Два типа лидера в организации

Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"

Часть IV. Глава 2. Эффективность и конкурентоспособность

СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ_______

двух типов лидеров: консервативного и радикального. Различие между ними сводится к тому, что консервативный лидер ориентируется на события настоящего времени, а радикальный лидер общается к поиску новых действий и решений.

Главная задача всех руководителей переходного периода заключается в необходимости "оторвать" персонал от прошлого и передать ему "видение будущего" Это — труднейшая управленческая проблема Для ее решения используются различные методы, в том числе и не самые лучшие, например, метод проб и ошибок

Любая организация должна разработать надежную систему обновления кадров, несмотря на то, что это очень болезненный процесс.

Российские руководители предприятий к настоящему времени уже поняли, что сокращение штатов компаний не может проходить безболезненно, как отмечает П. Юдин в газете "Капитал" /4/. Сейчас менеджеры усиленно разрабатывают планы по сокращению десятков тысяч лишних работников, невзирая на серьезную тревогу из-за возможных социальных последствий

Например, на КамАЗе в течение 1997 года предполагалось вдвое сократить штаты с 44 000 до 22 000 работников, на Уралмаше готовятся к увольнению 5500 человек, из них 5000 — работники производственной сферы и 500 — сотрудники конструкторского бюро НИИтяжмаш

Директор Института макроэкономических исследований при Министерстве экономики В Костаков считает, что "это очень хороший признак, когда предприятия начинают освобождаться от лишних рабочих рук Они начинают думать Об эффективности производства, о повышении производительности труда Чтобы завоевать рынок, надо снижать издержки" /4/

Следствием таких действий, по данным Министерства труда и социального развития, на начало 1997 года уже зарегистрировано 3 миллиона безработных граждан, а с учетом скрытой безработицы число незанятого населения скоро составит 7 миллионов человек.

В ближайшем будущем предполагается реструктуризация российских предприятий вслед за западными /4/

Как пишут постоянные авторы газеты "Капитал" О. Промптова, Ж Локоткова и А Гордеев в статье "Российский рынок труда живет по законам джунглей" "На российской рынке вообще "волчьи" законы ведения дел О том, насколько уровень защиты интересов работ-

Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ 72035, 70855, 71852

В. А. Розанова

ников России ниже, чем на Западе, говорит, среди прочего, тот факт, что здесь до сих пор почти неизвестна практика outplacement (аутп-лейсмент), т е трудоустройства уволенных работников" /4/

В зарубежном кадровом менеджменте применяют несколько стратегий для подготовки персонала к возможным переменам.

Стратегия 1. Планирование средств для массового процесса принятия необходимых изменений в организации.

Практическая работа в этом вопросе состоит в создании "планирующих групп" на предприятиях, во временных трудовых коллективах, так называемых "целевых групп" Цель этой работы — соединить различные взаимодополняющие виды деятельности в одно целое в период перемен Для этого необходимо четкое осознание персоналом того, что должно быть сделано и какими средствами

Стратегия 2. Средства обучения в управлении предстоящими переменами.

В соответствии с этой стратегией создаются группы обучения новым видам деятельности Поэтому в каждой программе повышения квалификации персонала предусматриваются будущие изменения в планах реорганизации

Стратегия 3. Изменение состава команды.

Личный опыт успешного управления в рамках старой организации является доказательством эффективного управления в будущем. В рамках данной стратегии осуществляется продуманный выбор руководителей для проверки работников Для реализации этой работы руководители пропускаются через "мастерскую стратегического мышления"

Стратегия 4. Изменение в процессе управления переменами.

Выполнение этой стратегии достаточно сложное С психологической точки зрения здесь разрабатываются не только возможные новые организационные структуры и процессы, но и возникает необходимость "перекроить роли", неформальные связи, а также структуру всей организации По сути дела проектируется новая организация

В условиях организационных перемен руководство сталкивается с неотвратимостью проблемы увольнения персонала Заслуживает внимания американский опыт "щадящего увольнения" Для уменьшения степени болезненности этого процесса американцы стали готовить специалистов в области увольнения Для мучительного разго-

Стратегии

Подготовки

Персонала

Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"

Часть IV. Глава 2. Эффективность и конкурентоспособность