Раздел 4. урегулирование и разрешение конфликтов

Корнелиус Х., Фейр Ш.

Переговоры[27]

Приходилось ли вам когда-либо делать следующее:

- Просить вашего начальника о повышении или об отпуске?

- Быть осаждаемым сонмом людей, просящих вас сделать что-то для них в одно и тоже время?

- Покупать дорогостоящий прибор для домашнего пользования?

- Распределять домашние работы между членами семьи?

- Вырабатывать план действий с вашими сожителями по квартире?

- Просить разрешения провести дома вечеринку?

- Решить вместе с членами вашей семьи, куда поехать в отпуск или пойти вечером?

На протяжении всей нашей жизни мы ведем переговоры, обмениваемся обязательствами и обещаниями. Всякий раз, когда двум людям нужна прийти к соглашению, они должны вести переговоры, если условия до­говоренности еще не выяснены.

Переговоры — один из основных элементов бизнеса — это установление кон­кретных деталей того, как мы можем купить, продать или обменять товары или услуги. Об этом же идет речь и в человеческих отношениях: как мы будем жить или работать вместе, чем будет заниматься каждый и кто з, дат принимать какие решения. Это же самое происхо­дит и между странами, когда речь идет об обмене то­варами или о пограничных спорах.

Подумайте о том, какое место занимают переговоры в вашей жизни. Где вы их ведете? Какой аспект переговоров связан для вас с особыми трудностями? Если переговоры наталкиваются на препятствия, они могут легко превратиться в соревнование, в котором одна сторона вы­игрывает, а другая проигрывает. В зависимости от склон­ностей нашего характера и от того, как мы расцениваем взаимоотношение сил, мы изберем борьбу или уход. Если вы склонны к борьбе, вам, вероятно, очень трудно научиться сдерживать себя. При склонности к отступлению самое трудное — быть твердым и уметь настоять на своем.

Обычно цель переговоров заключается не в том, что­бы победить противника, но в том, чтобы достичь рав­ноправного соглашения, приемлемого для обеих сто­рон. Только такого рода соглашение может вынести ис­пытание временем.

Ни борьба, ни уход не могут достичь этого. Для до­стижения жизнеспособных соглашений необходимо иметь достаточную гибкость, чтобы включиться в об­щий ритм переговоров, прислушиваясь к их цели, на­правленности и к меняющемуся соотношению сил.

ПОДГОТОВКА

Какие практические шаги могут помочь достичь более гибкого подхода к переговорам?

1. Помните, конфликт есть нераскрытая возможность.

2. Будьте готовы в любой момент узнать что-то новое. Переговоры — это головоломка на практике, для ко­торой вы сами вырабатываете детали. Ищите такие формы, которые подходили бы к другим.

3. Отодвиньте в сторону любые закостенелые идеи о возможном исходе.

4. Для большинства переговоров наиболее эффектив­ный метод подготовки — это создание карты нужд и потребностей. Опасения могут включать озабоченность, ирра­циональные страхи и т.п., т.е. все, что идет под руб­рикой «Мне не хотелось бы, чтобы ...». Их фиксация особенно важна, если в переговорах замешаны зна­чительные психологические и личностные факторы — а это происходит почти всегда.

5. Спросите себя: «Какого исхода я хочу?». Если вы хотите определенного исхода, какие, нужды, ценно­сти и долгосрочные факторы вы учитываете? Не за­бывайте и такие плохо поддающиеся учету факторы, как признание, безопасность, хорошие отношения.

6. Наметьте диапазон ощутимых результатов, связанных с желаемым исходом. У вас будет больше гибкости, ес­ли вы определите высшие и низшие пределы диапазона. Например: «Нам хотелось бы получить шесть рублей, а ниже четырех нам вообще не стоит продавать».

7. Имейте наготове факты. Подготовьте их тщательно до начала переговоров, хотя вам вряд ли придется упомя­нуть их все, равно как и возможности, продуманные ва­ми в ходе детальной подготовки. Это в какой-то мере похоже на экзамен — вы не знаете, какими будут воп­росы в вашем билете.

8. Подготовьте свою сторону дела. Имейте наготове точные ответы на такие вопросы, как:

- Чего я хочу? В чем суть моих предложений?

- Кого я спрашиваю? Имею лк я дело с человеком, наиболее компетентным в данном вопросе? Есть ли у этого человека какие-то предпочтения, которые я должен учесть?

- Какую пользу получит этот человек от переговоров? Тщательно рассмотрите нужды и интересы другой стороны и то, как вы можете откликнуться на них. Какого рода тактика или стратегия способна повлиять на их позиции?

- Чем мы можем обменяться? С чем я могу легко расстаться и что представит ценность для них? Чем ни могут легко попуститься и что представит большую ценность для меня?

9. Подумайте и о положении другой стороны. Старай­тесь думать так, как думают они.

а) К каким доводам они прибегнут для оправдания своей позиции?

б) Какие у них альтернативы?

в) Какие трудности они испытывают в данный момент?

г) Какие последствия вытекают для них из их согласия? Приемлемы ли они для них? Можете ли вы перечислить положительные последствия для другой стороны или изменить ваш план для исп­равления негативных последствий?

д) Какие шаги они должны предпринимать в случае их согласия? Обдумайте эти шаги за них. Можно ли построить ваш план так, чтобы претворение его в жизнь было как можно более легким для них? Облегчите им согласие, облегчить шаги, которые по­следуют за. ним. Имейте наготове информацию, ко­торая может пригодиться им — предложите соста­вить черновик их письма, если это удобно.

В некоторых переговорах времени на подготовку может не быть. Например, зам звонят по телефону и просят вас о чем-то неожиданном. Во многих таких случаях нет ничего зазорного, если вы объясните, что вам необходимо время, для того чтобы собраться с мыслями или собрать дополнительные факты, после чего вы свяжетесь с ними. Оставьте себе достаточно времени на подготовку.

В ХОДЕ ПЕРЕГОВОРОВ

Прежде всего сконцентрируйтесь, сосредоточив свою энергию в центре тела. Не забудьте сначала сделать несколько глу­боких вдохов и выдохов. Если вы взволнованы, созна­тельно перейдите на более глубокий и спокойный ритм дыхания. Затем приступите к углублению доверия меж­ду вами и вашим партнером.

1. Вспомните фразы, способствующие эмпатии. Применяйте их в подходящем месте.

2. Будьте терпеливы. Применяйте активное восприятие.

3. Придерживайтесь принципов оптимального самоутверждения при выражении ваших потребностей и описания желательного вам исхода, во избежание защитной реакции со стороны вашего партнера.

4. Создайте условия и климат для подхода, «выиграть/выиграть». Помните, что при успешных переговорах выигрывает каждый.

5. Избегайте исходов по принципу «выиграть/проиграть». Среди специалистов по методике переговоров есть формула «игра с нулевой суммой». При такой игре, если я выигрываю 2 рубля, вы проигрываете 2 рубля; если пирог имеет определенный размер, и я отрезаю себе три четверти, вам остается только четверть; если кто-то получает повышение, кто-то другой не получает его. Игры подобного рода толкают к соперничеству, к подходу «выиграть/проиграть». Это приемлемо для спорта. Тут соперничество может толк­нуть на большие достижения. Однако в личных и де­ловых отношениях подобная тактика малопродуктив­на. Она основана на предпосылке, что у нас конечное количество ресурсов, недостаточное для того, чтобы удовлетворить нужды всех. Подобная философия способствуют созданию климата недовольства и по­дозрительности, при котором удовлетворение нужд становится проблематичным или требует постоянной бдительности для защиты уже имеющегося. На первый взгляд, многие ситуации похожи на «игру с нулевой суммой». Однако во многих случа­ях мы можем привнести в них дополнительные фак­торы, которые изменяют наш взгляд на их природу. Например, в эту субботу мы можем пойти на вашу любимую картину или на мою. Нулевая сумма! Но мы можем также посмотреть одну картину — на этой неделе, а другую — на следующей, увеличив размер «яблока раздора». Если проигрыш одной из сторон представляется неизбежным, измените угол зрения, составные элементы или установки. Если может получить повышение только один человек, то другой может перенаправить свое внимание с пессимизма, вызванного «проигрышем», на анализ возможных положительных сторон такого исхода: на­пример, что я почерпнул из этого эпизода? какие не­раскрытые возможности все еще стоят передо мной?

6. Излагайте свои мысли четко и кратко. Немалое чис­ло прекрасных доводов было потеряно из-за туманности и многословия.

7. Не бойтесь твердого выдвижения своих взглядов. Ваши убеждения заслуживают того, чтобы их смело защищать. Хорошее соглашение учтет интересы обеих сторон. Зачастую люди не могут набраться сме­лости и попросить то, что они хотят. На деле, если люди в вашем окружении знают, чего вы хотите, они могут по крайней мере сделать шаг навстречу вам.

8. Выдвигайте ваши доводы с учетом их нужд — не го­ворите только о том, что хочется вам.

9. Задавайте вопросы. Умение задавать правильные вопросы не приходит само. Правильно поставленные вопросы могут сделать переговоры более открытыми или перевести их в более конструктивное русло. Когда сле­дует задавать вопросы?

Задавайте вопросы для поддержания переговоров в нужном русле. Если вы чувствуете, например, что пе­реговоры не идут в желательном зам направлении, вы можете изменить их курс хорошо сформулированным и своевременным вопросом. Например: «Приведет ли этот план к цели, которую мы наметили?». Если вы не уверены в том. что должны сделать или сказать, вопросы могут дать вам время обдумать положение или собрать необходимые факты. Вместо того чтобы пытаться найти ответ на все вопросы са­мому, спросите: «Что еще важно для вас в данной ситуации?»

• Специфические вопросы типа «как» или «что» помогают осветить ситуацию более эффективно, чем расплывчатые предположения. Если ваш партнер пользуется общими выражениями типа «Я хочу, чтобы всем было хорошо», спросите: «А что было бы лучше всего для вас?» Не предполагайте, что вы знаете, каковы их основные интересы.

• В ответ на голословные заявления типа «Всем моим друзьям позволено» спросите: «Всем твоим друзьям?» Не оставляйте без внимания заявления, содержащие «всякий», «никогда» и т.п. При упоминании о «слишком дорогом», «слишком большом» или «слишком многочисленном» попытайтесь узнать «по сравнению с чем?». Например, если вам скажут, что установка для кондиционирования воздуха слишком дорога для вашего офиса, спросите: «Дорога в каком плане?» Если речь идет о стоимости, вы можете задать вопросы в отношении затрат на отпуски по болезни и снижении производительности из-за плохих условий труда.

• В ответ на жесткие заявления типа «Мы не можем этого сделать» или «У нас всегда так было» попытайтесь узнать, что возможно. Человеческий ум идет вслед за вопросами. Сформулируйте ваш вопрос так, чтобы он наводил на размышления о новых возможностях. Спросите: «Что потребуется для того, чтобы сделать это возможным?» Не спрашивайте: «Почему это невозможно?» (Это закрепляет вашего партнера в его негативном мышлении.) Услышав «не могу», «нельзя», «должен», «не должен», признайте их затруднения и задайте им наводящие вопросы. Например:

• а) «Я не могу закончить отчет в срок».

• Вопрос: «Что необходимо вам для того, чтобы сдать его вовремя?» На это вам могут ответить: «Ну, если бы мне помогли или у меня был бы доступ к определенной информации...».

• б) «Я не должен волноваться из-за пустяков и просить начальника дать мне письменный стол большего размера».

• Вопрос: «Что помогло бы вам обратиться к нему?»

• в) «Я не выполню ваших требований — ваш план неприемлем».

• Вопрос: «Что нужно включить в план, чтобы он был для вас приемлемым?»

• г) «Я не могу пойти на эту встречу, я слишком застенчив».

Вопрос: «Что могло бы сделать эту встречу более уютной для вас?»

• В ответ на нежелание вести переговоры или тенденцию оправдывать свои действия спросите у ваших партнеров, что может придать им большую готов­ность — или вызвать у них интерес — или придать им большую уверенность.

• При появлении бурных эмоций со стороны вашего партнера у вас будет соблазн начать защищать себя, проявить еще более бурные эмоции, начать оправдывать свою позицию или переупрямить их. Как только вы почувствуете позыв начать оправдывать свои действия, переборите его! Чаще всего вам лучше переждать, пока ваши страсти не улягутся, перед тем как ответить ему. Попробуйте вместо этого отойти в сторону от ваших эмоций — иногда полезно сделать какое-то физическое движение. Смените позу, как бы указывая на смену вашего душевного состояния.

Сделайте упор на активное восприятие и вытекающие из него вопросы, которые позволят вам опоз­нать потребности, приоритеты и предпочтения, стоящие за эмоциональной реакцией вашего партнера. Затем задайте вопрос, который направил бы дискуссию в сторону исхода «выиграть/выиграть»: «Чего вы хотите на деле?»: «Как мы можем исправить положение?» или «Я не совсем правильно откликнулся на это. Что мы можем сделать теперь, чтобы исправить положение?» Если вам необходимо довести до их сведения вашу позицию, прибегните к «я» — «высказыванию» после того, как вы признали закон­ность их неудовлетворенных потребностей. В противном случае люди могут воспринять заявление о ваших потребностях как отказ от их потребностей. Если спор неизбежен, старайтесь ограничивать его обсуждаемым вопросом, не привлекая другие темы.

10. Не прибегайте к формулировкам, способным вы­звать раздражение. Избегайте выражений вроде:

«Все, что я хочу, это быть справедливым и разумным». Это может быть воспринято как намек на то, что они несправедливы и неразумны.

11. Отделите личность от проблемы. Нападайте на проблему, а не на человека. Забудьте о том, что вы имеете дело с оппонентом: действуйте так, как будто вы оба партнеры, стоящие бок о бок перед лицом одной и той же проблемы. Если это возможно, пытайтесь закрепись эту идею в материальном плане. Доска или кусок бумаги, на которых вы оба можете писать и которые вид­ны обоим, ставят вас в неконфронтационную позицию по отношению друг к другу. В этом случае вы можете нападать на то, что написано перед вами, вместо того чтобы нападать друг на друга.

12. Включите их точку зрения в ваши аргументы. Это не означает, что вы согласны с ней, вы просто при­знаете ее. Например: «Я понимаю вашу точку зрения. С моей стороны положение выглядит таким об­разом ...» Или попробуйте: «Мне нравится в вашем предложении следующее ... и моя озабоченность в том, что … Заметьте — «и моя озабоченность».

Обратите внимание на то, как вы можете закрыть дверь общения, если вы скажете «но»:

«Давайте отобедаем вместе».

«Я хотел бы сделать это, но у меня слишком много работы». «Ну что ж, как-нибудь в другой раз».

С другой стороны, вы можете оставить дверь от­крытой, прибегнув к «и»: «Давайте отобедаем вместе». «Это было бы здорово ... и — у меня полно дел!» «Ну что ж, может быть, я могу вам чем-то помочь или мы перенесем обед на завтра?».

Нейтрализуйте возражения, включив их в более широкую картину целого: «Да, мы должны включить ваше замечание о технике безопасности на заводе. Как может это вписаться в наш новый план?»

13. Задайте тон, способствующий согласию. Не упу­скайте возможность использовать общий язык или интересы: это может означать любое совпадение приоритетов, озабоченностей, целей. Старайтесь побольше говорить о вещах, в отношении которых вы согласны. Это подчеркивание общих интересов может начаться при встрече. После того как вы пришли к согласию в отношении продолжительности вашего совещания, вы уже можете сказать что-то вроде: «Ну вот, мы пришли к соглашению о нашем графике, давайте перейдем теперь к ...»

Если вы зашли в тупик, вернитесь назад, к точке совпадения интересов. Всякий раз, когда вы дости­гаете согласия по какому-то вопросу, зафиксируйте это вслух.

Исследования показывают, что люди, имеющие большой опыт в переговорах, тратят в три с лишним раза больше времени на замечания о местах воз­можного соглашения и совпадении интересов, чем средний участник переговоров. Подобный прием особенно важен во время переговоров между сторо­нами, имеющими мало общего и в прошлом рассматривавшими друг друга как врагов. Время от времени снова упоминайте о том, что цель переговоров — прийти к соглашению: «Давайте посмотрим, насколь­ко мы приблизились к соглашению на данном этапе». 14. Помогите вашим партнерам пересмотреть их нереа­листичные ожидания или планы. В некоторых случаях ваш партнер по переговорам просто не знает, что ра­зумно и осуществимо. Быть может, вам придется дать им правильную информацию в отношении цен, ресур­сов, сроков или условий. Если они думают, что услуга, которую вы предлагаете, стоит где-то в пределах 50 рублей, во избежание шока их следует подготовить к тому, что вы запрашиваете 200 рублей.

В других случаях нереалистичными могут оказать­ся ваши ожидания. Вы можете изменить их, если бу­дете задавать вопросы, собирать более подробную ин­формацию и вообще придерживаться гибкого подхо­да. Часть вашей задачи — сократить разрыв между их ожиданиями и вашими условиями. Вы можете прибег­нуть к каким-то объективным меркам справедливости (см. главу 9, «выработка альтернатив»). Вы можете, например, дать им информацию о затратах времени или о стоимости деталей. Гораздо полезнее просветить их до того, как вы выдвинете свои условия. Помимо всего прочего, это поможет им избежать возможного уни­жения или глубокого разочарования. До того, как ваш сын или дочь скажут вам, что они хотят пригласить на вечеринку 100 других детей, вам лучше заранее ска­зать им, что вы рассчитываете примерно на 20.

14. Будьте гибкими. Переговоры — это процесс, подразумевающий возможность торговаться в отношении окончательного результата. Вы не ведете переговоры, если все, что вы можете предложить,— это «бери или уходи». Обдумайте заранее диапазон ваших возможных уступок: хочу столько-то, приму столько-то. Вы можете установить нижний предел, поставив целью насколько-то превысить его. Не имея верхнего или нижнего предела, легко поддаться влиянию момента и переплатить или недобрать.

Выдвиньте разумное предложение или попросите их сделать разумное предложение — и будьте готовы на­чать переговоры на этой основе. Например, вы можете сказать своей дочери: «Я думаю, что 10,30 вечера — разумное время для возвращения домой». Ваша дочь может не согласиться, если она думала о 2 часах утра — ведь это ее первая вечеринка! Вы, вероятно, придете к соглашению о ее возвращении где-то между 11 ве­чера и полночью. Возможно, вы заранее наметили пол­ночь как ваш высший предел — вы рассчитывали от­крыть ей дверь и улечься спать после этого времени.

15. Какие местные обычаи вам следует учесть при переговорах? Разница между первым предложением и окончательной ценой может определяться традицией. Некоторые торговые предприятия предпочитают сознательно избегать политики скидок или уценки товаров. На рынке вы можете торговаться при покупке определенных товаров и не можете при покупке других.

В некоторых странах (в особенности в Азии) цены могут варьироваться в сравнительно большом диапа­зоне при купле и продаже. В других странах {напри­мер в Германии) масса информации прорабатывается перед тем, как сделать предложение, однако после этого условия сделки подлежат переговорам только в небольших пределах. В других странах обычай требует значительных затрат времени на ознакомле­ние с участниками переговоров еще до их начала. Вы можете оскорбить ваших партнеров, если вы на­рушите принятый уровень формальности или неформальности. Преподнесение подарков также должно рассматриваться в этом контексте.

Специалисты по разрешению конфликтов тщатель­но взвешивают, в каких пределах они склонны сле­довать местным обычаям в ходе переговоров. Исс­ледуйте культурную среду, в которой вы будете вести переговоры.

16. Держитесь своей цели, но не намеченного маршрута. Не упускайте из виду ваших долгосрочных планов, но будьте гибкими в отношении того, как вы к ним придете.

Например, Билл, работавший в рекламном бюро, выработал прекрасную рекламную кампанию, кото­рую он изложил своему клиенту. Однако тот не согласился с его доводами. Билл приложил все уси­лия, чтобы переубедить клиента, но не добился ус­пеха. Наоборот, его отношения с клиентом станови­лись все более натянутыми.

Какой была долгосрочная цель Билла? Не только продать клиенту эту рекламу, но и удовлетворить его потребности, с тем чтобы клиент продолжал поддерживать деловые отношения с их агентством. Он понял, что никак не смог бы добиться этой цели, ес­ли бы потерял доверие клиента. Билл увидел, что ему надо срочно сменить подход. Если столь тщательно приготовленная им реклама должна стать жертвой долгосрочных планов, значит так надо. Он начал уделять большее внимание потребностям кли­ента. Атмосфера потеплела, и обстановка доверия начала восстанавливаться. Через несколько недель клиент с большим энтузиазмом принял первоначаль­ный план — с небольшими изменениями, внесенными для того, чтобы не потерять лицо.

Первоначально Билл чуть не стал жертвой класси­ческой ошибки — если что-то не получается, повто­ри это в том же виде еще несколько раз. Некоторые люди, когда им твердо говорят, что что-то не сраба­тывает, начинают повышать голос. Если их доводы не доходят до других, они повторяют их без конца.

17. Люди не всегда придерживаются правил порядочности при переговорах., Они могут не дать вам возможности высказаться, грубить вам, игнорировать вас, пользоваться отвлекающими приемами или выдвигать чрезмерные требования. Взгляните на диаграмму, на которой перечислены некоторые контрмеры, применяемые для разрешения конфликтов в таких случаях.

18. Ведите запись. Многие переговоры требуют нескольких встреч. Некоторые из них могут затянуться на годы, поэтому тщательное ведение протокола или записи крайне необходимо. Ведите запись сами, даже если кто-то ведет формальный протокол. Существует огромная возможность исказить или неправильно отразить разговор при ведении протокола. Сверяйте протокол с вашими записями. Используйте свои записи для того, чтобы начать переговоры там, где вы остановились. Применяйте их при подготовке к схожим переговорам.

19. Знайте, где остановиться:

- Если дискуссия становится чересчур эмоциональной, попросите перерыва,

- Если переговоры зашли в тупик, оставьте их на пару дней,

- Если кто-то прибегнет к недобросовестной тактике, повлиявшей на ваше равновесие, попросите перерыва. Сходите в туалет или выпейте чашку чая. Сосредоточьтесь физически и эмоционально перед тем, как ответить на их вызов,

- Смените тему, если вопрос начинает разжигать страсти,

- Если вам кажется, что от вас утаивают какую-то информацию, попросите перерыва и поговорите с людьми по отдельности,

- Иногда переговоры попросту не идут, несмотря на все ваши усилия. Прервите их так, чтобы осталась возможность вернуться к переговорам в будущем.

ЗАВЕРШЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ

Оценка соглашения. Эти вопросы помогут вам опреде­лить надежность соглашения:

§ Действительно ли это соглашение избрано всеми участниками?

§ Поможет ли оно разрешить или по крайней мере урегулировать проблему?

§ Смогут ли все участники по-настоящему исполнить свои обещания? Достаточно ли конкретно это соглашение в отношении: когда, где, как, кто и насколько?

§ Сбалансировано ли соглашение — разделяют ли обе стороны ответственность за его исполнение?

§ Указаны ли в нем сроки проверки или пересмотра? Подтвердите ваше согласие.

При неформальных переговорах подведите итог договоренности. Всегда полезно повторить смысл соглашения на тот случай, если ваш партнер понял что-то совсем по-иному.

Запишите условия соглашения. Поразительно, как наша память может воспроизвести все совсем в ином свете по прошествии шести месяцев!

При деловых переговорах стоит составить письменную копию соглашения и дать каждой стороне по экземпляру. Это может быть в форме меморандума, счета, обмена письмами, или формального контракта. Дома очень полезно вывесить на холодильнике существенные соглашения, касающиеся, например, распределения работы по дому. Цель четкого контракта – предотвратить конфликты в будущем.

Емельянов С.М.

Психология переговорного процесса по разрешению конфликтов[28]

Переговорный процесс является одной из основных и эффективных форм участия третьего лица (посредника) в разрешении конфликтов. Этот процесс в конфликтологии называют медиацией, а профессио­нального посредника — медиатором. Знание психологических основ поведения в переговорном процессе конфликтующих сторон, психо­логических механизмов их взаимодействия является одним из усло­вий успешного управления этим процессом. Настоящая тема имеет целью уяснение психологических аспектов сложного взаимодействия конфликтантов в процессе медиации.

Основное содержание переговорного процесса

Основное содержание переговорного процесса может быть представ­лено четырьмя этапами.

1. Подготовительный этап. На этом этапе осуществляется сбор информации о содержании конфликта, об участниках конфликтного взаимодействия, анализируются причины, последствия, варианты ре­шения и т. п.

2. Начало переговоров. На этом этапе осуществляется взаимный об­мен информацией. Участники конфликта высказывают свои позиции, оценивают ситуацию, предлагают варианты решения проблемы и т. п.

3. Поиск приемлемого решения. На этом этапе обсуждаются вари­анты решения проблемы, уточняются позиции и мотивы субъектов конфликта, прорабатываются компромиссные варианты, пути движе­ния к консенсусу и др.

4. Завершение переговоров. На этом этапе уточняются детали дого­вора, определяются сроки выполнения обязательств, распределяют­ся обязанности, устанавливаются формы контроля и т. п. Все это, как правило, находит свое отражение в принятом в качестве документа соглашении. В том случае, если участники переговоров не пришли к договору по разрешению конфликта, может быть принято соглаше­ние в устной или письменной форме о переносе обсуждения пробле­мы на другой срок.

Существенным моментом в технологиях переговорного процесс; является оценка форм и способов участия в конфликте посредник; (медиатора). В литературе выделяют три варианта посредничеств; (см.: Линчевский, 2000, с. 155):

1. Дизъюнктивный (разъединительный).

2. Конъюнктивный (объединительный).

3. Смешанный.

Схематично эти варианты можно представить следующим образом:

S1; S2 – субъекты конфликта, П - посредник