Стилі вирішення конфліктів

В командах, як і в індивідуумів, виробляються певні стилі врегулювання конфліктів. Властиві конкретній команді стилі визначаються бажанням її учасників добитися задоволення своїх власних інтересів або потреб з іншої сторони. Модель, яка описує стилі вирішення конфліктів, представлена на рис. 18.7.

В ній використовуються дві індивідуальні характеристики людини асертивність (наполегливість) і схильність до кооперації.

Хороший член команди вибирає найбільш відповідний ситуації стиль врегулювання конфліктів.

1. Конкурентний стиль (асертивність, впевненість у власній правоті) повинен застосовуватися тоді, коли необхідно швидкі рішучі лії, особливо якщо справа стосується важливих аспектів або непопулярних заходів. Наприклад, він використовується в надзвичайних ситуаціях або при необхідності термінового скорочення витрат.

2. Відхилення від конфлікту (неасертивність, відсутність тяги до кооперації) доцільно в випадках, коли рішення представляється очевидним і змінити його на вашу користь не представляється можливим. Даний стиль поведінки корисний і втих випадках, коли команді необхідна відстрочка для збору додаткової інформації або коло руйнівні наслідки конфлікта обійдуться надто дорого.

3. Компромісний стиль (помірна неасертивність і помірна схильність до кооперації). В найбільшій степені він застосовується в тих випадках, коли цілі обох сторін однаково важливі, коли опоненти наділені однаковою владою і обидві сторони прагнуть досягнути рішення, яке б було прийнятним для кожної з них, або коли рішення необхідно прийняти якомога швидше.

4. Пристосування (висока схильність до кооперації) найбільш ефективно в тих випадках, коли індивід визнає хибність своєї позиції, коли питання більш важливе для інших людей, ніж для нього самого, коли він прагне отримати необхідну йому в подальшому соціальну довіру, коли на перший план виходить підтримання гармонії.

5. Спільна робота (асертивність і тяга до кооперації) дозволяю обом сторонам конфлікту досягнути взаємовигідного рішення, хоча їм потрібно приготуватися до тривалих переговорів. Даний стиль адекватний до ситуації, коли неможливо зневажити інтереси жодної зі сторін, коли для досягненні консенсусу потрібна участь всіх сторін.

І так, конфлікти з іншими людьми можуть бути врегульовані різними способами. Але що робити менеджеру, коли суперечки виникають в команді, за яку він відповідає, або між командами? Як показують дослідження, в цьому випадку він може керуватися декількома методами, які можуть застосовуватися і в випадку формалізованих конфліктів, наприклад між профсоюзом та керівництвом фірми.

Цілі вищого рівня.Цілями вищого рівня називаються найбільш складні місії, які не можуть бути досягнуті однією із сторін самостійно. В даному випадку люди в прямому смислі повинні взятися за руки. Чим інтенсивніше будуть направлені на досягнення цілей команди або організації зусилля, тим більше будуть послаблюватися протиріччя, які існували між ними.

Торги/переговори.В даному випадку обидві сторони активно беруть участь в пошуку найкращого рішення. До вирішення проблеми, через яку виник конфлікт, вони підходять логічно. Переговори досить ефективні, коли сторони абстрагуються від претензій особистого характеру і вирішують конфлікт в інтересах справи.

Посередництво.В даному випадку для усунення непорозумінь залучається третя сторона – посередник. Це може бути керівник команди, менеджер більш високого рівня або спеціаліст відділу людських ресурсів. Посередник може обговорити суть проблеми з кожною з ворогуючих сторін і запропонувати рішення. Якщо знайти варіант, який би задовольнив би обидві сторони, не вдається, сторонам треба звернутися до посередника з проханням виступити в їх суперечці суддею.

Чіткий опис задач.Якщо конфлікт являється результатом двозначності і невизначеності, звести його до мінімуму дозволяє чіткий опис задач і обов’язків. В цьому випадку обидві сторони будуть знати, які задачі вони повинні виконати і межі сфер своїх повноважень.

Стимулювання комунікацій.Формуванню схожих представлень сприяють належні комунікативні потоки. Сама можливість зібратися разом і обмінятися інформацією сприяє врегулюванню конфлікту. Коли сторони знайомлять одна з одною ближче, зменшується їх взаємна підозріливість, у них з’являється шанс на спільну роботу.

Конфлікт між Ларрі та Еріком із компанії Salvo був в кінці кінців вирішений за рахунок покращення комунікацій, чіткого визначення завдань кожного з них і обопільного прагнення до цілі вищого рівня – створення готового продукту. Одна із сторін конфлікту заключалася в тому, що Ларрі дотримувався конкурентного стилю, старався уникнути проблем. Ларрі відправився до Еріка поговорити, і виявилося, що кожен з них переслідує свою мету. Ларрі хотів отримати плівку відразу, а Ерік мав на меті доопрацювати її. Вони прийшли до висновку про необхідність спільної роботи над вирішенням конфлікту і послідовного обговорення всіх наступних моментів. Дербі, ще один член команди, згодилася їм допомогти. Крім всього іншого, Ларрі та Ерік склали чіткий графік робіт ті уточнили взаємні обов’язки.