Обзор существующих подходов к управлению проектами на основе применения информационных технологий

ГЛАВА 1. ПРИМЕНЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В УПРАВЛЕНИИ СТРОИТЕЛЬНЫМИ ПРОЕКТАМИ

Обзор существующих подходов к управлению проектами на основе применения информационных технологий

Управление проектами – в соответствии с определением национальным стандартом ANSI PMBoK - область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объемом работ, ресурсами (труд, деньги, энергия и др.), временем, качеством и рисками. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями (в отличие от процессного, функционального управления, управления уровнем услуг).[1]

Общие подходы к управлению проектами являются интуитивно понятными, так как в их основу положены здравый смысл и опыт. Проект надо начать с постановки и согласования цели, спланировать путь её достижения, выполнить предусмотренные работы, и успешно закончить проект, достигнув цели, как было запланировано. Сложности возникают практически всегда – в реальной жизни редко удается реалистично запланировать уникальную деятельность или выполнить работы так, как было запланировано.

Общий подход к минимизации типовых проблем при реализации проектов и программ заключается в организации более формализованной системы управления, учитывающей интересы различных участников проекта, с четко определенной организационной структурой и согласованными процедурами управления.

В качестве основных принципов управления реализацией проектов (особенно крупных) и программ развития обычно называют следующие:

- разработка единого, структурированного представления проекта и четкое описание его основных элементов;

- построение команды и адекватной организационной структуры управления проектом, соответствующей структуре проекта и условиям его реализации;

- обеспечение функционирования процессов управления проектом, взаимодействия участников.

Представление результатов и работ проекта в структурированном виде, необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом в интересах различных участников проекта, является основой профессиональных методов управления проектами.

Это обеспечивает согласованное понимание всеми участниками целей, масштаба, объемов работ, промежуточных и конечных результатов, а также обоснованного выделения ресурсов и распределения ответственности, организации процессов планирования и контроля осуществления проекта.

Наиболее важными видами структурных представлений проекта являются:

- дерево целей и результатов;

- структурная модель проекта по фазам жизненного цикла;

- структурная декомпозиция работ проекта

- организационная структура проекта;

- матрица распределения ответственности;

- сетевая модель последовательности выполнения работ проекта;

- дерево ресурсов, дерево стоимости;

- структурная декомпозиция контрактов по работам проекта;

- структура и описание рисков проекта.

На базе принятой структуры проекта выстраивается система управления проектом, обеспечивается взаимодействие всех участников, регламентируется принятие управленческих решений и ведется документирование.

Основными документами, обеспечивающими реализацию данного принципа, являются:

- устав/паспорт проекта;

- структурированная модель проекта;

- план проекта.

Сила проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных исполнителей – руководителя проекта и членов команды управления.

Важная задача менеджера проекта – построение команды и выбор адекватной организационной структуры, соответствующей структуре проекта и условиям его реализации. Однако, в этом кроются некоторые риски. Проблема заключается в сложности создания эффективной временной системы управления, которая должна функционировать совместно с постоянными системами управления в организациях, участвующих в реализации проекта. Интеграция участников, позволяющая объединить различные интересы, действия и результаты для достижения целей программы, рассматривается как одна из ключевых функций руководителя проекта.

Основной задачей руководителя проекта является создание организационной структуры, обеспечивающей баланс ответственности, полномочий и реальной власти основных участников проекта. Причем, если полномочия команды управления проектом обеспечиваются разработкой и принятием нормативно-регламентных документов, то для фактической реализации властных полномочий необходимо создание функционирующей системы, опирающейся на управленческие процедуры, систему отчетности и контроля, квалифицированных исполнителей.

Неформализованный подход к управлению оправдывает себя для очень простых, понятных, коротких проектов. В ходе комплексного проекта, для реализации властных полномочий участников проекта должны быть определены и утверждены конкретные и понятные процедуры, обеспечивающие подготовку, согласование, утверждение и реализацию управленческих решений по основным контурам управления:

- управление целями, составом работ и календарное планирование;

- управление договорами и поставками;

- управление документооборотом и коммуникациями;

- управление кадрами и другие.

В рамках основных процессов управления, как минимум, должны быть определены процедуры:

- отчетности;

- управления изменениями и проблемами;

- управления рисками

Обычно основными инструментами, обеспечивающими реализацию данного принципа, являются:

- типовые процессы управления проектами, описанные на уровне всей компании – Корпоративный стандарт по управлению проектами;

- типовые формы документов и шаблоны отчетов для конкретных проектов.

Однако опасна и другая крайность – чрезмерная формализация взаимоотношений между участниками проекта. Менеджер проекта должен находить здоровый баланс, для того чтобы трудозатраты на управление не превышали эффекты от этого самого формализованного управления.