Что такое творчество и инновация?

Творить означает создавать, а “инновация” означает нововведения.

“Лучший способ получить хорошую идею—это получить много идей.”

Творить означает создавать, а “инновация” означает нововведения. Так что по этим определениям возможно создание многих далеко не новаторских вещей. Создание тысячи похожих идей не приведет вашу организацию или отдел на новый уровень, тогда как одно нововведение может, а правильное нововведение сделает это. Лауреат Нобелевской премии Линус Полинг сказал: “лучший способ получить хорошую идею—это получить много идей.” Так что заниматься творчеством—это путь к тому, чтобы заниматься инновацией.

Абсолютно новые идеи для инновации встречаются редко, но есть много существующих идей, которые можно взять из одного контекста и приспособить для другого. Например, рассмотрим привилегию на продажу товара со скидкой. Самая первая такая привилегия была новшеством в способе развития и управления бизнесом, но эта идея уже использовалась некоторое время в другом контексте, как привилегия юридической неприкосновенности или освобождения от налогов. Прежде чем знакомиться с техниками, стоит затратить время на то, чтобы выявить препятствия.

Препятствия творчеству и инновации

Сейчас я расскажу вам о четырех основных препятствиях, которые, по моему опыту, являются основными ограничениями для творческого мышления и выработки новаторских идей.

Привычные процессы мышления

Я заметил, что там, где сама природа работы требует быстрого мышления, и где результативность измеряется во времени, которое требуется для перемещения от проблемы к решению, иногда есть тенденция слишком быстро переходить от проблемы к решению. Это особенно остро выражено, если слышишь, что проблемы описываются в виде решений.

Пример этого—ограничение способности повысить производство из-за того, что оборудование максимально загружено. Сказать “нам нужно затратить средства на дополнительную производственное оборудование” означает определить решение, и тем самым блокировать выработку любых других решений. Полезнее сказать: “мы работаем, полностью загружая оборудование”, и открыть возможности для создания более широкого выбора решений, например: заключить контракты на дополнительную работу вне предприятия, использовать сезонные колебания спроса, сократить количество доработок, и так далее.

Вы можете расширить свой взгляд на проблему, разными способами ее себе представляя.

Привычные процессы мышления ограничивают перспективу (см. рисунок 1.1). Вы можете расширить взгляд на проблему, разными способами ее себе представляя, и техники этой главы предназначены именно для этого.

Рисунок 11.1

Перспектива

Проблема

Узкая перспектива привычного мышления

Широкая перспектива гибкого мышления

Решение Решение Решение Решение Решение

Действия “во-времени”

Вы когда-нибудь наблюдали за группой одиннадцатилетних мальчиков, играющих в футбол? Они настолько увлекаются игрой, что все вместе бегут за мячом, где бы он ни оказался. Нет никакого плана, кроме того, чтобы получить мяч, ударить по нему в общем направлении цели, и бежать за ним. Когда они взрослеют, они открывают для себя тактику и стратегию.

Некоторые люди работают таким образом. Они полностью поглощены тем, что они делают, и почти не тратят время на рефлексивное * обдумывание. Они находятся “во-времени” (см. главу 2, рисунок 2.4), и их стиль мышления зависит от того, что происходит. Вы можете заметить тех, кто мыслит действиями, в тот момент, когда они изучают новую компьютерную программу. Они предпочитают поиграться с ней, а не читать руководство. На протяжении рабочего дня они почти автоматически взаимодействуют с событиями, почти без никаких рефлексивных мыслей во время каждого вида работы.

Находиться “во-времени” может быть очень занятно, и это может прекрасно побуждать к действиям, но чтобы расширить свои взгляды на проблему, нужно переключаться между “во-времени” и “через-время”. Состояние “во-времени” может иметь свои преимущества в решении проблем. Одно из них—склонность высказывать импровизированные мгновенные замечания, которые полезны при мозговом штурме в группах.

Убеждения и ценности

У каждого есть способность создавать и вносить новое.

Вопреки мнениям некоторых людей, люди, занимающиеся маркетингом, не имеют монополии на творчество и инновацию. Не имеют ее и художники, поэты, ученые и режиссеры. У каждого есть способность создавать и вносить новое, и начать усовершенствования нужно с того, что исследовать свои убеждения. Если вы считаете, что вы не творческий человек, или что у ваших творческих способностей есть ограничения, то именно так вы скорее всего и живете.

Ограничивающее убеждение может мешать вам развивать свои способы творческого мышления—так что поменяйте их на убеждения, которые будут поддерживать и поощрять вас расширять свои взгляды на проблемы. Вдобавок стоит проверить свою идентичность и ценности. Если для вас не ценно быть творческим, вы вряд ли направите энергию на развитие своих творческих способностей. Аналогично, если вы не связываете себя с инновацией как частью своей идентичности, это может серьезно мешать творческим способностям.

Речь

Какой язык предпочитают люди в вашей организации?

Для творчества и инновации нужно любопытство, для которого есть язык—язык вопросов. В организациях есть еще один язык—язык действий. Во время вашего следующего дня на работе замечайте, что люди говорят, и как часто используется каждый язык. Можно провести связь двух этих языков с метафорой из первой главы, в которой язык действий используется людьми, реагирующими “поражением”, “простейшей реакцией” и “словесными ухищрениями”, а язык вопросов используется людьми, реагирующими с “любопытством”. Какой язык предпочитают люди в вашей организации?

Язык действий заключается в диалоге, тема которого—делать, достигать, анализировать, оценивать, полезность и необходимость. Язык любопытства менее конкретен, и больше связан с созерцанием, воображением, и возможностями. Есть место и время для обоих этих языков, но в некоторых организациях вознаграждаются только действия, так что люди затрачивают все свое время на действия, и совсем мало времени на обдумывание и любопытство. Я продолжу тему важности речи, говоря о стилях мышления и разных типах проблем в организациях.

Типы проблем в организациях

Я хотел бы выделить только две категории проблем—сужающиеся и разветвляющиеся.

Сужающиеся проблемы

К этой категории относятся многие из повседневных рабочих проблем, которые на первый взгляд могут казаться сложными и неоднозначными, но на самом деле для их решения нужен только логический процесс мышления. Эти проблемы находятся в относительно небольшой части общей системы организации, и их можно аккуратно направить к конкретному решению. Для сужающихся проблем легко разработать методики. Можно разработать формулу для решения будущих случаев сужающихся проблем. На рисунке 11.2¹ показана сужающаяся проблема. Заметьте свой стиль мышления при ее решении.

Рисунок 11.2

Проблема сужающегося типа

Найдите недостающий квадрат

А Б В Г Д Е Ж З

Какой процесс мышления вы использовали для решения этой проблемы? Многие начинают с того, что сравнивают квадраты. Для решения этой проблемы нужна формула или процедура, основанная на отношениях. И проблема, и решение содержатся в представленной рамке информации. Нужная вам формула: слева направо, начиная с верхнего левого квадрата X (первый квадрат) + Y (второй квадрат) = Z (третий квадрат), и пятнистый круг поместить на второй план. Правильный ответ—квадрат В.

Вы можете себе представить, как трудно было бы это решить, если каждый квадрат был бы частью набора из десяти квадратов с немного отличающимися рисунками, и были бы еще девять людей, которые просили бы вас помочь решить похожую проблему? Вот здесь обретает смысл идея разветвления.

Разветвляющиеся проблемы

На разветвляющиеся проблемы часто оказывает влияние гораздо большая часть организации, и чем больше вы стараетесь применить логический процесс мышления, тем более разветвляющейся становится проблема, часто разветвляясь на много разных направлений, из-за чего ее трудно представить как нечто единое. Обдумайте следующую ситуацию.

Сопротивление изменениям

Сотрудники отдела обслуживания компании, специализирующейся на коммуникациях, не заинтересованы в повышении качества процессов работы. Они напряженно работают, и хорошо ладят как команда, но согласны продолжать работать неподходящими методами и приемами. Они считают, что за внесение поправок ответственны не они, а менеджеры. Этот отдел долго и напряженно старается поддерживать уровень обслуживания, и теперь проявляет признаки сопротивления требованиям руководства и клиентов улучшить работу.

Это типичная сужающаяся проблема. Может быть много причин, по которым люди сопротивляются изменениям, и когда вы начнете проводить их мозговой штурм, вы скоро заполните свой альбом плакатов. Может быть сколько угодно различных факторов, действующих одновременно, и некоторые из них могут быть не заметны на первый взгляд.

Распространенный ответ на эти “человеческие проблемы”—реакция словесных ухищрений—вкладывание огромных ресурсов в разработку и внедрение всеобъемлющих систем измерения и улучшения качества. Часто основная проблема остается нетронутой, потому что реакция словесных ухищрений дала решение, тога как нужно было больше любопытства, чтобы понять, почему проблема вообще есть.

Мелкая рыбешка

Это интересная ситуация. Менеджер сборочного цеха желает сократить количество бракованных частей, которые он получает от разных производственных подразделений компании. Его часть работы—одна из самых мелких, и дает наименьший вклад в товарооборот группы. Каждый занят более важными областями бизнеса. Даже его директор проводит большую часть времени, выполняя другие обязанности. Как может менеджер по сборке убедить других менеджеров по производству включиться в план по повышению качества?

Для проблем такого типа нужен стратегический план воздействия и убеждения. Решение может не содержаться в предоставленной информации, так что проблему нужно раскрыть с помощью реакции “любопытства”.

Обе эти проблемы лучше поддаются визуальной стратегии, чем любому другому типу мышления. Если вы будете использовать внутренний диалог и методичный стиль для таких разветвляющихся проблем, вы можете прийти к неподходящему решению. Люди—это костяк организации. Можно рассматривать изменения процессов работы, не учитывая влияние людей, и делать это в стенах комнаты собраний руководства. Но делать так —чрезвычайно близоруко и глупо. Слушание, понимание, и участие—это смазка для колес изменений. Но слушать только по телефону означает игнорировать 55 процентов общего сообщения (см. главу 7).

Менеджеры, которые вкладывают время в продуктивное двустороннее общение с людьми, могут извлечь больше из своей визуальной модальности. Они могут замечать больше по физиологии и интонациям голоса. Многие разветвляющиеся проблемы сложны, потому что в них участвуют люди. Если удалить людей из уравнения, многие проблемы организации становятся сужающимися. Вот пример простой ситуации:

Один менеджер решил, что для связей с общественностью будет прекрасно, если все сотрудники будут носить значки с надписью “Полностью Привержены Качеству”. Этот менеджер собирает всех вместе и говорит: “Я хочу, чтобы вы все носили эти значки, как знак для наших заказчиков, что вы привержены Качеству.” На самом деле оказывается, что значки носят,—но только тогда, когда приходит менеджер.

В данном случае, у этого менеджера не было достаточной остроты восприятий, чтобы уловить по невербальным реакциям, что есть проблема с ношением значков. Уловить не только это, но и что проблема на самом деле не в значках, а в том, как менеджеры вообще обращаются с сотрудниками. Эти признаки могут быть незаметны для тех, кто использует стратегию внутреннего диалога, методичного мышления. Полезнее быть в интенсивном состоянии “аптайм”, с мышлением в режиме постоянного любопытства. Это увеличит вашу гибкость в том, чтобы справляться с глубокими разветвляющимися проблемами типа этой.

Носить или не носить значки, может казаться несущественным, и само по себе это так. Тем не менее это раскрывает гораздо более глубокую проблему непродуктивных отношений между менеджером и сотрудниками. Если заняться этим вопросом, он может гораздо шире повлиять на такие важные области, как продуктивность, эффективность, производительность и так далее.

Сильно визуальная стратегия с аудиальным содержанием и состоянием любопытства поможет вам раскрыть пространство, в котором находится разветвляющаяся проблема, но если вы упускаете 93 процентов невербального сообщения от людей, вы скорее всего упускаете их и в своих умственных образах. Если вы хотите представить себе, как менеджер или группа отреагируют на новую процедуру, вы получите информацию лучшего качества, создав качественные визуальные образы, содержащие физиологию и аудиальные интонации.

Визуализация

Одними из самых творческих людей этого века были Альберт Эйнштейн ² и Уолт Дисней ³. У них обоих была очень хорошо развита визуальная модальность, и оба они проводили много времени в снах наяву, увлеченные своими внутренними кинофильмами. Эйнштейн вспоминал, что как-то на уроке математики он вообразил себя сидящим на луче света, и этот сон наяву привел его к “теории относительности”. Эйнштейн обладал достаточной остротой восприятий, чтобы заметить, что его мысли порождаются образами. Он развил свою визуальную модальность, сдерживая слова и мысля одними картинками, тем самым сняв ограничения своего воображения. Уолт Дисней использовал мощное воображение, чтобы придумывать чудесные новые мультфильмы, и он также использовал звуки и движение, чтобы создавать в уме полный визуально—кинестетический—аудиальный опыт для своих зрителей.

Зрительное воображение лучше подходит для разветвляющихся проблем. Язык ограничивает возможности. Все же во многих организациях, особенно в тех, которые сосредоточены на действиях и реакциях, недопустимо, чтобы тебя заметили просто смотрящим в окно. Способность “принимать решения на ходу” вознаграждается в организациях, ориентированных на действия, и я согласен, что сегодня это очевидно необходимо для менеджеров. Тем не менее качество решений, принимаемых “на ходу”, зависит от способности переключать стили мышления во время разговора.

Следующее упражнение основано на творческой стратегии Уолта Диснея, которая будет подробнее объяснена в следующей главе. По мере практики, это упражнение поможет вам быть более творческим, новаторским и решительным “на ходу”.

УПРАЖНЕНИЕ 8

Принятие решений на ходу

Эту стратегию можно использовать в любой ситуации, где требуются творческие решения обсуждаемой проблемы. Содержание не имеет значения.

1. Представьте себе ситуацию и постройте возможные решения (визуальное конструирование). Позвольте своему воображению вырваться на волю—вполне можно быть странным и оригинальным. Примите позу мечтаний (голова немного приподнята и склонена влево, глаза направлены вправо вверх, дышите верхней частью груди).

2. Покритикуйте свою зрительную идею, используя внутренний диалог (аудиальное цифровое). Примите позу критической оценки (голова немного наклонена вниз, левая рука на подбородке, указательный палец направлен в сторону уха, глаза вниз влево, дышите средней частью груди).

3. Вообразите, что вы решили принять какое-то решение. Как вы себя чувствуете, приняв его? Почувствуйте, есть ли сигналы неконгруэнтности (кинестетика). Примите позу реальности (голова немного наклонена вниз, глаза вправо вниз, дышите животом).

4. Если на третьем шаге кинестетика неконгруэнтна, повторите шаги 1-4, используя как содержание новые визуальные идеи.

5. Если на третьем шаге кинестетика конгруэнтна, повторите шаги 1-3 со своим решением как содержанием. Если на третьем шаге кинестетика конгруэнтна во второй раз, доверьтесь своему решению и примите его.

Завершите технику.

У этой техники есть один вариант, когда нужно выбрать одну из двух идей. Тогда нужно построить образы каждого решения, рядом друг с другом в какой-то удаленной точке, и переводить взгляд с одного на другое, замечая отличия. В связи с тем, что в этом варианте сравниваются две выработанные идеи, и не находятся новые альтернативы, не обязательно смотреть вправо вверх. Остальные шаги такие же—возьмите то решение, которое кажется самым подходящим, и проведите его через процессы внутреннего диалоги и кинестетики. Это скорее не стратегия творчества, а стратегия принятия решений, но она чрезвычайно полезна для принятия решений “в рабочей обстановке”. Стоит потренироваться в этой стратегии, можно настолько ее развить, что весь процесс будет проходить за несколько секунд.