Глава первая. Организация будущего: будущее наступило.

Отчет Deloitte 2017

Глава первая. Организация будущего: будущее наступило.

Поскольку цифровые технологии преображают бизнес-ландшафт, успешными организациями будущего, скорее всего, будут те, которые могут двигаться быстрее, быстрее адаптироваться, быстрее учиться и воспринимать динамичные запросы к карьере.

Высокоэффективные организации сегодня существуют в виде сетей, координируемых посредством культуры, информационных систем и мобильности талантов. Компании ориентированы на перепроектирование самой своей организации, при этом почти половина активно изучает и разрабатывает новые модели. И многие организации не только разрабатывают, но и создают эту новую организацию. Поскольку сети и экосистемы заменяют организационные иерархии, традиционный вопрос «На кого вы работаете?» был заменен на «С кем вы работаете?»

88% респондентов опроса этого года считают, что построение организации будущего является важным или очень важным вопросом. Более трех человек из пяти (59%) считают, что этот вопрос очень важен — на 3% больше, чем в прошлом году. Тем не менее проблемы остаются: только 11 процентов респондентов считают, что они понимают, как построить организацию будущего.

Почему организационный дизайн попадает на первое место в списке, как наиболее важная тенденция, в исследовании Global Human Capital Trends в течение двух лет подряд? Ответ прост: то, как сегодня работают высокоэффективные организации, радикально отличается от того, как они работали 10 лет назад. Тем не менее, многие другие организации продолжают функционировать в соответствии с моделями индустриальной эпохи, возраст которых составляет 100 лет и более, что связано с унаследованными практиками, системами и поведением, которым непросто противостоять и от которых нужно отказываться для того, чтобы могли произойти реальные изменения.

По мере того, как организации становятся все более цифровыми, они сталкиваются с растущей необходимостью реорганизовать себя, чтобы быстрее двигаться, быстрее адаптироваться, фасилитировать быстрое обучение и охватывать динамичные карьерные потребности своих людей. В этом году ведущие организации проходят стадию проектирования и активно создают эту новую организацию. Тем не менее, многие лидеры бизнеса, похоже, мало уверены в том, что процесс будет правильным.

Эта озабоченность оправдана. Организационный дизайн и изменения сложны. Многие организационные изменения не срабатывают, поскольку они сводятся к упражнению по сокращению затрат. Другие сталкиваются с сопротивлением со стороны руководства компании. Фактически, многие консалтинговые фирмы рассказывают анекдотичные истории о том, что до 70% реорганизаций пробуксовывают из-за «творческого саботажа» со стороны управленческой команды. Разочарование также распространено. Проектирование организации будущего — это сложный, иногда грязный проект, полный проб и ошибок, а не упражнение на бумаге. Это непрерывный, динамичный и в некотором смысле бесконечный процесс. Тем не менее, для компаний, которые сталкиваются этой с проблемой, потери могут быть огромными с точки зрения финансовых показателей, производительности, вовлеченности сотрудников и множества других аспектов.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ДЛЯ СКОРОСТИ, ГИБКОСТИ И АДАПТИВНОСТИ

В прошлом большинство организаций было разработано для получения максимальной эффективности и результативности, что привело к созданию сложных, разделённых по функциям организаций. Эти заточенные на результат бизнес-модели, основанные на предсказуемых коммерческих паттернах, не соответствуют эпохе непредсказуемости и разрушения. Вместо простой эффективности успешные организации должны быть рассчитаны на скорость, гибкость и адаптивность, чтобы они могли конкурировать и побеждать в сегодняшней глобальной бизнес-среде.

СИЛА СЕТЕЙ КОМАНД

Важной частью проектирования для адаптивности является переход от иерархических организационных структур к моделям, где работа выполняется в командах. Действительно, только 14% руководителей считают, что традиционная организационная модель — иерархические уровни, основанные на знаниях в определенной области, — делает их организацию высокоэффективной. Вместо этого ведущие компании стремятся к более гибкой, ориентированной на команды модели.

По мере того как организации совершают этот переход, они обнаруживают, что более мелкие команды являются естественным для людей способом работать. Исследования показывают, что мы проводим на два порядка больше времени с людьми, сидящими рядом с нашим столом, чем с теми, кто находится на расстоянии более 50 метров. Независимо от иерархической схемы организации, реальная ежедневная работа выполняется в сетях. Вот почему организация будущего — это «сеть команд» (см. Рисунок 2).

Лучшие компании построены вокруг систем, которые побуждают команды и отдельных людей встречаться друг с другом, прозрачно обмениваться информацией и переходить от команды к команде в зависимости от проблемы, которую необходимо решить. Различные сети могут иметь разные специализации, такие как инновации или быстрый выход на рынок, но принцип тот же.

Чтобы компания оставалась гибкой, команды должны быстро формироваться и быстро расформировываться. Высокопроизводительные компании сегодня могут создать группу «цифрового опыта работы с клиентами», выбрать отдельных сотрудников для команды и попросить их спроектировать и построить новый продукт или услугу через год или два. Затем команда расформировывается, и члены команды переходят к новым проектам. Это умение перемещаться между командами без риска является критическим атрибутом современных высокопроизводительных компаний.

Недавно ведущий североамериканский банк выступил с инициативой разработать новый способ более быстрой доставки решений пользователям, в то же время конкурируя с финтех- и другими нетрадиционными игроками, которые конкурируют на основе опыта пользователей, цифровых интерфейсов и быстрого вывода на рынок продукции. Предложенная операционная модель сфокусирована на внедрение гибких практик и использование сетевых многофункциональных команд разработчиков, кодеров, бизнес-аналитиков и экспертов по UI/UX дизайну, ориентированных на конкретный результат, продукт. После завершения работы в одной области команды будут перераспределяться и начинать следующий проект. В первоначальных пилотных проектах банк доказал, что такой организационный подход может радикально увеличить скорость цикла разработки; банк планирует постепенно масштабировать модель на всю организацию.

НАЧИНАЯ С «КРАЯ»

Почти все опрошенные компании (94%) сообщают, что «гибкость и сотрудничество» имеют решающее значение для успеха их организации, но только 6% говорят, что они «очень гибкие сегодня»; 19% считают себя «не гибкими». К счастью, в этой области достигнут огромный прогресс. 32% опрошенных считают, что сейчас они проектируют свою организацию, чтобы быть более адаптируемыми и ориентированными на команды.

Высокопроизводительные компании часто сначала разрабатывают эти гибкие модели на «краю» компании. Чтобы добиться дальнейшего прогресса, они сосредоточены на создании нового типа мышления руководства, которое вознаграждает инновации, экспериментирование, обучение и ориентированное на клиента дизайнерское мышление. Короче говоря, если то, что компания должна знать и делать, постоянно изменяется, структура организации также должна измениться.

УКРЕПЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Наделение людей полномочиями принимать решения и полагаться на сети взаимодействий не означает, что люди больше не отвечают за результаты. На самом деле, одним из требований к гибкой сети является использование постановки целей для поддержания успеха.

В командах отчетность становится более прозрачной. Индивидуальные и групповые цели и показатели должны быть доступны всем. Чувство ответственности, которое это может создать, имеет решающее значение для командной и корпоративной эффективности. На самом деле, среди 17 важнейших практик высоко результативного лидерства, способность организации четко определять методы принятия решений и разъяснять ответственность была признана лучшим драйвером выдающихся финансовых результатов.

Например, крупная телекоммуникационная компания в Азии использует работающие в режиме реального времени дашборды, которые измеряют приобретения клиентов, удовлетворенность клиентов, найм сотрудников, удовлетворенность сотрудников и финансовую прибыльность во всей тысяче их небольших команд. Эта инфраструктура, построенная на основе SAP, обеспечивает прозрачность, ответственность и возможность быстрой адаптации всей компании.

Philips Lighting провела серию семинаров по всему миру, чтобы помочь компании определить ее традиционные текущие и будущие ценности, призванные выстроить новую, более инновационную культуру. Компания создала общий манифест вокруг четырех новых культурных ценностей (Pioneering, Caring, Fast и External Focus), чтобы содействовать расширению возможностей команд, быстрому внедрению инноваций и переходу к услугам освещения и новому интернет рынку.

Уроки с передовой

Одним из ключевых качеств организации будущего является способность быстро формировать команды. Это требует четкого понимания навыков каждого сотрудника. Одна огромная организация, которая справилась с этой задачей, — Министерство обороны США (DOD).

Численность DOD насчитывает более 7 млн. человек активного и резервного состава, в том числе персонал категорий «уволенные в запас/готовые резервы», который может быть вызван на службу при необходимости. И, несмотря на огромные размеры, DOD создало одну из наиболее полных и детальных систем управления своими рабочими ресурсами, чем любая другая организация. Для каждого солдата DOD оценивает личный опыт и навыки; фиксирует профессиональные специальности с подробной информацией об уровнях опыта; компилирует полную историю работы, которая включает в себя как навыки DOD, так и все остальные, включая степени и сертификаты.

С помощью этой информации DOD может создавать гибкие и высокоорганизованные формирования — по существу, команды или сети команд — из 7 миллионов человек. За последнее десятилетие DOD разработало способность приводить в действие отдельного человека либо специально подобранную группу в любой точке мира с относительной легкостью.

Для бизнеса пример DOD предлагает ясные уроки. Организации должны создать базовую структуру для понимания и измерения всего набора навыков, имеющегося на предприятии. Большинство организаций не инвестировали в подобную общую структуру; без неё, однако, невозможно четкое понимание всех возможностей. Но одной структуры недостаточно. Система работает только в том случае, если данные являются актуальными и легко доступны.

Еще одним примером организационной гибкости является создание ведущей североамериканской страховой компанией цифровой страховой платформы, которая позволяет потребителям приобретать полисы в Интернете в несколько простых шагов.

Помимо правовых и нормативных задач, связанных с развертыванием такой платформы, у компании не было опыта работы с гибкими программами. Ей пришлось трансформироваться и изучать новые способы работы в одно и то же время. В сущности, организации пришлось реструктурировать себя, чтобы обеспечить более тесное сотрудничество, общение, расширение прав и возможностей сотрудников и поток информации.

Первоначальная структура организации, состоящая из более чем 2200 сотрудников в рамках традиционной модели командно-административного управления, была неподходящей для нового предприятия. Компания создала отдельный штат из примерно 700 сотрудников и подрядчиков, которые напрямую подчинялись старшему вице-президенту и генеральному директору. Предприятие наняло новые таланты и назначило в программу новых сотрудников, что позволило им принимать решения в интересах программы с небольшим влиянием или без влияния со стороны старой организации. Они также создали гибкую организационную структуру и структуру управления, в основе которой лежала методология Agile: сеть команд, сгруппированных по функциональным возможностям продукта, техническим областям и оперативной готовности, и предоставляющих отчет руководителям программ с полномочиями утверждать окончательные решения.

Создание этой программы предоставило сотрудникам множество способов поднимать и рассматривать отдельные задачи, эскалировать решения, когда это необходимо, и, в конечном счете, облегчило совместную работу. С точки зрения талантов, непрерывный коучинг, обучение и объединение сотрудников с другими типами работников (например, с подрядчиками) позволили создать разнообразную и коллегиальную среду, повысить гибкость и устранить препятствия на пути решения.

Старая организация была связана с командой программы для поддержки разработки и реализации программы. Взаимодействие между старой организацией и новой организацией было определено заранее, и, хотя для достижения точки, в которой модель заработала эффективно, требовались время и усилия, это имело решающее значение для успеха программы.

Цифровая платформа, которая выросла из этой работы, изменила то, как люди покупают страховку и создала новый прецедент, как страховщики должны вести бизнес. Теперь компания работает над тем, чтобы привести ключевые компоненты этой гибкой организационной структуры во все предприятие, чтобы ежедневно изменять свой бизнес.

С чего начать

• Рассмотрите скорость изменений: тщательно подумайте о том, как цифровые технологии потребуют ускорения значительно более медленной традиционной операционной модели. Выработайте понимание того, как стратегия, взаимосвязанность, клиенты и пулы талантов будут изменяться в процессе цифровой трансформации.

• Сделайте мобильность талантов ключевой ценностью: сделайте так, чтобы руководители передвигались от функции к функции, чтобы они смогли понять новую, более гибкую карьерную модель. Создавайте процессы, поддерживающие текучесть команды, чтобы члены команды могли быстро вернуться на свою “базу” или перейти в другую команду после завершения проекта.

• Сформируйте группу организационной эффективности: попросите эту группу провести интервью, проанализировать и изучить, как работают действительно эффективные команды, проекты и программы. Изучая названия должностей компаний, систем вознаграждений и карьерных путей, эта группа может помочь наметить путь к более гибкой модели снизу вверх для бизнес-единиц.

• Изучите новые средства коммуникации: рассмотрите такие технологии, как Workplace, Slack, Basecamp, Asana, Trello, Workboard и другие. Затем стандартизируйте и внедрите их в дополнение к основной инфраструктуре организации.

• Внедрите непрерывное управление производительностью с обратной связью. Регулярная обратная связь позволяет людям постоянно переустанавливать цели, изменять проекты и чувствовать вознаграждение за свою «реальную работу», а не только за свою «работу, согласно должностной инструкции». Инструменты опроса сотрудников дают менеджерам непосредственное понимание вклада их работы, поддерживая прозрачность.

Быстрая перемотка вперед

По мере того как этот новый тип организации будет реализован, работа в командах, скорее всего, станет нормой в бизнесе, а динамичность станет организационным отличием. Главными задачами руководителей будут построение и помощь команда . Программное обеспечение, помогающее компаниям получать преимущества от совместной работы, также может стать стандартом.

Ведущие организации будут предлагать динамичные возможности развития и построения карьеры для сотрудников, в то время как компании, которые продолжают действовать по-старому, скорее всего, изо всех сил будут пытаться догнать время. В этом новом мире более гибкие организации будут иметь определенные преимущества, но успешные крупные организации будут идти в ногу, создавая более сильные экосистемы и партнерские отношения, которые расширяют их трудовые ресурсы и возможности.

Глава вторая

Уроки с передовой

Исследовательские университеты высшего уровня предлагают понимание новых подходов для руководителей обучения, которые пытаются приспособиться к требованиям конвергенции. Университет Южной Калифорнии (USC) помогает лидерам разобраться в том, как обучение может стимулировать инновации и дать людям возможность достичь максимальной производительности.

Как и многие организации, USC осознал, что необходимо переосмыслить основу своего подхода, чтобы оказать реальное влияние. Под руководством проректора Майкла Квика и президента Макса Никиаса, USC, поставил перед собой задачу переосмыслить, как обучение может быть использовано как стратегический актив для студента, университета и общества в целом.

USC имеет 19 различных «бизнес-единиц», каждая из которых имеет собственный отчет о прибылях и убытках. Как и многие корпоративные отделы L&D, USC столкнулся с проблемой разрушения основных смысловых блоков. Процесс начался с междисциплинарного мышления, объединив учащихся и исследователей из разных бизнес-единиц. Это дало дополнительные выгоды, но не реальные изменения.

Следующим шагом в эволюции была конвергенция — формирование междисциплинарных команд с нуля, фокусировка на конкретной проблеме, а потом использование всех активов организации для ее решения.

Центр регенеративной медицины и исследования стволовых клеток Эли и Эдит Брод собрал ведущие умы в науке и лучшие таланты из школы кинематографии. Почему киношколы? Потому что она предлагала передовые навыки в области цифровых изображений и виртуальной реальности, ускоряя работу научной команды для решения сложных научных проблем. Это не только привнесло новое мышление в проблему, но и изменило карьеру работников киношколы — яркий пример обучения и конвергенции.

Другим примером является Iovine and Young Academy for Arts, Technology and Business of Innovation, созданная с помощью подарков от основателей Beats. В раннем примере конвергенции, Битс привнесла дизайнерское мышление, инжиниринг и любовь к музыке в прорывной дизайн для гарнитур. По мере роста компании найти правильные таланты оказалось непростой задачей. Чтобы решить эту проблему, Битс работала с д-ром Эрикой Мул, деканом школы дизайна в Роски, чтобы основать академию в USC с упором на “новую грамотность”, включая визуальный дизайн, сотрудничество и итеративный дизайн, технические навыки и деловую хватку . Этот подход привел к прорывному дизайнерскому мышлению, которое применяется в современных исследованиях рака и глобальном спутниковом Wi-Fi для всего мира.

Глава третья.

ОТ ДИПЛОМОВ К НАВЫКАМ

Чтобы определить, будут ли кандидаты эффективными, работодатели переходят от проверки образования к подтверждению навыков. Более четверти ведущих мировых лидеров бизнеса (29%) используют игры и симуляции для привлечения и оценки потенциальных кандидатов, но только 6% считают, что они делают это отлично. Многие организации обращаются к программным решениям для имитации работы, что может улучшить найм путём предоставления кандидатам таких же заданий, которые они будут выполнять на работе. Третьи используют видео для демонстрации навыков. Skill Scout создает видеоролики с коротким промежутком работы, который служит демонстрацией «работы в движении», позволяя кандидатам заранее посмотреть, какова работа и какие навыки необходимы.

Военные ветераны являются ярким примером того, как технологии могут выявлять ценные навыки в пулах талантливых специалистов. У этой группы есть много навыков, которые нужны работодателям, но могут отсутствовать сертификаты и дипломы, которые требуются многим предприятиям. Многие организации теперь используют своеобразные программы-«переводчики», в которых ветераны могут вводить свой военный кодекс и титул и переводить свои военные навыки в гражданские термины.

Наконец, бренды, ориентированные на потребителей, находят способы отказаться от кандидатов, не повредив их репутации. Чтобы поддерживать кандидатуры, которым был дан отказ, Эрикссон совместно со сторонним разработчиком CareerArc, создал фирменный портал посвящённый трудоустройству, который был запущен в 2016 году и называется Candidate Care. Отклоненные кандидаты получают письмо с приглашением воспользоваться преимуществами портала; после регистрации участники могут изучить информацию, необходимую для улучшения резюме, повышения их навыков прохождения собеседований, обучения навыкам использования личных сетей и улучшения навыков поиска работы. Портал для кандидатов имел огромный успех, и 98% участников, получивших приглашение к участию, решили зарегистрироваться на платформе.

ОПТИМИЗАЦИЯ КАНАЛОВ ПОИСКА

Организации используют множество стратегий поиска, чтобы находить и привлекать лучшие таланты. Текущие сотрудники компании привлекают кандидатов самого высокого качества, более половины опрошенных организаций (51%) ссылаются на сотрудников-рефералов в качестве одного из трех лучших каналов, за ними следуют сайты профессиональных контактов (42%) и внутренние кандидаты (40%). В 2014 году только 12% опрошенных мировых лидеров бизнеса полагали, что они отлично используют социальные инструменты для поиска и размещения вакансий; сейчас это число увеличилось более чем в два раза — до 28%.

В открытой экономике талантов технологии позволяет таланту двигаться более свободно, чем раньше, — от роли к роли, внутри и вне предприятия, а также через организационные и географические границы. Организации, которые используют открытые таланты, сотрудничают с компаниями-операторами рынка временной занятости, такими как ShiftGig и BountyJobs, е-стаффинг агентствами, такими как HIRED и CloserIQ, фриланс-системами, такими как OnForce и JobBliss, а также системами набора персонала, такими как Amazon Mechanical Turk и Gigwalk.

Наш глобальный опрос в этом году показал, что умения использовать эти новые источники ресурсов и пулы талантов, относятся к числу самых слабых. Более половины опрошенных мировых лидеров бизнеса (53%) сообщают о своих слабых способностях использовать гиг-ресурсы и открытые таланты, и лишь 8% оценивают способность своих компаний управлять краудсорсингом как отличную. (См. рис. 3.) Улучшение этих способностей определит, какие компании смогут научиться привлекать необходимые таланты, а какие продолжат изо всех сил бороться, пытаясь определить и ассимилировать людей с необходимыми навыками.

ОПТИМИЗАЦИЯ ОПЕРАЦИОННОЙ МОДЕЛИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ТАЛАНТОВ

Многие крупные организации внедрили общие сервисы для HR, но когда дело доходит до рекрутинга, локальные рекрутеры, как правило, работают в одиночку, используя услуги местных специалистов или агентств. Учитывая затраты, в корпоративном HR-е наиболее вероятным выбором для инвестиций являются продукты для привлечения талантов, которые могут сделать компанию выделяющейся. И это, вероятно, будут с толком потраченные деньги. Компании могут поддержать новый подход к привлечению талантов, начав с некоторой степени централизации, чтобы получить выгоду от масштаба и эффективности и, что более важно, создать сильный и конкурентный, отличающийся от других, опыт кандидатов.

Уроки с передовой

Гигант потребительских товаров Unilever объединил геймизацию и видео-интервью, чтобы создать полностью цифровой процесс рекрутинга выпускников, упрощённый до четырёх простых шагов.

Вначале кандидаты заполняют короткую онлайновую форму, привязанную к их профилям LinkedIn — резюме не требуется. Затем, кандидаты тратят 20 минут на серию игр, доступных на компьютерах, планшетах или смартфонах. Работая с поставщиком решений для геймификации Pymetrics, команда Unilever TA разработала 13 игр, которые дают представление о различных качествах претендентов, вроде навыков решения проблем, индивидуальности и стиля общения. После завершения игры все кандидаты получают индивидуальный отчет о результатах.

Только кандидаты, отобранные программой Pymetrics, переходят к третьему этапу: запись видео-интервью. Unilever использует HireVue для своей платформы видео-интервьирования, которая в цифровой форме оценивает и ранжирует видео-интервью, чтобы определить соответствие кандидата. Самые сильные кандидаты затем переходят к четвертому шагу — их приглашают в Дискавери Центр для одного «дня в жизни в Unilever».

Unilever с гордостью объявила о преобразовании процесса подбора выпускников на своем веб-сайте: «Хорошие новости для новых выпускников — время, которое вы потратили на Minecraft и World of Warcraft, возможно, на самом деле, было потрачено не зря. Unilever оцифровала процесс найма на работу, и теперь в него входят 20 минут игр».

Процесс пока находится на ранних стадиях, но рекрутеры Unilever сообщают о значительных улучшениях в процессе найма. В соответствии с прежней системой рекрутеры работали с шестью кандидатами, чтобы с одним начать этот процесс; теперь рекрутеры проводят скрининг двух кандидатов, чтобы один начал проходить через эти четыре этапа.

Еще один крупный работодатель в розничной торговле страдал от высокой текучести, отсутствия внимания к опыту кандидатов и общего неудовлетворительного бренда и социального присутствия, поскольку он пытался повысить уровень талантов в организации. Большинство работников были небрежными почасовыми сотрудниками. Линейные рекрутеры были перегружены большими объемами, особенно в сезон; чтобы разгрузить себя, они брали людей со слабым стремлением к развитию. Потенциальные новые источники талантов оставались неиспользованными.

Компания решила внедрить новый пакет программного обеспечения для управления человеческим капиталом, чтобы заменить свою мешанину из ручных и автоматизированных систем. Но программного обеспечения было недостаточно — HR необходимо было принять в этом участие, чтобы показать линейным руководителям важность управления талантами на протяжении времени, от найма через ориентацию и далее. HR создал центр централизованного рекрутинга для предварительного отбора кандидатов для отдельных магазинов. Также был установлен ряд стандартизированных процессов, чтобы убедиться, что кандидаты не вываливаются из процесса и получают лучший и более последовательный опыт. Новые сотрудники принимались сразу с планами развития как часть их интеграции в компанию, и HR принимал к сведению их компетенции и карьерные интересы.

Путем централизации данных о сотрудниках HR смогла переместить организацию в сторону «открытый рынок»-подхода к талантам и мобильности. Это помогло не только удержать нынешних сотрудников, но и привлечь внешних кандидатов, стимулируя постоянный опыт кандидатов на всех предприятиях, который лучше соответствовал стратегии талантов компании и желаемой репутации на рынке.

Как понял этот крупный работодатель, технологий недостаточно, чтобы улучшить опыт рекрутинга компании. Чтобы обеспечить постоянный приток талантов в организацию и создать подход, который радует кандидатов, особенно с ужесточением условий на рынке труда, компании должны начать с более широкого видения процесса найма — глазами кандидата. Они больше не могут позволить себе полагаться на локальных менеджеров, чтобы представлять компанию.

С чего начать

• Используйте новые технологии: мир рекрутинга становится цифровым опытом — возможно, лидером среди остальных процессов управления персоналом, поскольку кандидаты ожидают удобство и мобильный опыт. Изучите ценность когнитивных инструментов, видео и игр, особенно когда они строятся в социальных сетях или облаке.
• Создайте цифровой бренд работодателя: все, что делает организация в цифровом и социально-сетевом мире, влияет на решение кандидатов работать на неё. Обязательно отслеживайте и согласовывайте сообщения на сайтах и события.

• Создайте убедительный опыт кандидатов. Поставьте себя на место кандидатов: что уникального есть в вашей организации, что может обогатить опыт кандидата? Какие качества отличают вашу компанию и делают ее более привлекательной для кандидатов?
• Расширяйте каналы поиска: открывайте каналы привлечения талантов из нетрадиционных источников. Подумайте, из какого источника будет лучше всего находить и нанимать различные типы талантов, в штат компании и вне его, включая сотрудников полного и неполного рабочего дня, фрилансеров, гиг-ресурсы и краудсорсинг.
• Интегрируйте ТА: поиск источников привлечения талантов должен быть общим для HR, закупок, ИТ и других функций. Переходите от разделённых департаментов к координированным каналам поиска талантов.

Быстрая перемотка вперед

Ускорение цифровых, видео и когнитивных технологий и повышение прозрачности быстро меняют способы найма и привлечения квалифицированных сотрудников. Вместо того, чтобы продолжать фокусироваться на поиске и подборе, рекрутеры теперь являются строителями отношений и менеджерами. Они стремятся обеспечить для новых сотрудников положительный кандидатский опыт — задача, которая требует как новых обязанностей, так и новых навыков.

Опытные рекрутеры будут продолжать использовать новые технологии TA и оттачивать свои навыки построения отношений. Это вступление когнитивного подбора. Поскольку AI и другие технологии берут на себя основные, трудоемкие задачи поиска кандидатов, человеческие функции изменятся. Рекрутер в этом новом мире может повышать ценность, создавая психологические и эмоциональные связи с кандидатами и постоянно укрепляя бренд работодателя.

Глава четвертая.

Уроки с передовой

Компания Ford Motor Co., насчитывающая почти 200 000 сотрудников, переживает трансформацию с миссией “улучшить жизнь людей, изменив способ движения мира”.

Сфокусировавшись на инновациях, Ford расширяет свою бизнес-модель, чтобы укрепить и трансформировать свой основной автомобильный бизнес, одновременно развиваясь в областях электрификации, автономии и мобильности. Эти нововведения носят широкий и глубокий характер, включая инвестиции в автономные транспортные средства, мобильные приложения для облегчения обмена автомобилями и парковки (FordPass), большие решения на основании данных, чтобы помочь людям найти открытые места для стоянки автомобилей и более быстрые маршруты и “центры опыта”, чтобы помочь клиентам. Все цифровые решения, доступны через автомобили Ford и подключенную электронику.

Эти изменения, которыми управляет генеральный директор Марк Филдс, также требуют изменения в том, как руководители думают о своих людях. Поскольку компания переходит от продукта к ориентации на потребителя в своих продуктах и ​​услугах, она также переходит от продукта к фокусированию внимания сотрудников на своих решениях для персонала. В то время как Форд занимается этим во всех своих основных бизнес-процессах, HR-команда лидирует в этом направлении, стремясь предоставить инновационные решения и опыт в области персонала, которые улучшают жизнь работников. Как говорит Фелиция Филдс (Felicia Fields), вице-президент группы HR и корпоративных служб: ”Наша задача — улучшить жизнь сотрудников, изменив наши представления о работе, о том, какие чувства она вызывает и о том, как по-разному мы работаем”.

Для компании, созданной таким образом, глобальной и комплексной, это непросто, и единственный способ революционизировать опыт сотрудников — это масштабировать дизайн-мышление. В рамках широкомасштабной инициативы Форда по преобразованию HR (которая включает в себя внедрение новой глобальной операционной модели и технологической платформы HR и фокусирование на приложениях для цифровых HR), компания приступила к глобальному слушанию, чтобы понять, что эффективно и что проблематично в его опыте работы с персоналом .

За последний год, начиная с трехнедельной глобальной лаборатории по изучению человеческих ресурсов, в которой участвовали HR-лидеры со всего мира, включая обзоры с Филдс и исполнительной командой, Ford разработал новую стратегию для людей, видение HR, комплексный план и бизнес-кейс. В рамках своих усилий по определению своего видения, HR-команда развернула общенациональный опрос, который позволяет сотрудникам вносить идеи, делиться опытом, оценивать, какие именно HR-продукты и услуги они считали наиболее важными. Компания также проводила семинары по всему миру, в которых приняли участие более 200 руководителей HR-подразделений, а также были задействованы региональные фокус-группы с работниками и руководителями людей во всех областях бизнеса Ford.

В результате этого широкого и открытого процесса обратной связи (это был первый случай, когда Ford сделал это в столь широких масштабах) команда HR узнала о том, чего действительно хотят сотрудники, о проблемах с которыми они сталкиваются на работе, и о том, как HR могут лучше задействовать их и наделять их полномочиями в своей повседневной работе.

Чтобы превратить этот процесс дизайн-мышления в реальные результаты, команда затем сегментировала персонал на три группы клиентов (сотрудников, лидеров людей и лидеров бизнеса / профсоюза / рабочего совета) и разработала набор из более чем 30 ориентированных на клиента “моментов”, которые были ключевыми для каждого из этих трех сегментов. Эти “моменты” были разработаны в виде личных заявлений, таких как “возможность стать успешным в новой роли”, “усиление моего влияния посредством обратной связи и развития” и “знание того, где я нахожусь и что мои перспективы ценны”. Через эти “моменты”, HR-команда сейчас работает над созданием более простых, интегрированных, ориентированных на клиента процессов и инструментов.

Ford обнаружил, что многие сотрудники считали, что HR-процессы были чрезмерно административными, сложными и не всегда полезными для выполнения своей работы. Лидеры считали, что HR-партнеры по бизнесу перегружены оперативными задачами, отрицательно влияя на время, которое они могли бы потратить на привлечение и развитие своих команд. Для решения этих проблем HR-команда в настоящее время разрабатывает продукты и услуги, которые более интегрированы и ориентированы на опыт сотрудников, инструменты, которые являются более интуитивными и удобными для пользователя, модель взаимодействия, которая позволяет персоналу взаимодействовать с HR через несколько каналов и программ, которые “подходят для достижения цели”. Команда работает над тем, чтобы упростить все, что делает HR. Все это направлено на улучшение опыта сотрудников и освобождение HR-специалистов для поддержки стратегических бизнес-потребностей.

Дизайн-мышление формируется в четырехлетнюю программу по HR-трансформации компании, которая была одобрена в связи с высокой степенью согласованности с повесткой дня преобразования бизнеса Ford. HR-стратегия Ford и HR-трансформация в настоящее время считаются неотъемлемой частью сосредоточения компании на инновациях и новом способе ведения бизнеса.

Конечно, много сложностей остаётся. Персонал Ford находится в более чем 40 странах, каждая из которых обладает уникальными местными нормативными требованиями. Поскольку производственные предприятия и трудовые отношения варьируются от локации к локации, разработанные решения должны быть гибкими и реализованными разными способами. Компания переключает свой организационный фокус с “матрицы” на “сеть команд”, вынуждая HR искать новые пути для облегчения сотрудничества сетей, коучинга и мобильности карьеры, для ускорения инноваций. И, ко