Проблемы внедрения и развития систем качества

1 Руководители заняты «текущей» работой, борьбой за выживание, некогда остановиться и подумать. Особенно если условие сертификации системы качества свалилось «как снег на голову». Идя по пути наименьшего сопротивления, пытаются или купить готовые документы СК, или купить сертификат на СК. В лучшем случае нанимают специалиста и говорят: «тебе за это платят зарплату, ты и делай систему качества; не отвлекай от настоящей работы», не понимая, что система качества не может быть сама по себе, работа сама по себе. Таким образом, тратятся громадные деньги, рождаются горы бумаг, слово «качество» вызывает аллергию у персонала и особенно у руководителей среднего звена.

2 Максимализм. Или всё или ничего. Система качества не панацея от всех болезней предприятий, а эффективный инструмент анализа производства, общего руководства. Но ею как всяким инструментом, надо уметь пользоваться: ведь и молотком можно гвоздь забить, а можно по пальцу.

3 Всеобщий пессимизм: «всё равно ничего не получится».

4 Горе от ума. «Мы и так видим проблемы. Главная – нет денег». А раз эту, главную, решить нельзя, то зачем заниматься «мелочами»?

5 «Не были мы ни на каких Гаити. Нас и здесь неплохо кормят». Работаем как умеем, всё равно не выгонят. И так сойдёт. «Да за такую зарплату».

6 Строгость законов вполне искупается необязательностью их исполнения. Зачастую в связи с разработкой СК в соответствии с ИСО-9000 говорят, что надо разрабатывать процедуры. Если деятельность по этому направлению не была документирована, то действительно надо. Но это только одно требование ИСО, другое требование заключается в необходимости внедрения этих процедур, т.е. заставить «работать» документы. А для этого и документы должны быть чёткими, однозначными, конкретными; и выполнять надо то, что в них записано.

7. Нежелание выявлять и показывать проблемы. Вдруг накажут. Вдруг начальник подумает, что под него «копают».

8 Незнание и нежелание изучать ИСО, делать «лишнюю» работу. Легче объяснить те недостатки, которые найдут какие-нибудь комиссии. Да и на устранение таких недостатков (которые увидела высокая или строгая комиссия) обычно выделяются деньги, время, люди.

9 Шовинизм. Подумаешь: ИСО! У нас «спёрли», а теперь нас учат.

10 Внутренние проверки не соответствуют нашему менталитету. «Не выносить сор из избы». Каждое подразделение – «государство в государстве». Начальство любит только «победные» рапорты, зачем же его огорчать.

11 Наличие на предприятиях, как правило, разных систем, которые переплетаются, частично дублируют друг друга; непонятно где заканчивается система охраны труда, а где начинается система качества или культура производства или безопасности. За каждую из таких систем отвечают разные люди. Координация возможна только высшим руководителем.

Что делать?

Как говорил Жванецкий: «надо очень хотеть; кто не очень хочет, тот не очень получает». То есть, если решение о внедрении системы качества принимается между делом, как дань моде, формально результативность такой системы качества будет нулевая.

Поэтому первым и главным условием успешного внедрения системы качества является осознание высшим руководством того факта, что только при постоянном участии, личной заинтересованности можно построить эффективную систему качества.

Вряд ли это возможно без обучения по системам качества. С другой стороны, ввиду занятости высших руководителей курс обучения должен быть кратким. Может быть, включить в программы подготовки/переподготовки, проводимые в различных институтах повышения квалификации?

Второе важное условие – подготовка по системам качества специалиста своего предприятия. Дело в том, что консультационные фирмы не смогут вникнуть во все особенности предприятия. Кроме того, даже добросовестные консультанты объективно заинтересованы в увеличении объема работ по подготовке к сертификации, что приводит к ненужному усложнению документации, самой системы качества. На самом деле степень документированности на предприятиях и так высокая. «Свои» специалисты, обученные по системам качества, смогут проанализировать существующие документы, переработать, дополнить, пересмотреть. Консультанты, скорее всего, предложат всё разработать заново. При этом документы, наверняка, не будут работать: формулировки типа «идентификация процессов», «критерии качества», конечно, правильные, но для рядовых исполнителей непривычные. Это не значит, что консультантов вообще привлекать не надо, просто роль консультанта должна быть «лоцманской», направляющей, а делать всё должны «свои». Необходимость привлечения консультантов обусловлена ещё и тем, что «нет пророка в своём отечестве», то есть директор не всегда с должным вниманием относится к мнению «своих».

Разработка процедур

Очень желательно, чтобы процедуры написали те специалисты, которые выполняют эти работы. При этом процедуры получатся точные, конкретные, «без воды». Человеку легче выполнять то, что придумал он сам.

Даже сам процесс разработки и согласования процедур выявит «узкие места», проблемы взаимодействия подразделений. Как уже говорилось, предприятие само определяет глубину (степень) документированности по каждому из направлений деятельности. Важно только, чтобы процедуры отвечали на вопросы: кто, что, когда, каким образом делает; как подтверждается выполнение (контроль), фиксируется результат. Для этого желательно разработать положение, в котором определить порядок разработки и выпуска процедур системы качества, определить структуру (разделы) процедур.

Внутренние проверки (ВП) системы качества являются обязательным условием сертификации системы качества, то есть должна быть проведена хотя бы одна полная (по всем подразделениям) ВП. Методы проверки, график проверки, требования к оформлению отчета (форма акта или протокола, формы для регистрации несоответствий) должны быть определены в документированной процедуре (п. 8.2.2 ИСО-9001). Пожалуй, внедрение эффективной системы внутренних проверок – самое трудное требование ИСО. Здесь особенно важна решимость высшего руководства выявлять и устранять проблемы.

Очень важно понимать, что во многих проблемах может оказаться «виноватым» именно руководство (не выделялись ресурсы, не оказывалось необходимое содействие, не проведено обучение, не решены проблемы взаимодействия подразделений).

Важно, чтобы по выявленным проблемам действительно устранялись причины, а не сводилось всё к наказанию сотрудников.

Вообще психологическое сопротивление сотрудников проведению внутренних проверок преодолеть очень тяжело, просто приказать проводить проверки – толку не будет. Хорошо бы на этапе внедрения системы внутренних проверок было участие в проверках высшего руководства. Как один из методов проведения внутренних проверок можно предложить метод самооценки подразделения, при котором подразделению по каждому из направлений предлагается ответить на вопросы: как подразделение участвует в деятельности, каким документом определено, как подтверждается выполнение, фиксируется результат. Комиссия рассматривает отчет, документы, определяющие деятельность данного подразделения, доказательства правильного выполнения деятельности. При таком подходе устраняется опасение проверяемого, что комиссия будет копаться в его «грязном белье». Наоборот, ему даётся возможность предоставить доказательства того, какой он хороший. Несоответствия всё равно можно будет увидеть (там, где нет доказательств «правильности»). Тем более проблемы обычно действительно известны внутри предприятия, внутренние проверки в данном случае лишь повод подойти к их решению на систематической основе; «высветить» те проблемы, к которым «привыкли». Да и цель внутренних проверок не в том, чтобы найти недостатки, а в том, чтобы недостатков не было, то есть проверяемый сам найдёт недостатки во время самооценки и по возможности их устранит.

Мировой опыт показывает, системы менеджмента качества – эффективный инструмент развития производства. Нам надо только научиться правильно им пользоваться.