Метод принципиальных переговоров может быть сведен к ре­ализации четырех условий.

Первое условие: сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров, т.е. не рассматривайте их и предмет обсуждения как один и тот же фактор. Иначе будут необоснованные обвинения и обиды. Это видно хотя бы и из та­кого бытового примера. Если я скажу своей жене: “В нашей кухне беспорядок” — всего лишь с единственной целью обозначить уви­денный факт, то она, скорее всего, воспримет это замечание как личное обвинение.

Необходимо поставить себя на место своих партнеров и поста­раться посмотреть на проблему их глазами.

Не делайте вывода о намерениях партнеров исходя из собст­венных соображений. Не принимайте свои опасения за намерения другой стороны.

Никогда не обвиняйте ваших партнеров, даже тогда, когда они этого заслуживают. Это очень непродуктивно, поскольку всякое обвинение вынуждает другую сторону занимать оборонительную позицию.

Внимательно слушайте и показывайте, что вы слышали то, что было сказано. Переспрашивайте (“Правильно ли я понял, что вы говорите о...”), проговаривайте свое понимание того, что имела в виду другая сторона (“Ваши доводы я понял так...”).

Говорите о себе, а не о ваших партнерах. Например, лучше сказать: “Я чувствую себя обманутым” вместо: “Вы нарушили свое слово”, т.е. вы должны прийти к пониманию того, что вам необ­ходимо, работая с партнерами, решать проблемы, а не разбираться друг с другом.

Второе условие: сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях. Не стоит концентрировать внимание на позициях участников, так как цель переговоров — удовлетворение подспудных интересов сторон. Поэтому чтобы достичь разумного решения, необходимо примирить интересы, а не позиции. Трудность заключается в том, чтобы за позициями партнеров разглядеть их интересы.

Если вы хотите, чтобы другая сторона приняла во внимание ваши интересы, надо объяснить, в чем они заключаются и почему они для вас важны. При этом будьте точными и конкретными, поскольку это повышает доверие к вам.

Признайте интересы другой стороны частью решаемой пробле­мы. Покажите, что вы поняли интересы партнеров, подчеркните свое стремление понять их нужды.

Третье условие: разработайте взаимовыгодные варианты, кото­рые учитывали бы ваши интересы и примиряли бы несовпадаю­щие интересы.

В большинстве случаев участники переговоров допускают три серьезных просчета, которые препятствуют поиску взаимовыгод­ных вариантов.

Просчет № 1: критическое отношение к высказанным вариан­там. Нет ничего более вредного для их разработки, чем такое

отношение, поскольку преждевременное суждение по поводу лю­бой новой мысли препятствует воображению — основному гене­ратору новых идей.

Просчет № 2: поиск единственного ответа. Стремясь с самого начала найти единственный лучший ответ, вы делаете нечто вро­де короткого замыкания в процессе выработки решений, позволя­ющих найти много ответов, из которых можно выбрать наилуч­ший.

Просчет № 3: мнение, что “решение их проблемы — их про­блема”. Если вы хотите достичь соглашения, которое отвечало бы вашим собственным интересам, нужно предложить такое реше­ние, которое отвечало бы интересам и ваших партнеров.

Для создания творческих подходов к поиску вариантов полезно воспользоваться следующими рекомендациями:

— отделяйте этап поиска вариантов от этапа оценки;

— расширяйте круг вариантов вместо того, чтобы искать един­ственный ответ;

— ищите взаимную выгоду;

— предлагайте такие варианты, чтобы другой стороне было легче принять решение.

Четвертое условие: настаивайте на том, чтобы результат пере­говоров основывался на объективной оценке или на использова­нии объективных критериев. Следует всегда подчеркивать, что упрямство и неприступность не являются достаточными аргумен­тами и что соглашение должно отражать определенные нормы, а не зависеть от воли каждой из сторон. Это не означает, что усло­вия должны основываться на нормах, которые выбираете вы, а подразумевает наличие каких-либо справедливых критериев, ко­торые и должны определить результат. Обсуждая такие крите­рии, а не желание или наоборот нежелание относительно чего-либо, ни одна сторона не будет вынуждена уступать другой: обе могут надеяться на справедливое решение.

Объективными критериями в коммерческом переговорном процессе могут, например, выступать устоявшиеся рыночные це­ны, имеющие прецеденты, экспертные оценки, таможенные пра­вила и т.п.

Перечисленные выше четыре условия должны учитываться на­чиная с подготовки переговоров и до их окончания, т.е. на стадиях анализа/ планирования и самой дискуссии.

На стадии анализа необходимо изучить проблемы, которые сто­ят перед участниками переговоров, установить их значимость; оп­ределить свои интересы и интересы другой стороны, обратить внимание на варианты обсуждения и разобраться в критериях,

предложенных в качестве основы для достижения договоренно­сти.

На стадии планирования прежде всего нужно обдумать, как решить проблему взаимоотношений с партнерами, какие из ин­тересов наиболее важны, в чем заключаются объективные препят­ствия. Желательно также предусмотреть дополнительные вариан­ты и критерии для того, чтобы выбрать из них приемлемые.

На стадии дискуссии, когда вы общаетесь с партнерами/ необ­ходимо выяснить, есть ли у вас ощущение недовольства, и попро­бовать разобраться в этом. Каждая сторона должна понять, каковы интересы другой стороны. Они могут совместно выдвинуть вари­анты, являющиеся взаимовыгодными, и с помощью объективных критериев стремиться к соглашению и согласованию противопо­ложных интересов.

Таким образом, мы рассмотрели два принципиально противо­положных подхода к коммерческим переговорам, которые по сути дела являются методами их ведения. Это метод позиционного торга, т.е. конфронтационный подход и метод принципиальных переговоров, т.е. партнерский подход к их ведению.

Конфронтационный подход — это противостояние двух сторон, своеобразное “перетягивание каната”, которое проходит под деви­зом “все или ничего”. Здесь ваш выигрыш равнозначен потере партнера, и наоборот. Как правило, такой подход приводит в луч­шем случае к асимметричному решению, в худшем — обостряет отношения или вообще разрывает их.

Отличным от него является партнерский подход, реализуемый путем совместного анализа проблемы и поиска решения, которое отвечало бы обоюдным интересам. Данный подход предполагает большую степень открытости и доверия, поэтому он наиболее результативен.

Любой из рассмотренных подходов к ведению коммерческих переговоров, которые мы условно называли методами/ предпола­гает выбор типа принимаемого решения. Таких типов три. Рас­смотрим их последовательно.

Первый тип решения — компромисс, когда стороны идут на взаимные уступки. Здесь действует принцип “соединенного реше­ния”, за которым стоит примерно равное удовлетворение интере­сов.

Второй тип решения — нахождение в ходе обсуждения прин­ципиально нового решения которое появляется, если включить конкретную проблему в ^о' ее широкий аспект, в другую систему ценностей Ценности — это своеобразные “очки”, через которые стороны смотрят на свои интересы и потребности и интересы и

потребности партнера. Достаточно поменять их диоптрию — и все будет восприниматься по-иному, возможно/ более конструктивно.

Третий тип решения — асимметричное, когда уступки одной из сторон значительно превышают уступки другой. Такого реше­ния следует избегать даже в том случае/ если партнер слаб и зависим от вас изначально. Оно вряд ли будет им выполнено, так как является вынужденным.

Тактика ведения переговоров

Тактика ведения переговоров непосредственно реализуется с помощью тактических приемов, позволяющих добиваться постав­ленной цели. Попробуем в их классификации исходить из того, что на каждом этапе целесообразно использовать определенные приемы. Но сначала рассмотрим универсальные тактические при­емы, которые приемлемы на любой стадии переговоров.

“Уход” или “уклонение от борьбы” применяется в том случае, когда затрагиваются вопросы, нежелательные для обсуждения. Пример “ухода” — просьба отложить рассмотрение проблемы, пе­ренести на другое время или игнорировать ее. Порой в ситуации, когда переговоры зашли в тупик, целесообразно воспользоваться “уходом”, перейти к рассмотрению других вопросов или объявить перерыв.

Прием “ухода” может сыграть положительную роль, когда, на­пример, необходимо согласовать вопрос с другими организациями или тщательно продумать/ хорошо взвесить положительные и от­рицательные моменты, связанные с принятием предложения пар­тнера.

Близки по смыслу к приему “ухода” другие тактические при­емы — “затягивание”, “выжидание”, “салями” (по принципу наре-зания колбасы тонкими кусочками). Эти приемы используются, когда хотят затянуть переговоры, чтобы прояснить ситуацию, получить больше информации от партнера и т.д.

“Выжидание” связано с “вытягиванием” из партнера наиболь­шего количества сведений, чтобы, оценив все условия и имеющи­еся данные, принять собственное решение.

“Салями” — разновидность “выжидания”. Это медленное, по­степенное приоткрывание собственной позиции по аналогии с на-резанием тонкими слоями колбасы “салями”. Цель — получить максимально возможную информацию от партнера, сформулиро­вать предложения в самом выгодном для себя виде вплоть до затягивания переговоров при неготовности решить проблему.

“Выражение согласия” или “выражение несогласия” — это спо­соб подчеркивания общности или, наоборот, полного расхождения в мнениях.

Более сложным тактическим приемом является прием “паке­тирование”. Он заключается в том, что к обсуждению предлага­ется не один вопрос или предложение, а несколько. При этом решаются две задачи. В первом случае в один “пакет” увязываются привлекательные и малоприемлемые для партнера предложения. Предполагается, что партнер, будучи заинтересованным в одном или нескольких предложениях, примет и остальные. В другом случае добиваются принятия основных предложений путем усту­пок в малозначащих предложениях.

Близким по смыслу к этому приему является прием “завыше­ние требований”. Он состоит в том, чтобы включить в состав об­суждаемых проблем пункты, которые потом можно безболезненно снять, сделав вид, что это является уступкой, и потребовать ана­логичных шагов со стороны партнера. Причем эти пункты долж­ны содержать предложения, заведомо неприемлемые для партне­ра.

К ним же примыкает тактический прием “расстановка ложных акцентов в собственной позиции”. Он заключается в том, чтобы продемонстрировать партнеру крайнюю заинтересованность в ре­шении какого-то вопроса, который в действительности является второстепенным. Иногда это делается для того, чтобы, сняв этот вопрос с повестки дня, получить необходимые решения по дру­гому более важному вопросу.

“Выдвижение требований в последнюю минуту” — суть его со­стоит в том, что в конце переговоров, когда остается только под­писать контракт, один из партнеров выдвигает новые требования. Если другая сторона очень заинтересована в контракте, она при­мет эти требования. Но иногда бывает так, что подписание контр­акта по этой причине откладывается или вообще срывается.

Пытаясь изменить в свою пользу ход переговоров, никогда не следует прибегать к уловке, которую иногда позволяют себе наши представители на переговорах: они говорят, что кто-то предлагает им более выгодные условия сделки. В солидных деловых кругах это считается шантажом и бестактностью. Там принято считать, что каждый волен выбирать себе самого выгодного компаньона, но должен делать это достойно, не оскорбляя других.

“Постепенное повышение сложности обсуждаемых вопро­сов” — предполагает начинать переговоры с наиболее легких воп­росов, решение которых оказывает положительное психологиче­ское влияние и демонстрирует возможность достижения догово­ренностей. Здесь уместна формула Д. Карнеги: “Сделайте так,

чтобы партнер 9 раз сказал вам “да”, и только тогда в 10-й раз он уже не сможет сказать “нет”.

На этапе уточнения позиций в ходе переговоров будут прием­лемы следующие методы.

“Прямое открытие позиции” — добровольное (или как реакция на вопрос партнера) полное раскрытие своих интересов и потреб­ностей и обоснование важности удовлетворения их как жизненной необходимости.

“Принятие первого предложения партнера” — применяется, когда это вполне приемлемо, когда есть опасность ужесточения партнером в дальнейшем своей позиции, когда имеются все осно­вания полагать, что он не пойдет ни на какие уступки.

На этапе обсуждения позиций можно использовать следующие тактические приемы.

“Возражение партнеру” — указание ему на слабые стороны пу­тем привлечения фактического материала и на внутреннюю про­тиворечивость высказываний и логические пропуски (“Как быть с А, Б и В, о которых вы не упоминали?”).

“Упреждающая аргументация” — задайте вопрос, ответ на ко­торый обнажит несостоятельность ожидаемых контраргументов.

“Констатация существенных различий”, “Вынесение спорных вопросов за скобки” в разъяснении, думаю, не нуждаются.

На этапе согласования позиций уместно применение следую­щих приемовю.

“Поиск общей зоны решения” — выслушав мнение партнера и сопоставив его со своим, попытайтесь найти общие моменты.

“Сюрприз” — принять предложение, которое по расчетам пар­тнера не должно быть принято вами. Цель — вызвать смятение ,и растерянность, а значит, взять инициативу в свои руки.

“Ультиматум или последнее слово” — используется сразу: или принимайте наше предложение/ или мы уходим с переговоров. Риск высок, но иногда оправдан.

“Двойное толкование” — в выработанном в ходе дискуссии до­кументе одна из сторон “закладывает” в формулировки двойной смысл, который не замечается партнером, с тем чтобы затем трак­товать соглашение в своих интересах, якобы не нарушая его.

Нередко бывает, что в процессе ведения коммерческих пере­говоров партнер оказывается манипулятором/ т.е. человеком, ко­торый пытается использовать оппонента и его личные особенно­сти и “слабости” для достижения своих корыстных целей. Для этого он использует следующие приемы.

Намеренный обман. Партнер утверждает нечто заведомо лож­ное. Однако в случае, если вы выражаете сомнение, он изображает обиду и даже оскорбление. Что же делать в этом случае?

Прежде всего следует “отделить” данного человека от решае­мой вместе с ним проблемы. Если у вас пет причин доверять ему, не делайте этого. Но это вовсе не означает, что вы должны назвать его лжецом. Переговоры должны продолжаться, но уже без дове­рия.

Поэтому, когда вы почувствуете, что ваш партнер приводит фальшивые факты, не старайтесь сраэ, ' <ть его во лжи. Зая­вите такому партнеру, что вы ведете переговоры независимо от того/ доверяете или не доверяете вы ему, и собираетесь проверить все его фактические заявления, поскольку это ваша принципи­альная позиция на переговорах. Такого рода заявления всегда нужно делать в очень корректной форме с соответствующими в таком случае извинениями.

Сомнительность намерений. Если намерение другой стороны выполнить соглашение сомнительно, то, выразив для приличия уверенность в ее честности и малой вероятности нарушения ус­ловий соглашения с ее стороны, внесите в договор пункты, обес­печивающие выполнение обязательств, а еще лучше — конкрет­ные жесткие санкции в случае несоблюдения условий договора.

Неясные полномочия. В тот момент, когда вы считаете/ что выработана твердая договоренность/ другая сторона объявляет вам/ что у нее нет полномочий и прав принимать окончательное решение и идти на уступки и ей необходимо теперь получить одобрение другого лица.

В этом случае рекомендуется следующая тактика поведения. Прежде чем приступить к договору, спросите: “А какими именно полномочиями вы располагаете в данном случае?” Получив ук­лончивый ответ, оставьте за собой право пересмотреть любой пункт переговоров или требуйте беседы с лицом, обладающим реальными правами. Если рассматриваемая ситуация возникла в конце переговоров, можно вашему партнеру сказать: “Если ваше руководство одобрит этот проект, будем считать, что мы догово­рились. В противном случае каждый из нас волен вносить в про­ект любые изменения”.

Преднамеренный выбор плохого места для ведения перегово­ров. Если вы подозреваете, что окружающая обстановка работает против вас, что неудобное помещение выбрано намеренно, чтобы вы стремились побыстрее закончить переговоры и были готовы уступить по первому требованию/ что же делать в этом случае?

Прежде всего нужно постараться понять причины ваших не­приятных ощущений/ обсудить ваши предложения с другой сто­роной. Скажите/ что вам неудобно. Предложите устроить пере­рыв/ перейти в другое более удобное помещение или условьтесь о перенесении встречи на другое время.

Заканчивая рассмотрение манипулятивных приемов ведения коммерческих переговоров, укажем общее тактическое правило противодействия использованию таких приемов. Суть его состоит в том, чтобы своевременно распознать тактику партнера, открыто заявить о ее наличии в его поведении и подвергнуть сомнению законность и желательность такой тактики, т.е. открыто обсудить ее.

Ведение переговоров в неблагоприятных переговорных ситуациях

Наиболее неблагоприятными переговорными ситуациями яв­ляются два особо сложных в тактическом отношении случая: ког­да партнер не настроен на конструктивный диалог и когда пар­тнер занимает более выгодную позицию.

Начнем со случая/ когда партнер ведет себя деструктивно, объ­являет о своей твердой позиции/ критикует ваше предложение и вообще стремится делать только то, что обеспечивает максимум собственной выгоды. Естественно, что в такой ситуации вы можете испытать соблазн встать на свою защиту и склониться к тому, чтобы контратаковать.

Однако если вы так поступите, дело кончится тем, что вы примите правила позиционного торга. Упорная защита своего предложения свяжет вас и неизбежно приведет к столкновению. Скоро вы обнаружите, что находитесь в порочном кругу атаки и обороны.

Чтобы разорвать этот круг, следует постараться придать пере­говорам конструктивный характер, то есть отойти от их ведения методом позиционного торга и начать диалог с партнером на ос­нове принципиальных переговоров. Для этого важно самому на­строиться на конструктивный характер ведения переговоров. Здесь есть несколько моментов, которые следует иметь в виду.

Прежде всего нужно установить взаимоотношения с партне­ром, для этого не следует стремиться его “обыгрывать” и приме­нять первым различного рода приемы, направленные на конф­ронтацию.

Начинайте переговоры с рассмотрения тех моментов, которые у вас и у вашего партнера не вызывают возражений.

Во время обсуждений и аргументации своей позиции не надо пытаться убедить партнера в ошибочности его точки зрения. Та­кое поведение может вызвать у него только раздражение.

Таковы основные моменты, которые следует иметь в виду, ког­да вы настраиваетесь на конструктивный характер ведения пере­говоров. Ведя с партнером диалог, целесообразно соблюдать не­сколько простых правил, которые хорошо описаны американски­ми психологами Роджером Фишером и Уильямом Юри*. Кратко перескажем их сущность:

Правило первое. Прежде всего надо постараться отвлечь вашего партнера от занимаемых им деструктивных позиций, давая по­нять, что конструктивность на переговорах выгодна прежде всего

ему самому.

Правило второе. Если оппонент по-прежнему заявляет о своей твердой позиции, не отвергайте, но и не принимайте ее. Когда оппонент атакует ваши идеи, не защищайте их/ а переждите и дайте ему возможность выговориться. Короче говоря/ откажите себе в удовольствии ответить оппоненту ударом на удар. Вместо того/ чтобы отражать его натиск/ внимательно выслушайте все возражения и покажите/ что понимаете/ о чем идет речь, а затем

направьте свои усилия на изучение интересов/ которые стоят за такими возражениями.

Правило третье. Предложите партнеру несколько вариантов решения проблемы. Попросите его дать свои варианты. Затем обратите внимание на совершенствование этих вариантов. Попро­буйте обсудить гипотетически что произойдет если одна из его позиций будет принята.

Правило четвертое. Поощряйте критику вместо того чтобы от­биваться от нее. Не просите принять или отвергнуть идею спро­сите, что вашему оппоненту кажется неправильным (например, “Какие обстоятельства мешают вам принять во внимание мое предложение?”).

Поощряя критику, старайтесь направить ее в конструктивное русло так, чтобы изменить ситуацию и обратиться за советом к своему оппоненту. Спросите, что он сделал бы на вашем месте.

Правило пятое. Используйте в диалоге с вашим партнером воп­росы, а не утверждения. Утверждения вызывают сопротивление, в то время как вопросы вызывают ответы.

Правило шестое. Чаще делайте паузы, особенно после вопросов, которые вы задали. Если вам сделали неразумное предложение или предприняли необоснованную атаку, самое лучшее — сидеть и не говорить ни слова.

Если вы задали вопрос, на который получили неудовлетвори­тельный ответ, просто ждите. Люди обычно чувствуют себя не­ловко в молчании, особенно если они не совсем уверены в спра­ведливости своих высказываний. Молчание создает впечатление безвыходного положения и другая сторона будет чувствовать себя

Фишер Р., Юри У. Путь к соглашению, или Переговоры без поражения: Пер. с англ. — М.: Наука, 1992.

обязанной выйти из него, ответив на ваш вопрос или выдвинув новое предложение.

Итак, уяснив тактику ведения переговоров в случае, когда ваш партнер не настроен на конструктивный диалог, рассмотрим те­перь тактику ведения переговоров, когда ваш партнер занимает более выгодную позицию.

Переговоры с партнером, позиция которого сильнее, чаще всего вызывают тревогу и чувство неуверенности. Однако говорить о вашей более слабой позиции можно лишь условно. Партнеры всег­да взаимосвязаны (иначе они не сели бы за стол переговоров!) и, следовательно, равны.

Тактика ведения переговоров с более сильной стороной хорошо описана указанными выше американскими психологами Роджером Фишером и Уильямом Юри. Приведем их отдельные рассуждения применительно к данному случаю переговорной практики.

Имея дело с более сильным партнером, у вас может возникнуть соблазн приспособиться к его взглядам. Чтобы защитить себя от такого соблазна, следует заранее придумать самый плохой вари­ант, на который можно пойти, т.е. установить свой “предел”. На­пример, когда вы покупаете, пределом является наивысшая цена, которую вы можете уплатить. Если же вы что-то продаете, пред­елом является самая низкая приемлемая для вас цена. Предел — это позиция, которую вы не можете изменить.

Когда предел установлен, легче сопротивляться нажиму и со­блазнам момента. Однако установление предела снижает стимул к изобретению решений, которые могли бы согласовать различ­ные интересы таким образом, чтобы это было выгодно обоим пар­тнерам. Короче говоря, возникает вопрос: можно ли защитить себя от принятия нежелательной договоренности и одновременно предотвратить отказ от договоренности, на которую можно пой­ти? Оказывается можно, если у вас появится мера, которая даст возможность измерить любое предложенное соглашение. Эта ме­ра — наилучшая (из ряда имеющихся у вас) альтернатива.

Не подготовив никакой альтернативы возможному решению, вы необоснованно пессимистически оцениваете ситуацию/ которая может возникнуть в случае провала переговоров. Если вы тща­тельно не продумали, что будете делать в этом случае, значит, вы ведете такие переговоры с закрытыми глазами.

Однако нужна не всякая, а наилучшая из всех имеющихся у вас альтернатив возможному и невозможному для вас решению. Чем современнее ваша наилучшая альтернатива, тем больше у вас возможности улучшить условия любого переговорного соглаше­ния. Знание того, что вы собираетесь делать, если переговоры не приведут к соглашению, придаст вам дополнительную уверен­ность в процессе переговоров. Прервать переговоры легче, если вы знаете, куда направляетесь. Чем сильнее ваше желание пре­рвать переговоры, тем больше вероятность добиться желаемого результата.

Национальные стили ведения переговоров

Американский стиль ведения переговоров отличается доста­точно высоким профессионализмом. В американской делегации редко можно встретить человека, некомпетентного в тех вопросах, по которым ведутся переговоры. При этом по сравнению с пред­ставителями других стран члены американской делегации отно­сительно самостоятельны при принятии решений.

При решении проблемы они стремятся обсудить не только общие подходы, но и детали, связанные с реализацией договорен­ностей. Для них характерны открытость, энергичность и друже­любие. Таким партнерам импонирует не слишком официальная атмосфера ведения переговоров.

Одновременно с этим американцы нередко проявляют эгоцен­тризм, считая, что при ведении переговоров их партнер должен руководствоваться теми же правилами, что и они. В результате может возникнуть непонимание со стороны других участников переговоров. Поэтому, если при ведении переговоров вы ничего не знаете об информации, которую вам излагают, то примите ее как уже известную вам. Американцы быстро реагируют на все и требуют от партнера того же.

На переговорах с американской стороной вы должны четко сказать, кто вы, что делаете и почему вашему партнеру выгодно вести переговоры с вами, а не с другими фирмами. Если вы этого сделать не сможете, то американцы не будут терять времени на выяснение ваших преимуществ. Им проще и быстрее найти Дру­гую альтернативную компанию, знающую о себе все.

В процессе переговоров фиксируйте свое внимание на целях вашего американского партнера и на оказании ему помощи в до­стижении этих целей. Если ваши предложения помогут в их до­стижении, то он обязательно заинтересуется вами. Но эти пред­ложения обязательно должны быть реальными и конкретными.

Чаще всего американские партнеры при заключении коммер­ческих соглашений проявляют слишком большую напористость и даже агрессивность. Это можно объяснить тем, что они, как пра­вило, обладают достаточно сильной позицией, что не может не сказаться на ходе ведения переговоров. Эти партнеры довольно настойчиво пытаются реализовать свои цели, любят торговаться, а в случае невыгодной позиции увязывают различные вопросы в один “пакет”, чтобы сбалансировать интересы сторон.

Английский стиль ведения коммерческих переговоров харак­теризуется тем, что английские партнеры вопросам подготовки уделяют очень мало времени. Они подходят к таким переговорам с большой долей прагматизма/ полагая, что в зависимости от по­зиции партнера на самих переговорах и может быть найдено на­илучшее решение. При этом они достаточно гибки и охотно от­вечают на инициативу противоположной стороны. Английским партнерам свойственны прагматический подход к делу, эмпиризм. Традиционным для них является умение избегать острых углов.

Английские бизнесмены — одни из самых квалифицированных в деловом мире Запада. Они выработали определенный ритуал делового общения, которого нужно строго придерживаться. Так, прежде чем приступить к переговорам с ними, необходимо хотя бы в общих чертах выяснить фирменную структуру рынка того или иного товара, примерный уровень цен и тенденцию их дви­жения, а также получить сведения об особенностях нужной вам фирмы и о людях, которые на ней работают. И только после этого можно договариваться о встрече.

Переговоры с английскими партнерами лучше начинать не с предмета обсуждения, а с чисто житейских проблем: погода, спорт, дети и т.д. Постарайтесь расположить их к себе, покажите им, что для вас общечеловеческие ценности если не выше ком­мерческих интересов, то по крайней мере равны им. Необходимо подчеркнуть ваше доброе расположение к британскому народу и идеалам, которые он разделяет. Все вопросы должны быть выдер­жаны и корректны. Во время беседы постарайтесь распознать на­клонности и привычки вашего партнера. Не менее важно не за­бывать оказывать внимание тем, с кем вы когда-либо встречались или вели переговоры.

Для определения позиции английских фирм на переговорах по заключению контрактов как по экспорту, так и по импорту очень важен торгово-политический фактор, который иногда заставляет английскую фирму переступить через явную коммерческую вы­году и отказаться от контракта.

Англичане особое внимание на коммерческих переговорах уде­ляют длительности периода контактов с партнерами. Чем дли-ч ^льнее взаимоотношения/ которые к тому же подкреплены чисто дружескими отношениями к партнеру, тем легче английскому бизнесмену заключить сделку, если не в ущерб себе, то с очень юболыпой выгодой.

Французский стиль ведения коммерческих переговоров отли­чается тем, что французские коммерсанты стараются избегать официальных обсуждений конкретных вопросов “один на один”.

На переговорах французские партнеры очень следят за тем/ чтобы сохранить свою независимость. Однако их поведение может кардинальным образом измениться в зависимости от того, с кем они имеют дело.

Такие партнеры большое внимание уделяют предварительным договоренностям и предпочитают по возможности заранее обсу­дить те или иные вопросы. По сравнению с представителями аме­риканской стороны французы менее самостоятельны при приня­тии окончательных решений.

Французские участники переговоров традиционно ориентиру­ются на логические доказательства и исходят из “общих принци­пов”. Они достаточно жестко ведут переговоры и, как правило, не имеют “запасной” позиции. Чаще всего они выбирают конф-ронтационный тип взаимодействия, хотя стремятся при этом со­хранить традиционные для французской нации черты поведения: учтивость, вежливость, любезность и склонность к шутке и не­принужденности в общении.

Немецкий стиль ведения коммерческих переговоров в отличие от французского стиля характеризуется большей сухостью и пе­дантичностью. Кроме того, немецкие партнеры всегда очень рас­четливы. Они вступают в переговоры только тогда, когда уверены в возможности нахождения решения.

Такие партнеры обычно очень тщательно прорабатывают свою позицию еще до переговоров, а на самих переговорах любят об­суждать вопросы последовательно один за другим, также тща­тельно рассматривая все их детали.

Ведя переговоры с немецкими коммерсантами, необходимо учитывать их пристрастие к точности/ пунктуальности и строгой регламентации поведения. Нужно обращать внимание и на при­верженность к титулам. Поэтому еще до начала переговоров сле­дует уточнить все титулы каждого члена немецкой делегации.

В процессе обсуждения с такими партнерами их и своих пози­ций надо стремиться к ясности/ четкости и краткости и не упот­реблять пустых/ ничего не значащих слов и выражений. Все пред­ложения и замечания должны носить сугубо деловой и конкрет­ный характер.

Немцы как деловые партнеры всегда очень аккуратны и ще­петильны. Если вы сомневаетесь в том, что сможете соблюсти все условия договоренности с ними, лучше заранее отказаться от сво­их предложений.

Японский стиль ведения коммерческих переговоров характери­зуется тем, что японские представители, когда им делают боль­шие уступки, отвечают тем же. На любых переговорах с ними угрозы дают очень малую эффективность, хотя сами японцы на переговорах с более слабыми партнерами могут использовать уг­розы как прием давления.

Во время официальных переговоров японская сторона стремит­ся избегать столкновения позиций. Для нее не характерны особые подвижки в позиции или значительные изменения в тактике ве­дения переговоров. В то же время японские бизнесмены уделяют много внимания развитию личных отношений с партнерами. По­этому не следует разбирать человеческие проблемы холодно и безучастно, ибо тем самым вы можете затронуть эмоциональный настрой японского партнера. Показывайте/ что вы доброжелатель­ны и искренни. Эти черты ему особенно симпатичны.

Японские предприниматели на переговорах обычно стараются обсудить темы, не имеющие особой значимости, затем обсуждают другие темы, также не относящиеся к основным. И чем серьезнее стоящие на повестке дня предложения, тем больше внимания уделяется малозначащим деталям. За этим кроется традиционное стремление создать соответствующую атмосферу на переговорах, установить взаимопонимание, когда все второстепенные вопросы решены и можно приступать к главным. Форсировать переговоры другой стороне не следует.

У японцев существует особая система принятия решений, суть которой состоит в том, что в обсуждение проблемы, ее рассмот­рение и согласование вовлекается большой круг лиц — от руко­водителя фирмы до рядового сотрудника, на что уходит немало времени. На этой же стадии определяются конкретные пути вы­полнения решений. Поэтому решения японской стороны всегда реализуемы и эффективны.

Особенности национальной японской культуры и системы вос­питания оказывают влияние и на процесс ведения ими перегово­ров. Так, если японец сказал вам, например, что будет в назна­ченном месте в определенный час, то можете быть уверены, что он появится там за две минуты до назначенного времени. Именно на такой предельной точности и обязательности основана прак­тика японцев в деловом общении между собой*. Точность во всем — во времени начала и окончания переговоров, выполнении обещаний, взятых на себя обязательств — одна из важнейших черт японского стиля переговоров.

Японец всячески демонстрирует внимание, слушая собеседни­ка. Часто такое поведение истолковывается европейцами как вы­ражение согласия с излагаемой точкой зрения. На самом же деле он лишь побуждает собеседника продолжать беседу.

На переговорах с японцами случаются замешательства вследствие того, что на японском языке слова “да” и “нет” несколько

отличаются от употребления на других языках. На японском язы­ке “да” необязательно означает согласие со сказанным. * Латышев Н. Мелочь, без которой не обойтись// Правда. 1990. 7 декабря.Иногда оно применяется для утверждения того, что сказанное услышано или понято, а не для того, чтобы выразить согласие.

Большинство японцев испытывают антипатию к ответу па воп­рос с помощью слова “нет”, поскольку это слово, по их представ­лениям, подразумевает дисгармонию с позицией других участни­ков переговоров, которую они по возможности стараются избегать. В частности, когда позиция на переговорах нечеткая или если мнения внутри группы разделились, японский бизнесмен может ответить положительно только для поддержания внешней сторо­ны единства и гармонии*.

Стиль ведения переговоров южнокорейскими бизнесменами в отличие от стиля ведения переговоров японскими предпринима­телями характеризуется прежде всего тем/ что они предпочитают “брать быка за рога” сразу после того, как установлено взаимопо­нимание. Они не любят общих рассуждений и готовы обсуждать возможность партнерства при наличии реальной и детально раз­работанной программы.

В своем поведении на переговорах представители Южной Ко­реи всегда стремятся к логической последовательности и четким взаимосвязям. Они более всего склонны к простоте и очень не любят абстрактных рассуждений. И сами корейцы четко излагают свои предложения и пути их конкретного решения.

При проведении переговоров с корейцами надо иметь в виду/ что им никогда не хочется показывать свое непонимание или отказывать собеседнику. И если кто-либо из них кивает головой, это вовсе не означает согласие. Во многих случаях гордость и боязнь “потерять лицо” просто не позволяют им обнаружить не­понимание. Именно потому так часты ситуации, когда стороны искренне убеждены, что достигли договоренности, однако каж­дый понимает ее по-своему, что и определяется впоследствии.

Корейцы открыто не говорят о своем несогласии с партнером и не доказывают его неправоту (и того же ждут от собеседника). Но если решение принято/ корейская сторона выражает готов­ность к немедленным действиям. Поэтому у корейских бизнесме­нов вызывают недоумение и даже раздражение уклончивые отве­ты типа: “Надо подумать” и продолжительные согласования.

Они также бывают сильно разочарованы/ когда лица/ прибыв­шие на переговоры с ними/ не имеют полномочий принимать "З^бтственные решения.

Бизнес в Японии. Серия маркетинга “Джетро” (организация по развитию внешней торговли). Вып. 8. — Токио, 1988.

Китайский стиль ведения коммерческих переговоров характе­ризуется четким разграничением отдельных этапов: первоначаль­ное уточнение позиций, их обсуждение и заключительный этап. На начальном этапе большое внимание уделяется внешнему виду партнеров и манере их поведения. На основе этого делаются по­пытки определить статус каждого участника.

В дальнейшем в значительной мере идет ориентация на людей с более высоким статусом. В делегации партнера китайцы выделяют людей, которые выражают симпатии их стороне. Именно через этих людей они впоследствии стараются оказать свое влияние на позицию противоположной стороны. Надо сказать, что для них вообще “дух дружбы” на переговорах имеет очень большое значение.

Переговоры с китайскими партнерами включают технический и коммерческий этапы. На первом этапе успех переговоров зави­сит от того, насколько удастся убедить партнера в преимуществах сотрудничества с вами. Поэтому в состав участников переговоров необходимо включать высококвалифицированных специалистов, способных на месте решать сложные технические вопросы, а так­же хорошего переводчика, знающего специфические термины ва­шего дела. Затем начинается коммерческий этап переговоров. Ки­тайские компании обладают, как правило, хорошо подготовлен­ными в коммерческом отношении и опытными кадрами, распола­гают обширной конъюнктурной информацией и в процессе пере­говоров часто ссылаются на ранее заключенные с большой выго­дой для себя контракты. Ваша коммерческая позиция должна ос­новываться на хорошем знании конъюнктуры мирового рынка и подкрепляться грамотными технико-экономическим анализом и конкретными материалами.

При деловом знакомстве следует представить свою визитную карточку. Желательно, чтобы ваши реквизиты были напечатаны и по-китайски (это можно сделать в Китае). Во время приветствия принято обмениваться рукопожатиями. Сначала жмут руку наи­более высокопоставленного лица.

Как правило, китайский партнер первым на переговорах “от­крывает карты”, т.е. первым высказывает свою точку зрения, пер­вым делает предложения. Уступки он делает обычно в конце переговоров, после того как оценит возможности противополож­ной стороны. При этом ошибки, допущенные ею в ходе перегово­ров, умело используются. На этой стадии китайская сторона мо­жет применять различные формы оказания давления.

Окончательные решения принимаются китайским партнером, как правило, не за столом переговоров, а дома. Одобрение достиг­нутых договоренностей со стороны руководства практически обя­

зательно. Большое значение китайская сторона придает и выпол­нению достигнутых договоренностей.

Арабский стиль ведения коммерческих переговоров предпола­гает установление доверия между партнерами. Для бизнесменов арабских стран Персидского залива характерны чувство собствен­ного достоинства, уважение и корректное отношение к своим кол­легам. Перед тем как сообщить мнение по тому или иному воп­росу/ они предпочитают демонстративно посоветоваться и выра­зить коллективную точку зрения, а не выпячивать свою роль в принятии решений и ведении переговоров.

Одним из условий достижения успеха в переговорах с арабами является соблюдение и уважение местных традиций. При реше­нии любой проблемы они не столько предугадывают развитие событий, сколько ориентируются на прошлое, постоянно обраща­ются к своим корням. Основная черта их поведения — продол­жение исторических традиций своей страны. Из всех типов взаи­модействия с партнерами они предпочитают торг.

Для большинства бизнесменов стран арабского мира характер­но чувство национальной гордости. Эта их особенность сказывает­ся и при ведении ими переговоров. Так, они весьма чувствительны к вопросам, связанным с национальной независимостью. Все, что каким-то образом может рассматриваться как вмешательство в их внутренние дела, будет немедленно отвергнуто.

Для таких партнеров большое значение имеет уровень, на ко­тором ведутся переговоры/ поскольку большинство арабов — сто­ронники сильного правления и административных правил пове­дения. Они также предпочитают предварительную проработку деталей обсуждаемых вопросов. В их поведении очень сильны ис­ламские традиции, которые оказывают существенное влияние на ход и характер переговорного процесса.

Российский стиль ведения коммерческих переговоров сейчас представляет весьма большой интерес для зарубежных предпри­нимателей, поскольку за последние годы контакты между ними и нашими бизнесменами резко расширились во всех областях и будут расширяться в будущем.

По мнению американских бизнесменов*, основная отличитель­ная черта российского стиля ведения переговоров состоит в том, что мы обращаем внимание в основном на общие цели и относи­тельно мало внимания уделяем тому, как их можно достичь.

В то же время вопросы, как достичь той или иной цели/ явля­ются ключевыми/ например, для американских участников пере-^[овдров^ Такое расхождение в отношении деталей может затяги-

Лебедев М. Мы глазами наших партнеров// Бизнес. — 1991. — № 2-3.

вать выработку совместных договоренностей, а в некоторых слу­чаях — вообще тормозить переговорный процесс.

При решении проблем на переговорах российские бизнесмены предпочитают действовать осторожно/ не рисковать. В случае/ ес­ли есть выбор между более или менее рискованными вариантами решения/ наверняка будет выбран второй вариант. Боязнь риска влечет за собой и ограничение инициативы. Поэтому/ по крайней мере/ до недавнего времени наши участники переговоров в основ­ном реагировали на то/ что предлагал партнер/ а не выдвигали собственные варианты решения.

Российская тактика ведения переговоров отличается еще и тем/ что наша сторона часто в начале переговоров старается занять про­чную позицию/ характеризующуюся значительным завышением тре­бований. Затем после длительных дискуссий и уступок происходит сближение позиций сторон. При этом компромисс нашими бизнес­менами рассматривается как проявление слабости/ поэтому к нему они прибегают весьма неохотно. Часто используются приемы/ на­правленные на получение преимуществ в ходе переговоров.

Большинство бизнесменов в нашей стране/ которые совсем не­давно начали вести свое дело/ часто подходят к переговорам до­вольно странно/ с точки зрения их зарубежных коллег. “Когда два канадца обсуждают деловое предложение, они рассуждают так:

мы объединимся/ чтобы увеличить размер пирога/ и тогда каждый получит больше. У наших менеджеров психология другая. Они считают/ что размер пирога известен/ и задача — оттяпать себе кусок побольше”*.

Эта характеристика российских участников переговоров свиде­тельствует об их некомпетентности, отсутствии культуры ведения переговоров/ стремлении даже в обстановке сотрудничества видеть в значительной мере конфликт интересов/ чем их совпадение.

Особенностью поведения российских участников переговоров/ отмеченной американскими исследователями/ является быстрая смена настроений и установок в отношении партнера: от крайне дружеского расположения до официального/ исключающего лю­бые личные симпатии.

Еще хуже/ когда в ходе переговоров или в процессе выполнения договоренностей наша сторона ведет себя/ мягко выражаясь/ не­порядочно. Примеров тому немало.

Все это отнюдь не мелочи. Нарушение таких “мелочей” ведет к весьма неприятным юридическим последствиям. На Западе ни­кому/ даже самым сильным/ не разрешается безнаказанно нару­шать деловую этику.