Решетка стилей руководства
1.1. “Невмешательство”. Низкий уровень заботы о производстве и о людях. Руководитель предпринимает минимум усилий для достижения производственных результатов, достаточных лишь только для того, чтобы сохранить свою должность в организации.
1.9. «Теплая компания».Высокий уровень заботы о людях. Стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы и удобного темпа работы. Интересы производства рассматриваются как нечто вторичное.
9.1. “Авторитарность”. Внимание руководителя полностью сосредоточено на производстве. Человеческому фактору внимания уделяется крайне мало.
5.5. “Золотая середина”. Руководитель в своих действиях старается в достаточной степени сочетать как ориентацию на интересы человека, так и на выполнение задачи, находя баланс между приемлемым качеством выполнения заданий и хорошим моральным настроем.
9.9. “Команда”. Благодаря большому вниманию и к подчиненным и к производству руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает высокий моральный настрой и высокую эффективность. Это лучший стиль руководства, руководителям необходимо стремиться к нему.
6.Руководство: власть и партнерство
Власть– это возможность оказывать влияние на поведение людей.
Власть бывает формальной и реальной.
Формальная власть - это власть должности, лицо ее занимающее имеет официальное место в структуре управления организацией и наделено соответствующими полномочиями. Измеряется такая власть либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо может без согласования с другими распоряжаться.
Реальная власть - это власть как по должности, так и по авторитету (по всеобщему признанию значимости руководителя в силу его профессиональных и личностных качеств).
Границы формальной и реальной власти совпадают не всегда. Часто их обладатели являются разными лицами, даже противостоящими друг другу, что ослабляет взаимное стремление к монополизации власти. Это положительный момент, т.к. чем больше власти сосредоточено в руках одного человека, тем выше цена ошибок и злоупотреблений.
Различают несколько видов источников власти: все они имеют либо личностную, либо организационную основу.
Источники личностной основы власти:
Экспертная власть - это способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умения и навыков, а также наличия специальных знаний. Исполнитель верит, что влияющий обладает знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.
Власть примера (эталонная власть) связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы (сила личных качеств). Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную основу власти.
Законная власть. Все формальные руководители пользуются законной властью, т.к. им делегированы полномочия управлять другими людьми. Исполнитель знает, что руководитель имеет право отдавать приказания, а его обязанность подчиняться им.
Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть.
Некоторые люди имеют ярко выраженную потребность во власти (теория мотивации Д. Мак Клелланда), поэтому они пытаются влиять на других: дают настойчивые советы и стремятся оказать помощь; укрепляют свою репутацию и т.д.
Источники, составляющие организационную основу власти:
Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель власти может влиять на конкретное решение.
Вознаграждение - один из самых давних и широко используемых источников власти. В зависимости от ожидаемого уровня вознаграждения, подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения;
Принуждение. Руководителем может влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т. д. Подчиненные следуют указаниям руководителя, так как боятся быть наказанными.
Власть над ресурсами. Организация для осуществления своей деятельности нуждается в различных ресурсах: материальных, трудовых, финансовых. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть.
Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через ассоциацию его с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не о реальных связях, а лишь о вере в реальность существования этих связей у тех, на кого оказывается влияние. Нередко жаждущие власти такого рода прибегают к созданию легенд и слухов о себе.
Наряду с перечисленными формами и источниками власти в менеджменте существует партнерское влияние.
Партнерство – это форма сотрудничества руководителей и исполнителей, построенная на взаимозависимости интересов, доверии, открытости и взаимопомощи.
Исполнителей можно побудить к активному сотрудничеству используя 2 формы партнерского влияния:
- убеждение
- участие
Убеждение – это эффективная передача своей точки зрения. Убеждение оказывает влияние тем, что доводит до сознания исполнителя, что сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит собственную потребность, какой бы она ни была. Успех убеждения зависит от того, как руководитель умеет использовать логические доводы и психологические приемы воздействия на исполнителей.
Участие. Используя участие работников в управлении можно влиять на них даже больше, чем посредством убеждения. Используя коллегиальные методы принятия решений руководителю необходимо просто направлять усилия коллектива, способствуя свободному обмену информацией. Участвуя в принятии управленческих решений, работники удовлетворяют потребности во власти, компетентности, самовыражении. А при реализации принятого решения будут работать более усердно, т.к. чувствуют свою причастность к данному решению.
Управление конфликтами.
Конфликт- это столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, а так же столкновение целей, интересов или взглядов двух или более людей.
Из это определения следует, что конфликты могут быть внутриличностными (обусловлены внутренними противоречиями человека) и могут происходить между несколькими людьми: межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.
Причины возникновения конфликтов в организации можно разделить на 2 группы:
- производственные – возникают в процессе труда, могут быть обусловлены различиями в целях отдельных подразделений организации, взаимозависимостью задач, нерациональным распределением ресурсов и обязанностей, плохими коммуникациями и др.
- эмоциональные – связаны с индивидуальными особенностями работников и психологической несовместимостью людей (различия в представлениях, ценностях, жизненном опыте, темпераменте, манере поведения и др.).
Конфликт – это динамически развивающийся процесс.
Для того чтобы произошел конфликт необходимо чтобы:
1) сложилась соответствующая ситуация (конфликтная ситуация), когда сформировывается явное противоречие между сторонами, вызывающее напряжение отношений;
2) случилось событие (инцидент), являющиеся толчком к конфликту – к столкновению оппонентов.
Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент
Стадии развития конфликта
| Стадия | Проявления | Рекомендации |
| Начальная стадия «Искра» | Косые взгляды, молчание, повышение тона, недовольное лицо | Прояснение ситуации, уточняющие вопросы, согласование общей позиции |
| Острая стадия «Огонь» | Избегание, язвительные высказывания, построение коалиций | Разрешение ситуации, прояснение, помощь третьей стороны |
| Хроническая стадия «Пожар» | Отказ работать вместе, изоляция, утаивание информации, физические столкновения | Разведение в разные стороны, увольнение |
Конфликты – это естественные процессы общественной жизни. Руководитель примерно 70-80% своего рабочего времени находится в ситуациях со скрытыми или явными противоречиями, которые могут привести к конфликту. Участие в различных конфликтах занимает до 20% рабочего дня менеджера.
Важно знать, что конфликты имеют не только отрицательные последствия для организации в виде ухудшения морально-психологического климата, снижение производительности труда и удовлетворенности работой, роста текучести кадров и др. Современная точка зрения на конфликты состоит в том, что многие из них не только допустимы, но и желательны, поскольку:
1) дают информацию о проблемах организации, позволяют выявить скрытые от глаз процессы, разнообразные точки зрения – информационная функция конфликтов;
2) способствуют образованию групп, укреплению отношений в них и усилению социальной активности – интеграционная функция;
3) с помощью конфликта можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального и духовного развития коллектива – инновационная функция.
Для того чтобы конфликты способствовали эффективному функционированию организации их необходимо своевременно выявлять и регулировать.
Для разрешения конфликта менеджер может использовать несколько способов воздействия на его участников:
Убеждение - возможно, если противник готов действовать иначе, поскольку пришел к убеждению, что это полезно для него самого.
Навязывание норм извне со ссылкой на общественные интересы. Это институциональный путь, опирающийся на обычаи и традиции.
Материальное стимулирование - используется в зависимости от ситуации. Обычно применяется в том случае, когда конфликт зашел слишком далеко. Соперники согласны на частичное достижение цели и хотят хоть как-то компенсировать свои потери.
Использование власти часто сопровождается недозволенными силовыми приемами, запугиванием, шантажом и т.д. Поскольку, как правило, проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой.
Компромисс - соглашение, в рамках которого выгоды и потери между оппонентами делятся примерно поровну. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такая стратегия широко используется на практике, но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается.
Сотрудничество (интеграция) - это поиск удовлетворительного решения для всех участников конфликта. Благодаря совместным усилиям находится нелегкое, но эффективное решение проблемы. Трудности окупаются тем, что может быть найдено нечто новое и ценное, устраивающее конфликтующие стороны.
Тема 7: Эффективность менеджмента организации
Эффективность – это результативность работы.
Понятие “эффективность менеджмента” во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации. Это связано с особенностями управленческой деятельности: управленческий труд не создает непосредственно материальных ценностей, а участвует в их создании через организацию труда других лиц, а следовательно, и результаты труда менеджеров воплощаются в результатах труда возглавляемых коллективов и организации в целом.
Эффективность менеджмента организации – это интегрированный результат взаимодействия компонентов управления: управляемой и управляющей систем. Она показывает, в какой мере менеджеры реализуют цели организации, достигаются ли высокие результаты производства при минимальных затратах.
[Т.е., содержание эффективности менеджмента - результаты, соотнесенные с целью и затратами]
При оценке показателей эффективности менеджмента исходят из следующих принципов:
1. Эффективность менеджмента – это один из аспектов эффективности самого производства, поэтому расчет производится на основе общепринятых методик оценки эффективности.
2. Специфика управленческого труда заключается в том, что как труд производительный, он характеризуется результатами деятельности коллектива (а не только данного работника управления). Соответственно и оценивается по результатам работы всего коллектива организации (или ее подразделения).
3. В менеджменте, так же как и при оценке инвестиций учитывается временной разрыв между вложениями и отдачей.
4. Учитывается влияние отраслевой специфики производства, например, в сельском хозяйстве – это сезонность производства, влияние природно-климатических условий на результаты производства и др. (необходимо анализировать показатели за ряд лет.)
5. Сопоставимость сравниваемых показателей, например, сравнивая эффективность менеджмента в различных предприятиях необходимо учитывать их специализацию.
Анализ эффективности менеджмента включает так же изучение особенностей деятельности субъекта управления:
· управленческого потенциала (материального и интеллектуального)- т.е. совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует менеджмент организации;
· затрат и расходов на управление;
· характера управленческого труда;
· эффективности действий людей в процессе работы.
К показателям эффективности менеджмента организации относят:
1) показатели, характеризующие конечные результаты деятельности организации (общие результативные показатели): объемы производства, прибыль, рентабельность и др. в том числе показатели эффективности использования отдельных видов ресурсов фондоотдача, материалоотдача, производительность труда.
2) показатели эффективности собственно управленческой деятельности (субъекта управления):
- количественные: получено продукции, прибыли на 1 работника управления и на 1руб затрат на управление; экономия затрат (финансовых и трудовых) на управление.
- качественные: повышение научно-технического уровня управления, рост квалификации менеджеров, возрастание уровня обоснованности принимаемых решений, удовлетворенность трудом, завоевание общественного доверия и повышение имиджа организации и др.
Критерием эффективности менеджмента является степень соответствия поведения системы управления конкретной ситуации, выживаемость организации в быстро меняющейся внутренней и внешней среде.