Четвертый этап – «Этап отдавания миру»

Только на этом этапе компания готова давать что-то ценное миру. Это не значит, что на всех предыдущих этапах идет разрушение мира. Нет! На этом этапе появляются внутренняя потребность и ресурсы для отдавания миру.

Пятый этап – «Творчество»О нем поговорим позже.

Личность руководителя — один из ведущих факторов, влияющих на развитие компании.

Все просто: от осины не родятся апельсины.

Пытаясь изменить что — либо в компании, задумайтесь: готовы ли Вы менять что — либо в себе?

3.Заинтересованные группы, ресурсы и процессы высокоэффективного бизнеса.

Заинтересованные группы

Первый шаг на пути к высокорезультативному бизнесу — определение круга за­интересованных в деятельности компании групп и их потребностей. Как прави­ло, большинство предприятий ориентируется на интересы акционеров. Но менед­жеры современных компаний начинают осознавать, что игнорирование интересов других заинтересованных групп (клиентов, служащих, поставщиков, дистрибью­торов) чревато сокращением дивидендовакционеров.

Каждая компания должна стремиться к удовлетворению минимальных (порого­вых) ожиданий каждой заинтересованной группы. Впрочем, не возбраняются и бо­лее высокие уровни удовлетворения некоторых из них, когда компания проявляет особое внимание к клиентам, заботливо относится к служащим, но устанавливает пороговый уровень для поставщиков. Главное — не оскорбить чувство справедливо­сти представителей различных заинтересованных групп, которые весьма динамич­но взаимодействуют.

Процессы

Оптимальные условия для заинтересованных групп создаются управлением вза­имосвязанными рабочими процессами. Сегодня высокоэффективные компании стремительно переориентируются, концентрируя основное внимание на управ­лении стержневыми бизнес-процессами, такими как создание новых образцов продукции, стимулирование продаж и выполнение заказов. В ходе реинжинирин­га рабочих потоков создаются межфункциональные команды, ответственные за каждый конкретный бизнес-процесс.

Например, в компании Xerox группа по работе с клиентами координирует про­дажи, поставки, установку оборудования, обслуживание и учет, обеспечивая не­прерывность процесса в целом.

Межфункциональные команды стали обычным явлением и в некоммерческих организациях, и в государственных структурах. Например, когда администрация зо­опарка в Сан-Диего пересмотрела формулировку миссии (от «демонстрации» к «удовлетворению потребностей в образовании»), это обусловило изменение всей его структуры. Модернизированный зоопарк разбит на климатические зоны, в которых представлены флора и фауна различных частей света, хищники и их потенциальные жертвы в привычной им природной среде. Изменение концепции показа животных обусловилоинтенсификацию взаимодействий специалистов по растениям и экспер­тов по уходу за животными, «ликвидации» традиционных границ между ними.

Ресурсы

Для осуществления бизнес-процессов компании требуются ресурсы — рабочая сила, материалы, оборудование, информация, энергия и т. д. Как правило, фирмы оперируют преимущественно собственными ресурсами, но анализ их деятельности показывает, что такая практика далеко не всегда эффективна. Сегодня многие ком­пании часто обращаются к внешним источникам {аутсорсингу) ресурсов, наименее существенным для их деятельности, — особенно если имеют возможность полу­чить более качественное сырье по относительно низким ценам. Обычно эти вне­шние ресурсы включают услуги по уборке помещений, транспортные услуги и т. д.

Таким образом, главная задача высокопроизводительной компании — поддер­жание и развитие основных направлений деятельности и собственных ресурсов, составляющих ядро, сердцевину, стержень конкретного бизнеса. Например, обувь компании Nike производится на азиатских фабриках, которые чрезвычайно компетентны в области пошива. Однако Nike удерживает лидерские позиции в моделировании обуви и ее распределении — двух стержневых направлениях дея­тельности компании. Стержневую компетенцию составляют три основные харак­теристики: (1) в создание воспринимаемых потребителями выгод заметный вклад вносит источник конкурентных преимуществ; (2) стержневая компетенция по­тенциально широко применима на различных рынках; (3) конкурентам трудно ее копировать.

Еще один источник конкурентных преимуществ компании — ее отличитель­ные способности. В то время как стержневые компетенции соотносятся со сферой специальных технических навыков и опыта, отличительные способности фирмы характеризуют скорее ее возможности расширения бизнес-процессов. Например, торговая компания Wal-Mart обладает уникальной способностью пополнять свои товарные запасы, базируясь на таких стержневых компетенциях, как проектиро­вание информационных систем и логистика.

4.Организционная культура корпорации.

Корпоративная культура - это деловая культура в ее органи­зационном аспекте, т. е. в том виде, в каком она функционирует внутри группы людей.

Корпоративная этика - это система материальных и ду­ховных ценностей, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении и взаимо­действии.

Критерии оценки состояния корпоративной культуры:

- научность - использование достижений научных дис­циплин, имеющих своими объектами человека, социальные общ­ности, организации, труд;

- системностьв восприятии объектов исследования и управ­ления и факторов, влияющих на поведение объектов и элементы их культуры;

- гуманизм, основывающийся на признании личности наи­высшей ценностью, а духовности - целью и средством развития личности и общества;

- профессионализм, предполагающий у сотрудников любого уровня наличие соответствующего образования, опыта и профес­сиональных навыков.

Основные функции корпоративной культуры:

- воспроизводства лучших элементов накопленной культуры,
продуцирования новых ценностей и их накопления;

- оценочно-нормативная, позволяющая путем сравнения реаль­ного поведения человека, корпорации с принятыми нормами культурного поведения вы­явить позитивные и негативные действия;

- регламентирующая и регулирующая, т. е. применение куль­туры как индикатора и регулятора поведения;

- познавательная - познание и усвоение корпора­тивной культуры, которые определяют успешность сотрудника;

- смыслообразующая - влияние на мировоззрение человека;

- коммуникационная - через ценности корпора­ции, нормы поведения обеспечива­ются взаимопонимание работников и их взаимодействие;

- общественной памяти, сохранения и накопления опыта кор­порации;

- рекреативная - восстановление духовных сил;

Структурасовременной корпоративной культу­ры:

- философия, идеология компании, заявление о миссии, задачах, целях организации;

- доминирующие ценностикомпании, ее методы и средства для достижения целей;

- нормы и принципы взаимоотношений внутри нее;

- климата компании, проявляющийся в стиле отношений между сотрудниками, коллективное, или общинное «Я» компании;

- ритуалы, церемониидля фиксации значимых событий.;

- мифы и легендыо важных событиях и лицах, сыгравших клю­чевую роль в жизни компании, т. е. ее история, традиции;

- внешний и внутренний дизайнкомпании, ее рабочая среда.

- Ресурсы корпоративной культуры,не требующие мощных инвестиций.

- хороший орга­низационный климат,

- позитивный внешний и внутренний образ фирмы,

- управленческая прибыль, получаемая за счет перестройки управления. Этот ресурс не требует капитальных вложений и мощных инвестиций.

Некоторые нормы российской корпоративной этики начала XXI в.:

1) стре­миться избегать чисто уголовных методов разрешения хозяй­ственных конфликтов, т. е. физической расправы с конкурентами;

2) при публичных корпоративных конфликтах не пере­ходить на личности;

3) не подавать судебные иски за ру­беж (Радыгин А., Сидоров И. Российская корпоративная экономика: сто лет одиночества // Вопросы экономики. 2000. № 5. С. 2).

Одним из аспектов корпоративной культуры является деловая культура многонациональных организаций.

Бизнесмены, работающие в таких организациях, должны уметь управлять процессами, происходящими в них, осознавать влияние национальной и корпоративной культур на поведение че­ловека.

Типы многонациональных корпораций:

1) этноцентри­ческие корпорации (моноэтнический тип культуры) - ориентированы на собствен­ную страну;

2) полицентри­ческие (полиэтнический тип культуры) - ориентированы на принимаю­щую сторону (страну, где работает компания);

3) региоцентрические (реак­тивный тип культуры) - ориентированы на создание единой региональной системы;

4) геоцентрические (межэтнический тип культуры) - ориентированы на весь мир, считают своей окончательной целью создание единой междуна­родной интегрированной системы.

Навыки, необходимые для успешной работы в многонацио­нальном окружении:

1) Уважение. Международному менеджеру необходимо выяснить:

- какую роль играет возраст при проявлении уважения;

- какое значение придается манере речи;

- принято ли в данной культуре говорить лишь после того, как к тебе обратились;

- какие жесты выражают уважение;

- как выразить уважение взглядом;

- какие вопросы считаются личными и что в данной культуре означает вторжение в личную жизнь.

2) Терпимость к неопределенности - способности реа­гировать на новые, непонятные, непредсказуемые ситуации с наименьшим проявлением неловкости или раздражения.

3) Объективность. Способность воз­держаться от суждений и быть объективным до получения полной и исчерпывающей информации.

4) Умение коррелировать свою (личную) точку зрения. Быть менее категоричным в высказыва­ниях и проявлять коммуникативную компетентность, поскольку то, что «верно» в одной культуре, порой «неверно» в другой.

5) Эмпатия. Это способность поставить себя на место другого, видеть организа­ционные проблемы и ситуации глазами своих подчиненных. Настойчивость. Даже если с первого раза не удалось добиться успеха в решении кокой-либо проблемы межкультурного обще­ния, следует двигаться к намеченной цели, используя максимум терпения и упорства.

Активное слушание.

В своей международной деятельности многонациональные кор­порации применяют различные модели управления:

- культурное превосходство;

- культурный компромисс;

- культурную синергию.

Предварительное изучение иной куль­туры, активизация межнационального общения помогают естественно войти в новый коллектив.В успешных компаниях большое внимание уделяется процессу отбора и подготовки со­трудников к работе в зарубежных филиалах на стадиях оценки и отбора кандидатов, подготовки со­трудников к работе в другой культуре, поддержки и контроля на месте, программы возвращения.

Список используемой литературы

1.Бабаева Л.Б. Малый бизнес в России.-М.: «Наука»,1993.

2.Горфинкель В.Я., Швандар В.А. Экономика предприятия.-М.:"Банки и биржи", 1998.

3.Дороженко С.В. Малое предпринимательство: Развитие в условиях старопромышленного района.-Екатеринбург.: «Нева»,1994.

4.Иванова М. Малый инновационный бизнес в странах с развитой рыночной экономикой. // Российский экономический журнал.1995, № 12.

5.Клейменов М.А., Дмитриев О. В. Рэкет в Сибири.// Социологические исследования. 1995, №3.

6.Краева Н.М., Минеев В.Н. Социально-экономические особенности российского предпринимательства. // Общество и экономика. 1996, 9-10

7.Малое предпринимательство (нормативные документы, комментарий, информационные материалы по финансово-кредитной поддержке).-М.:Фонд «Правовая культура»,1994.

8.Малый бизнес: методика и результаты анализа.//Вопросы статистики.1999,№8.

9.Матвеев В.В. Особенности предпринимательства в сфере коммерции.- г.Ижевск, 1996.

10.Полянский А. Выше "крыши".// Эксперт. 1996, № 2.

11.Радаев В. Малый бизнес и проблемы деловой этики: надежды и реальность.