Глава v. решение проблемы в менеджменте нового времени

Центральная роль потребностей

Усилиями большой группы психологов, в основном американских, на протяжении годов разрозненные сведения по поводу активности личности были приведены к общему знаменателю и приобрели вид более или менее стройной теории. Повторим эти взгляды в самом сжатом виде.

Мотив — это проявление потребности, то, что побуждает деятельность. Ощущение недостатка в чем-либо становится причиной активности, направленной на ликвидацию недостаточности. Устранение нехватки-недостатка вербализуется как достижение цели. Цель, как осознание способа удовлетворения потребности, в случае ее (цели) достижения, переживается как вознаграждение.

Активное положительное отношение к работе определяется степенью и качеством вознаграждения. Вознаграждение — это не просто деньги, получаемые в оплату за труд, но и все то, что человек считает для себя ценным и что дает ему удовлетворение. Прошлая удовлетворенность влияет на поведение в будущем: когда человек оказывается в похожих обстоятельствах, возникает стремление повторить поведение, которое когда-то привело к вознаграждению.

Основная задача менеджмента — создавать мотивацию. Подчеркивая, что процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций — планирования, организации, мотивации и контроля, авторы «Основ менеджмента» пишут: «Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу» [34, с. 72]. Мотивация есть процесс (и результат) побуждения работников к достижению целей организации.

Наилучшее достижение целей организации — достижение результата — возникает тогда, когда вознаграждение приносит удовлетворение, т. е. оказывается достаточным. Степень удовлетворения, позволяющая работнику добиться результата, является главным фактором мотивации и формулируется как «закон результата»: управляющий должен осознать «всю глупость заработков на грани голода» [34, с. 75] и уметь повышать степень удовлетворения.

Вознаграждения принято разделять на внешние и внутренние. Внешние вознаграждения предоставляются кем-то извне, наоборот, внутренние дает сам процесс работы. Различие здесь напоминает уже рассмотренную нами разницу между стимулом и мотивом: внешнее вознаграждение это подталкивание, подстегивание (стимулирование) прибавлением зарплаты, штрафом или каким-то обещанием. Легко и просто: опоздал — штраф, постарался — ступай в бухгалтерию премию получать.

Внутреннее вознаграждение гораздо богаче по содержанию и по производимому эффекту относительно мотивации, но при этом значительно сложнее в смысле реализации. Внутреннее вознаграждение никакой менеджер предоставить не может, он может только создать организационные условия для его возникновения, да и то без полной уверенности, что в душе работника соответствующие (ожидаемые) эмоций появились. Гордость за свою умелость и способность к сверхусилиям во имя общего дела, дух сплоченности и воодушевления перед моральным вызовом, удовлетворенность по поводу качества, сложности и полезности сделанного — только небольшая часть вариантов внутреннего вознаграждения.

Для того чтобы узнать, как возникает удовлетворенность вознаграждением, нужно понять, каковы потребности людей, которыми ты руководишь. В связи с этой главной задачей выделяются две точки зрения на причины активности работника.

Первая объединяет так называемые «содержательные теории мотивации», которые основаны на попытках систематизировать и описать потребности личности, наиболее существенно влияющие на отношение к работе, и затем, выделив наиболее сильные, наметить средства и процедуры их удовлетворения.

Вторая точка зрения, или «процессуальные теории мотивации», не отрицая роли потребностей, добавляет идею о том, что высокая самоотдача и старательность работника зависят не только от вознаграждения, но детерминируются самим процессом работы. Условия, в которых протекает работа, а главное, как складывается субъективное восприятие и оценка этих условий — более значительные факторы мотивации.

Абрахам Маслоу (1908—1970)

Возникновение взглядов нового времени на сущность процессов возникновения положительного отношения к работе вполне обоснованно связывают с появлением в 1943 г. в журнале «Психологическое обозрение» большой статьи Абрахама Маслоу «Теория человеческой мотивации». Начало научной карьеры А. Маслоу было ярким и весьма впечатляющим. Увлечение этнопсихологией побудило его оставить университетский город и долгое время прожить в условиях малокомфортных, а иногда даже опасных — в большом племени североамериканских индейцев блэкфутов, а затем в поселении их Союзников арапешей. Покоренный самобытностью и благородством этих «дикарей», их гордостью и духовной силой, исключительной дружелюбностью и миролюбием, Маслоу на всю жизнь сохранил веру в возможность совершенствования человеческих отношений.

Много лет спустя эти юношеские впечатления воплотились в большой работе «Эвпсихическое управление» (1966), в которой нарисована модель идеального общественного устройства. Законы утопической страны Эвпсихии принципиально противопоставлены тому, что в просторечии зовется «закон джунглей», или по-нашему, «закон тайги», где как известно, медведь — хозяин, где царствуют порядки суровые и жестокие. Ко времени написания этой книги А. Маслоу, уже лет тридцать пробивает себе дорогу доктрина человеческих отношений, но все еще «звериное» лицо капитализма является миру гораздо чаще, чем «человеческое», и все еще актуальной остается необходимость гуманизации отношения хозяина к работнику.

В Эвпсихии люди не разделены, по выражению Маслоу, на молоты и наковальни, на волков и овец, там уничтожены отношения господства—подчинения, не допускаются проявления авторитарности, а достижение индивидуальных интересов идет на благо всему обществу. Прототипом такого общественного устройства он называет обычаи и порядки племени блэкфутов, и особенно церемонию дарения. Тот, кто на ежегодном празднике дарит членам племени больше всех подарков и дорогого имущества, считается самым уважаемым и почитаемым человеком во всей округе.

Конечно, мудрость диалектики «отдавать — получать» одному А. Маслоу приписана быть не может. Руку к ней приложили многие гуманисты мира. Но без этого не понять ни красоты феномена «самоактуализирующейся личности», ни вклада А. Маслоу в теорию трудовой мотивации, что оправдывает здесь некоторое отклонение от сюжета.

Если жизнь — это удовлетворение потребностей, и если удовлетворение часто зависит от других людей, то человека, который способствует нашему удовлетворению, мы любим, а того, кто препятствует — не любим. Но желание получать или, по Э. Фромму, «модус обладания» — есть жизненная философия ошибок и несчастья: как только человек оказывается во власти желания получать, он утрачивает способность любить. Дело в том, что преобладание стремления получать ведет к обязательному конфликту — я хочу, а они не дают, препятствуют. Возникает состояние фрустрации, порождающее нелюбовь, а тог и похуже, неприязнь, ненависть. Чем сильнее желание получать, и чем меньше надежды на удовлетворение, тем сильнее недовольство и вероятнее дизъюнктивные чувства. Дальше — больше, если я кого-то не люблю, то это невозможно утаить, и поэтому этот кто-то будет не любить меня. Человек оказывается окруженным врагами.

Единственный выход заключается в изменении собственного мировосприятия, в переходе от модуса обладания к модусу бытия. Подлинно человеческое «быть» означает отдавать.

Всякий раз, отдавая, человек получает. Получает шанс прочесть радость и благодарность в глазах другого и, следовательно, обрести радость для себя.

Единственное, что мы можем изменить или исправить, пишет А. Маслоу, — наше восприятие мира и людей в этом мире. Когда человек поймет, что отдавать выгоднее, чем брать, он, уподобившись благородным блэкфутам, обретает любовь. Когда человек поймет, что агрессия возникает из страха, а страх — из беззащитности, а беззащитность — от недостатка любви, то у него появляется желание и способность простить. Давно сказано — «простить значит понять». Понять простую истину: не стремись получать, не жди подарков, не надейся, что другой только и мечтает о скорейшем удовлетворении всех твоих потребностей. Вместо такого довольно-таки глупого ожидания, просто и спокойно думай и ищи, что ты можешь отдать, да еще постарайся при этом забыть о возможности получить что-то взамен. Когда забудешь, и когда придумаешь, что отдать, то здесь-то и произойдет чудо. Глаза ближнего вспыхнут светом радости и ты получишь самое дорогое — любовь. Любовь есть и цель и смысл нашего бытия. Как научился отдавать, так сразу стал любимым.

Может быть искания многих мудрецов мира и тот урок, который получил А. Маслоу в племени блэкфутов, изложены здесь не так умело и красиво, как они того заслуживают, но чем важнее было проследить истоки его знаменитой теории самоактуализирующейся личности.

Представив потребности личности как иерархию, Маслоу обосновал идею о приоритете тех из них, которые лежат блике к основанию пирамиды — так графически оформлена его классификация потребностей. Всего основных мотиваторов поведения пять:

1. Физиологические потребности, обеспечивающие выживание индивида — пища, тепло, одежда, секс, отдых.

2. Потребность в безопасности (уверенность в будущем, порядок, защищенность в виде, например, страховки или работы, обещающей хорошую пенсию).

3. Социальные потребности (желание принадлежать, быть принятым и признанным в группе, состоять в дружеских отношениях, испытывать чувства привязанности и поддержки).

4. Потребность в уважении — признание личных достоинств и компетентности, выраженные в символах высокого социального статуса.

5. Потребность в самоактуализации (стремление к самовыражению и реализации своих потенциальных возможностей, стремление к личностному росту и достижениям).

До тех пор, пока не удовлетворены потребности первого уровня, лежащие в основании пирамиды, потребности более высоких уровней как бы не существуют и на поведение человека не влияют. Человек, испытывающий голод, сначала все силы употребит на добывание пищи, и только насытившись, обратится к заботе о будущем и начнет устраивать гнездо для ночлега, или приступит к строительству жилища. Когда стены его от диких животных обезопасят, человек обратит взор на окружающих и вдруг подумает, что его место у костра — далеко не самое удобное и почетное, а его усилия станут направлены на установление межличностных связей для поиска поддержки и сочувствия.

Если мысли о том, как к нему относятся окружающие, проскрипят в первобытной голове с большим или меньшим неудовлетворением, а попытка пробраться поближе к огню закончится не слишком успешно, наш доисторический предок задумается о причинах неудачи, о противоречиях с вождем и количестве соплеменников, которых можно было бы считать союзниками. Саморефлексия — оценить себя, сравнить с другими, понять правила игры и причины, дающие основания не только на место у костра, но и для самоуважения — может вызвать недовольство собой, а с ним желание что-то в себе поправить, Начинается работа по самосовершенствованию, личность становится на порог самоактуализации. Впрочем, здесь первобытный костер пора оставить, А. Маслоу считал, что самоактуализация — удел только особо одаренных людей, художников, музыкантов, университетских профессоров, всего-то один процент от человеческого поголовья, а большинство столь высокого уровня развития личности не достигает.

Самоактуализация (самореализация), по Маслоу, это стремление раскрыть свой творческий потенциал, расцвет пристрастных отношений к миру, возникновение одухотворенных желаний, ощущение себя гражданином человечества. «Среди многообразных свойств самоактуализирующейся личности ведущее место занимает их центрация не на собственной личности, не на узко индивидуальных интересах, но на более широких общественных целях. Они испытывают, как и все люди, чувство стыда, вины, тревоги, но беспокоит их не собственная судьба. Они стыдятся промахов рода, культуры с которыми себя отождествляют, тревожатся о расхождениях между действительностью, как она существует и какой, по их мнению, она должна быть» [1, с. 177].

Четкое понимание происходящего в политике и в экономике, способность правильно судить о людях, легко распознавать притворство и нечестность, ясное осознание себя и своих целей в жизни, спокойное принятие временных неудач, оптимизм, одухотворенность и богатство эмоциональной жизни, отсутствие заботы о собственном престиже, идентификация с человечеством, гуманизм и демократичность — далеко не полный перечень характерных черт, свойственных человеку, достигшему пятого, вершинного уровня потребностей в пирамиде А. Маслоу.

Ни развитая потребность в общении, ни актуальность многославной познавательной потребности еще не означают такой высоты в развитии личности, какой является стадия самоактуализации. «Человек должен быть тем, чем он может быть» — неоднократно повторяет А. Маслоу [83, с. 92]. Человек не имеет права оставить свой потенциал не реализованным, самореализация — предназначение, жизненный долг человека. На изучении биографий Линкольна, Бетховена, Эйнштейна, Элеоноры Рузвельт и других выдающихся представителей рода человеческого он приходит к выводу, что труд «созвучный природе в индивида, делает человека лучше» и поэтому может рассматриваться как «революционный способ улучшения мира». Остается лишь маленький шаг до принятия главной идеи менеджмента нового времени: вовсе не только организацией производства должен заниматься менеджер, не менее важна забота о развитии личности подчиненных. Но потребуется на этот шаг не одно десятилетие — даже после вклада Маслоу.

Практическое значение работ А. Маслоу состоит в том, что они дают четкое понимание того, как надо действовать менеджеру, чтобы удовлетворяя потребности подчиненных, создавать сильную мотивацию. Поскольку потребности двух нижних 4 этажей» в пирамиде удовлетворяются в основном общим высоким уровнем жизни в развитых странах, то собственная забота руководителя начинается только с потребности в принадлежности (третий этаж).

В «Основах менеджмента» потребности третьего уровня рекомендуется удовлетворять следующими действиями руководителя. 1) Дайте сотрудникам такую работу, которая позволяла бы им общаться. 2) Создавайте в коллективе дух единой команды. 3) Проводите с подчиненными периодические совещания. 4) Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

Удовлетворение потребности в уважении (четвертый уровень). 1) Предлагайте подчиненным более содержательную работу. 2) Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами, поощряйте каждое достижение. 3) Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений. 4) Делегируйте дополнительные права и полномочия. 5) Продвигайте подчиненных по служебной лестнице. 6) Обеспечивайте обучение и переподготовку.

Удовлетворение потребности в самореализации (пятый уровень). 1) Организуйте возможность для персональной (самостоятельной) учебы, повышение квалификации должно не просто повышать уровень деловой компетентности, но и давать возможности для развития личности и полного раскрытия ее потенциала. 2) Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи. 3) Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Так впервые появляется ясное описание технологии формирования мотивов к труду: определи доминирующую потребность и проделай серию взаимосвязанных действий, направленных на ее удовлетворение. Результатом будет новое — положительное — отношение к работе. Если ожидания не оправдались, следует изменить адрес воздействия (т. е. взять на прицел какую-то другую потребность) и расширить арсенал удовлетворений.

Фредерик Герцберг

Следующая по времени возникновения и наиболее значительная теория формирования трудовой мотивации принадлежи? Ф. Герцбергу (1959). Его доклад, представленный XVIII (Московскому) Международному конгрессу психологов в 1966 году, прошел малозамеченным, но последующие оценки (49, с. 131] позволяют рассматривать двухфакторную теорию в числе наиболее продуктивных.

Соглашаясь с систематикой потребностей и основными выводами теории А. Маслоу, Герцберг показал, что основную мотивообразующую роль выполняют внутренние вознаграждения, тогда как вознаграждения внешние действуют ситуативно и неустойчиво. Он опросил большую группу бухгалтеров и инженеров: «Когда после выполнения служебных обязанностей вы чувствовали себя особенно хорошо?» «Когда после работы вы чувствовали себя особенно плохо? »

Обработку полученных ответов Герцберг проводил как будто бы под впечатлением от созвучия слов, применяемых для обозначения двух характеристик труда. В английском языке понятие содержание работы (job соntent) и условия работы (job соntех) отличаются всего одной буквой, тогда как по смыслу они совершенно различны.

Содержание работы, взятое с точки зрения чисто психологической, — достижения (в смысле переживания успешности продвижения к финалу) ведущие к признанию, психическая напряженность, мера ответственности, интерес к собственно содержанию (характер операций, их освоенность, как «притертость» к индивидуальным склонностям), перспективы карьерного продвижения — Герцберг назвал факторами мотивации. Бывает, что дело Идет гладко и быстро, а бывает — будто заклинило, не получается и все тут. Но даже эти трудности часто не снижают удовлетворенности работой и способны повышать активность — если присутствуют факторы мотивации.

Условия работы — состояние вентиляции, окраска стен и оборудования, освещенность, температурный режим, зарплата, взаимоотношения — составляют гигиенические факторы. Герцберг показал, что если гигиенические факторы даже очень хороши, то возникает всего лишь нейтральное состояние, которое не дает развиваться чувству неудовлетворенности, но на мотивацию практически не влияет.

Таким образом, основной смысл двухфакторной (или— «мотивационно-гигиенической») теории Ф. Герцберга состоит в том, чтобы отделить разные ценности, разграничить факторы, обеспечивающие высокую мотивацию, от факторов гигиенических, роль которых более примитивна и заключается лишь в том, чтобы предотвратить возникновение чувства неудовлетворенности работой.

Неудовлетворенность, тем более затяжная, мотивацию, конечно, снижает. Но удовлетворенность сама по себе энтузиазма не прибавляет, на усиление мотивации не влияет и повышения производительности труда не обеспечивает. Ф. Герцберг утверждал, что человек обращает внимание на гигиенические факторы только тогда, когда что-то в рабочей среде оказывается явно неблагополучным. Когда же все нормально, они попросту не замечаются и для мотивации индиферентны.

Очень важный вывод. Мы уже говорили, что нелепо преувеличивать роль заработной платы. Всеобщая убежденность в правоте формулы «Плати больше — будут работать лучше» не более, чем ошибка. Зарплата, принимаемая большинством за сильный источник мотивации, в теории Герцберга отнесена к факторам гигиены и, стало быть, на мотивацию влияет не в первую очередь.

Естественно, если находятся люди, считающие возможным столь чудовищные действия, как задержка выплаты заработанных денег, то желание работать пропадает, мотивация разрушается. Но эти явления возможны только у нас, где начальники малограмотны и обнаглели донельзя, а народ так забит и неорганизован, что прославился на весь мир своей якобы терпеливостью. В норме же, в правовом государстве, такое трудно даже вообразить, и закономерность Гердберса работает неукоснительно: повышение зарплаты вызывает кратковременный всплеск производительности, которая некоторое время держится на этом более высоком уровне, но затем быстро снижается к исходному.

Итак, теория снова становится руководством для практики: нужно выяснить (наблюдением, анкетированием, тестами) к чему стремится работник, что делает его счастливым, и затем создавать соответствующее содержание работы — перемещать на другой участок, более подходящий его способностям и опыту, наделять дополнительными полномочиями и, значит, ответственностью, реагировать на достижения продвижением в карьере и другими знаками отличия. Названные и многие другие средства стали именоваться термином «обогащение работы».

Обогащение работы, по Герцбергу, должно быть постоянной функцией управления, работники, мотивируемые содержанием труда, получают удовлетворение (он пишет — сатисфакцию) от работы как таковой и менее чувствительны к контексту деятельности, легче переносят неблагоприятные гигиенические факторы.

У теории Герцберга всегда хватало критиков, но если учесть, что гигиенические факторы удовлетворяют преимущественно потребности первого и второго уровня в пирамиде А. Маслоу, а факторы мотивации — более высокие уровни, то становится ясно, что повода для критики, в сущности, нет. Дело в том, что люди находятся в равных стадиях актуализации потребностей, и то благо, которое для одного в настоящее время значимо и привлекательно, для другого может оказаться пройденным этапом и на мотивацию не повлияет.

Дэвид МакКлелланд

Дальнейшим развитием «содержательных теорий» мотивации является уточнение систематики потребностей в работах Д. МакКлелланда (1959). Ученик одного из основоположников бихевиоризма Кларка Халла, профессор Гарвардского университета (у вас не создалось впечатления, что все выдающиеся люди или учились или работали в Гарварде?) Д. МакКлелланд вошел в историю психологии открытием феномена потребности в достижении. (Он утверждал, что все люди мотивированы двояким образом: или желанием избежать поражения, неудачи, или, как противоположность, стремлением к успеху. Другими словами, если принять спортивную аналогию, для одних удача и удовлетворение заключается в том, чтобы не прибежать к финишу последним, избежать проигрыша. Для других удача только в победе, а второе место — уже поражение.

На основе знаменитого ТАТ (тест тематической апперцепции Генри Мюррея) МакКлелланд разработал экспериментальный способ измерения индивидуальных различий в мотивации достижения. Спустя много лет он опубликовал статью, в которой показал, что его бывшие студенты, отличавшиеся преобладанием мотивации успеха над желанием избежать поражения, занимают ведущие посты в экономике страны или стали крупными политическими деятелями.

Д. МакКлелланд был не только теоретиком (он имел один из самых высоких рейтингов по частоте цитирования его работ — есть такой показатель признанности в научном мире), но и блестящим практиком. Когда Организация Объединенных Наций приняла программу помощи развивающимся странам, МакКлелланд первым из Гарвардской школы бизнеса отправился в Индию и создал там специальные курсы психологического тренинга коммерсантов в индийском штате Андхра-Прадеж.

Наши начальники, как всегда, стремятся отделаться подешевле, воздействуют на всех сразу, скопом — появляются телевизионные клипы «Все у нас получится», «У нас все нормально» с Никитой Михалковым и зайцами. Наоборот, ученые понимают, что гораздо эффективнее воздействие точно адресованное, персональное. МакКлелланд набрал в группу тех, кто помоложе, и тех, кому не хватало агрессивности (в зарубежной психологии понятие агрессия часто не связано с воинственной враждебностью, а означает просто преобладание стремления к успеху над желанием отсидеться в сторонке, не рисковать, уклоняясь от возможной неудачи. Есть, мол, паства и есть пастыри, которые умеют сильнее хотеть и поэтому большего достигать). Результаты обучения на курсах оказались весьма впечатляющими: через шесть месяцев все его слушатели открыли собственное дело, создав более тысячи дополнительных рабочих мест. Если затраты на проведение курсов составили 25 тыс. долларов, то экономический эффект был получен неизмеримо более весомый, и дело не только в повышении занятости населения, но и в изменении психологии людей, в создании духа предпринимательской активности.

Кроме названной потребности в достижении, научная новизна исследований МакКлелланд а состоит в том, что классификация потребностей была дополнена, по крайней мере, еще двумя базовыми потребностями: потребность причастности («социальное присоединение», по выражению МакКлелланда) и потребность доминирования, которую не совсем точно переводят понятием «потребность власти». Если не считать книги Фридриха Ницше, в которой «жажда власти» скорее метафора, раскрываемая в высокопарной и заумной фразеологии, чем психологическое описание потребности, то анализ МакКлелланда является первой попыткой установить роль этой потребности для практики менеджмента.

Вклад Д. МакКлелланда в теорию производственной мотивации заключается в том, что в зависимости от преобладания одной из трех названных потребностей, появляется возможность выделить типы личностей, мотивирование которых должно осуществляться различными — и непохожими - средствами.

Люди с преобладанием потребности власти проявляют себя как энергичные, работоспособные, откровенные (т.е. не стесняющиеся прямо заявить о своих претензиях, умеющие говорить «нет»), резкие, способные брать на себя ответственность и стремящиеся добиваться влияния на других людей. Из этой характеристики МакКлелланда следует, что тактика обращения с этим типом личности с целью повышения мотивации должна включать прежде всего делегирование полномочий. Чем больше вы ему поручаете, тем более высок его производственный тонус, а если сложные поручения найдут соответствующую оценку и признание, будут должным образом вознаграждены, то надежность этого работника станет самым дорогим вашим приобретением» пишет МакКлелланд [81, с. 37].

Тип личности с преобладанием потребности успеха (лицевая сторона медали под названием «потребность в достижении») должен мотивироваться преимущественно через признание его заслуг, прячем безотлагательно и непременно. Работники этого типа предпочитают ситуации индивидуальных усилий, когда никто не помогает (и, соответственно, не мешает) и результат можно приписать себе одному. Им лучше удаются задачи, которые по трудности несколько выше средних, т. е. несущие умеренную дозу риска или, в крайнем случае, не предвещающие явного провала. Противоположный вариант этого типа, ориентированный на избежание неудачи, предпочитает такую пониженную степень трудностей, которая сводит риск до минимума и позволяет им полностью реализовать свой потенциал.

Мотивация, основанная на потребности в причастности, формируется, в частности, путем предоставления полной свободы передвижений в течение всего рабочего дня, отсутствием всяких ограничений в налаживании межличных контактов. Люди этого типа в работе видят средство налаживания дружеских отношений, идут не работать, а встречаться, и если на службе все в порядке с друзьями, то дорожить этим рабочим местом они будут прежде всего для сохранения приятельских связей. Чем больше возможностей для общения, для оказания помощи другим, тем веселее идет дело и даже если руководителю покажется, что масса времени растрачивается впустую, он не должен ограничивать общение: неоднократно показано в исследованиях, что свободный обмен мнениями увеличивает вероятность зарождения новых продуктивных идей.