то, чтобы активизировать деятельность людей и в конечном све­те - решить проблему, стоящую перед организацией. Заключительный этап принятия решения предусматри­вает организацию контроля исполнения решения. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, если это целесообразно, должен корректироваться.

Современные управленческие технологии, исполь­зующие компьютерное сопровождение, дают возмож­ность одновременно отслеживать ход реализации зна­чительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д. Непрерывный монито­ринг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

Эта схема процесса принятия решений отражает логику управленческой деятельности, но не ее слож­ность. На практике этот процесс более сложен и до­пускает не только последовательность, но и параллель­ность ряда процедур, что позволяет значительно со­кратить время принятия решений.

Подходы к принятию решений

В зависимости от характеристик решаемой проблемы и своих индивидуальных способностей руководители при решении проблем могут придерживаться следующих подходов к выработке решений:

· подход на основе интуиции (интуитивные решения),

· подход на основе опыта и здравого смысла (ситуационный по­дход),

· рациональное решение проблем (системный подход).

Подход на основе интуиции.

Характеризуется тем, что руководи­тель осуществляет решение проблемы только на основе ощущения им того, что какое-либо решение в данном случае является верным.

ЛПР при этом не занимается сознательным взвешиванием "за" и "против" каждого альтернативного варианта решения проблемы, и не нуждается даже в понимании ситуации.

В силу слабой обоснованности решений, принимаемых на основе данного подхода, его использование при решении проблем достаточно ограничено и может применяться в тех случаях, когда другие подходы не дают результатов.

С другой стороны, специалист в области управления Питер Шодербек отмечает, что " в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений специалистам среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходиться опираться на интуитивные суждения [1].

Более того, ЭВМ позволяют руководителям уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау.

Подход на основе опыта (ситуационный подход).

Базируется на зафиксированных в памяти руководителя знаниях о способах разреше­ния тех или иных проблемных ситуаций, с которыми ему приходилось сталкиваться в прошлом.

ЛПР использует сведения о том, что случа­лось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации.

Подход на основе опыта во многих случаях может выступать в качестве хорошей основы для решения проб­лем, которые имеют тенденцию к частому повторению.

Для эффективного решения проблем на основе данного подхода ЛПР необходимо располагать возможностями для получения опыта, а также способностями по анализу, обобщению и накоплению фактичес­кой информации.

Ситуационный подход обладает такими очевидными достоинст­вами, как

· быстрота;

· отсутствие необходимости привлечения помощи экспертов, если подобная проблема имела место на предприятии;

· отсутствие необходимости переработки дополнительной информации о проблеме.

Недостатки:

· Применение данного подхода ограни­чено в тех случаях, когда проблемная ситуация сложна, труд­но формализуема или уникальна.

· Сложность формализации, что обуславливается трудностями, связанными с извле­чением знаний, касающихся решения проблем, у опытных специалис­тов и их представлением в виде, пригодном для использования други­ми людьми.

Чрезмерная ориентация на опыт смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за этого руководитель может упустить новую альтернативу, которая могла бы быть более эффективной.

Рациональное решение проблем (системный подход).

Наибольший удельный вес среди проблемных ситуаций, с кото­рыми приходится сталкиваться в настоящий момент руководителям предприятий, составляют такие, которые можно отнести к классу сла­боструктурированных, характеризующихся непредсказуемостью, сло­жностью, отсутствием строгих алгоритмов решений и требующих при своем решении активного участия человека.

Для решения задач данно­го класса лицо, принимающее решение (ЛПР), использует методы и подходы, отличные от тех, которые применяются при решении хорошо структурированных задач.

Для решения проблем, характеризующихся сложностью и уни­кальностью, наибольшее распространение получил в силу своей униве­рсальностисистемный подход или процедура рационального решения проблем.

Именно методам реализации данной процедуры посвящено большинство исследований, касающихся методологии принятия управ­ленческих решений.

Главное различие между решением рациональным и основанным на опыте заключается в том, что рациональное решение не зависит от прошлого опыта.

Рациональное решение описывается с помощью объективного аналитического процесса, этапы которого более подробно будут рассмотрены в следующем разделе.

Укрупнено, в соответствии с данным подходом, руководитель, решая проб­лему, проходит, по мнению большинства авторов, в общем случае через следующие пять стадий:

1. Выявление проблемы

1. Структурирование и диагностика проблемы

3. Проектирование решений

4. Выбор решения

5. Реализация решения

5.2. Основные этапы разработки управленческих решений

Процесс принятия решений при кажущейся простоте - очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подвод­ных рифов, хорошо знакомых профессиональным менедже­рам.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся.

Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой ор­ганизации.

На рис. 5.1. представлен универсальный алгоритм, являющийся обобщением многочисленных схем принятия решения в рамках под­хода, основанного на процедуре рационального решения проблем [5].

В приведенной укрупненной блок-схеме представ­лены основные этапы принятия решения и их технологиче­ская последовательность.

Ниже мы обсудим каждый из этапов разработки и реа­лизации управленческого решения, включенных в блок-схему, сгруппировав их в группы этапов – стадии, в соответствии с той ролью, которую они играют в процессе управления организацией.

Первая стадия разработки управленческого реше­ния включает следующие этапы:

· Интерпретация текущей ситуации.

· Уточнение целей, стоящих перед ЛПР.

· Выявление факта возникновения или существования проблемы. Определение степени критичности проблемы.

Цель стадии - установление факта возникнове­ния или существования проблемы, степени ее критичности, формали­зация постановки решаемой проблемы и приведение ее, если это воз­можно, к некоторому виду, удобному для понимания и проведения дальнейшего анализа.