Кадрове забезпечення й система мотивації персоналу страхової компанії

Кожна страхова компанiя формує штат працiвникiв на свiй розсуд i в залежностi вiд цiлей та рекомендацiй керiвництва або власникiв компанiї. Традиційно персонал страхової компанiї розподiляється таким чином:

менеджмент (топ-менеджмент), керiвники середньоi ланки, керiвники нижньої ланки, старшi спецiалiсти, молодшi спецiалiсти та обслуговуючий персонал.

				Таблиця 5.1
Класифiкацiя персоналу страховоi компанi
Групи		Посади
Менеджмент	(топ-	голова правлiння, заступники голови
менеджмент)		правлiння, головний бухгалтер
Керiвники	середньої	начальники управлiнь, керiвники фiлiй, керiвники проектiв, заступники головного бухгалтера, андерайтер, менеджер з реалiзації, ризик-менеджер, актуарiй
ланки
Керiвники	нижньої	Начальники вiддiлiв, начальники секторiв, керiвники представництв, вiдповiдальний за фiнансовий монiторинг
ланки
Старшi спецiалiсти	головнi спецiалiсти, провiднi спецiалiсти
Молодшi спецiалiсти	спецiалiсти
Обслуговуючий	секретар, водiї та iн.
персонал

Набiр типових пiдроздiлiв, їх функції та система пiдпорядкування визначається особливостями фiнансового циклу компанії. Типовими функцiямив дiяльностiстрахової компанiї є маркетинг;розробка власногопакету стандартних страхових продуктiв; проведения переговорiв з потенцiйними клiєнтами щодо реалiзацiї договорiв страхування; андерайтинг; оформлення та супровiд договорiв страхування; актуарнi розрахунки;

урегулювання збиткiв; фiнансово-iнвестицiйна дiялънiсть; загальногосподарсъкi функції тощо.

Найбiлъше поширеною є лiнiйно-функцiональна система управлiння страхової компанії. Ця система передбачас пряме пiдпорядкування президенту страхово компанії усiх iнших структурних пiдроздiлiв.

Дивiзiйна система, орiєнтована на бiльшу автономнiстъ структур страхової компанii. В деякiй мiрi дивiзiйна система управлiння передбачас вiдмову вiд директивного управлiння компанiєю.

Безпосереднє керiвництво страховою компанiєю здiйснює голова правлiннякомпанiї який призначається або обирається вiдповiдно до статутукомпанiї. У деяких випадках його посада може називатися ,,президент”, «генералъний директор» або «головний менеджер компанiї». В роботi головi правлiння компанії допомагають заступники голови правлiння або вiце-президенти, якi безпосередньо пiдконтрольнi головi правлiння i в разi його вiдсутностi тимчасово виконують функцiї голови правлiння. Крiм того, до найвищих посадових осiб вiдноситься i головний бухгалтер компанiї.

Трапляються поодинокi випадки, коли в рамках однiєї компанiї є посади президента та голови правлiння. У деяких випадках голова наглядової ради (ради директорiв) може iменуватися президентом. Разом з тим, iнодi президент компанiї виконує представницькi функцiї i не здiйснює поточне управлiння.

Основнi функцiї президента полягають в органiзацiї представницьких контактiв i координацi взаємодiї компанiї з органами влади. Як правило, президент не має права пiдписувати фiнансовi документи та оперативно розпоряджатися коштами компанiї.

Згiдно iз Професiйними вимогами до керiвникiв та головних бухгалтерiв фiнансових установ, керiвником та головним бухгалтером страхової компанiї може бути лише особа, яка має повну вищу економiчну або юридичну освiту (спецiалiст, магiстр), пройшла пiдвищення квалiфiкацiї за вiдповiдною спецiалiзацiєю згiдно з програмами, погодженими iз Нацкомфiнпослуг, має загальний стаж трудової дiяльностi не менше, нiж п’ять рокiв, у тому числi стаж керiвної роботи не менше, нiж два роки, з яких не менше одного року на ринку фiнансових послуг, а також протягом останнiх п’яти рокiв не була керiвником, фiнансовим директором або головним бухгалтером фiнансової установи, визнаної банкрутом, пiдданоi процедурi примусової лiквiдації, або до якої було застосовано захiд впливу вiдповiдним органом, який здiйснює регулювання ринкiв фiнансових послуг, зокрема Нацкомфiнпослуг, у виглядi вiдсторонення керiвництва вiд управлiння фiнансовою установою та призначення тимчасової адмiнiстрації й не мати непогашеної судимості за умисні злочини у сфері господарської та службової дiяльностi, а також не бути позбавленим права обiймати певнi посади та займатися певною дiяльнiстю.

Типовi функцiї голови правлiння страхової компанії:

- забезпечення виконання рiшень зборiв акцiонерiв та спостережної (наглядової ради (ради директорiв);

- керiвництво роботою правлiння компанії;

- персональна вiдповiдальнiсть за результати роботи компанiї;

- представлення компанії в державних контролюючих органах;

- внесення пропозицiй та проектiв на розгляд правлiння та наглядової ради;

- координацiя роботи пiдроздiлiв компанії;

оперативне керiвництво та контроль поточної дiяльностi компанiї;

- координацiя договiрного процесу;

- пiдписання договорiв та iнших цивiльно-правових документiв вiд іменi компанії без доручення;

- розпорядження коштами компанiї;

- контроль за поточним фiнансовим станом компанiї;

- контроль за якiстю надання страхових послуг;

- проведення кадрової полiтики;

- вирiшення конфлiктiв серед працiвникiв компанiї;

- забезпечення функцiонування системи стимулювання роботи працiвникiв компанії;

- вирiшення iнших питань, якi безпосередньо пов’язанi з поточною роботою компанiї.

Голова правлiння страхової компанії несе персональну вiдповiдальнiсть за її дiяльнiсть як перед власниками компанії, так i перед державними органами, якi мають право здiйснювати контроль господарської дiяльностi страхової компанії. Ця вiдповiдальнiсть трансформується в право голови правлiння без доручення пiдписувати договори та iншi цивiльно-правовi документи та здiйснювати iншi дії вiд iменi компанії.

В залежностi вiд конкретних обставин, голова правлiння компанії може надати право пiдписувати фiнансовi документи своїм заступникам. Заступники голови правлiння мають право пiдписувати документи страхової компанії лише в рамках доручень, якi їм видає голова правлiння, якщо iнше не обумовлене статутом компанії. Виходячи iз цiлей i завдань страхової компанії, голова правлiння, в межах статуту компанії, може значно обмежити права своїх заступникiв у питаннях пiдписання тих чи iнших документiв, особливо, якщо цi документи мають нетиповий характер i потребують додаткового узгодження чи уточнения. Але навiть у цьому випадку голова правлiння несе особисту вiдповiдалънiсть за результати господарсъкої дiяльностi компанiї i як посадова особа вiдповiдає за порушення чинного законодавства, в тому числi несе адмiнiстративну та кримiнальну вiдповiдальнiсть за роботу компанії.

Типовi проблеми в органiзацiї роботи керiвника страхової компанiї:

- власники компанiї вважають, що компанiя приносить мало доходу, а працiвники компанiї мають претензiї щодо розмiру заробiтної плати;

- заздалегiдъ неможливо передбачити змiни у нормативних документах, що регламентують страхову дiяльнiсть, а отже, своєчасно внести змiни до стратегiчних та тактичних завдань;

- левова частка робочого часу приходиться на пiдписання рiзних документiв, при якому вiдсутня детальна перевiрка останнiх, а також на вирiшення другорядних питань та конфлiктiв серед працiвникiв компанії;

- важко знайти квалiфiкованого працiвника, але iще важче звiльнити нiкчемного;

- ситуацiя на ринку змiнюється так швидко, що методи, якi спрацьовували ранiше, не приносять бажаних результатiв;

- не вистачає часу, щоб розiбратися у процесах, якi вiдбуваються на ринку;

- успiхи дуже швидко забуваються, а спогади про невдачi переслiдують щоденно.

Голова правлiння може виконувати водночас функцiї голови ради директорiв. У країнах 3ахiдної Європи оперативне керiвництво компанiєю, як правило, здiйснює головний менеджер. На вiдмiну вiд голови правлiння страхової компанії, його функцiональнi обов’язки мають координацiйний характер.

Основним завданням головного менеджерає координацiя роботиiншихтоп-менеджерiв (менеджерiв з реалiзацiї, ризик-менеджера, андерайтера i т. iн.) згiдно з цiлями тактичного та стратегiчного планiв. Головний менеджер, який позбавлений необхiдностi повсякденно опiкуватися пiдлеглими, має достатньо часу, щоб квалiфiковано оцiнити проект стратегiчного та тактичного плану, розглянути модель нової страхової послуги та визначити найбiльш суттєвi ланки, якi гальмують дiяльнiсть компанiї. На сьогоднi в Украiнi посада головного менеджера iснує, як правило, у компанiях з iноземним капiталом. У зарубiжнiй практицi головний менеджер має широкi права у сферi управлiння компанiєю. Водночас iншi топ-менеджери мають повноваження щодо самостiйного прийняття оперативних господарських рiшень без додаткового узгодження та документообiгу.

Кiлькiсть заступникiв голови правлiння та iхнi функцiональнi обов’язки встановлюються власниками компанiї або головою правлiння на власний розсуд. У рiзних страхових компанiях функції заступникiв голови правлiння рiзняться. В деяких iз них заступник голови правлiння вiдiграє важливу роль в управлiннi i навiть може повнiстю контролювати частину дiяльностi компанiї. В iнших роль заступника може зводитися до виконання окремих доручень голови правлiння. Заслуговує на увагу механiзм органiзацiї роботи, при якому на заступникiв голови правлiння покладаються обов’язки iз всебiчного управлiння певним напрямком страхування або окремою структурною ланкою (наприклад, керiвництво фронт-офiсом або бек-офiсом).

Головний бухгалтерстрахової компанiї контролює складання фiнансовоїзвiтностi компанії. Функцiональнi обов’язки головного бухгалтера страхової компанiї охоплюють усi аспекти фiнансової дiяльностi компанії. Головний бухгалтер, як посадова особа, несе адмiнiстративну та кримiнальну вiдповiдальнiсть за виконання страховою компанiєю податкових зобов’язань. Це вимагає вiд головного бухгалтера високої квалiфiкації та всебiчного розумiння процесу страхової дiяльностi. В залежностi вiд структури страхової компанiї на головного бухгалтера можуть бути покладенi функції з організацiї пiдготовки звiтностi перед Нацкомфiнпослуг. В окремих випадках головний бухгалтер здiйснює фiнансовий аналiз роботи компанiї. Разом з тим, як показує досвiд, така дiяльнiсть має умовний характер i не здiйснюється на високому професiйному рiвнi.

Повноваження керiвникiв фiлiй (представництв)визначаютьсякерiвництвом страхової компанії з урахуванням специфiки дiяльностi. Професiйнi вимоги, якi має Нацфiнпослуг до керiвникiв вiдокремлених пiдроздiлiв, аналогiчнi вимогам до керiвника страхової компанiї.

Функцiональнi обов’язки керiвникiв структурних пiдроздiлiв залежать вiд органiзацiйної структури страхової компанії (табл. 5.2). При жорсткiй регламентації дiяльностi компанії з боку керiвництва, функцiональнi обов’язки керiвникiв структурних пiдроздiлiв фактично зводяться лише до своєчасного виконання отриманих вказiвок. За умови децентралiзації управлiння страховою компанiєю керiвники структурних пiдроздiлiв можуть мати повноваження на прийняття самостiйних рiшень, якi, як правило, стосуються укладання договорiв страхування.

									Таблиця 5.2
	Права та обов’язки керiвникiв структурних пiдроздiлiв
Керiвники			Права					Обов’язки
			За умови лінійно-функціонального управління
Керiвники управлiнь	Давати писъмовi та уснi вказiвки керiвникам вiддiлiв.	Виконувати вказiвки керiвникiв компанiї. Звiтувати перед керiвництвом компанii про виконання вказівок Контролювати поточну дiяльнiсть вiддiлiв.
Керiвники вiдділів	Давати уснi вказiвки спецiалiстам вiддiлу. Звертатися до керiвника управлiння з пропозицiями та проханнями, що стосуються дiяльностi вiддiлу.	Виконувати вказiвки керiвника управлiння. Звiтувати перед керiвником управлiння про виконання доручення. Контролювати поточну роботу спецiалiстiв вiддiлу.
			За умови дивізійного управління
Керiвники управлiнь	Надавати письмовi та уснi вказiвки керiвникам вiддiлiв. Приймати самостiйнi рiшення, що Стосуються укладання договорiв страхування. Вносити керiвництву компанiї пропозицiї щодо дiяльностi управлiнь.	Виконувати вказiвки керiвникiв компаній. Звiтувати перед керiвництвом компанiї про виконання вказівок. Контролювати поточну дiяльнiсть вiддiлiв. Виконувати плановi завдання щодо обсягiв страхування.     Виконувати вказiвки керiвника управлiння Звiтувати перед керiвником управлiння про виконання доручень. Контролювати поточну роботу спецiалiстiв вiддiлу.
Керiвники	Давати уснi вказiвки спецiалiстам вiддiлу. Звертатися до керiвника управлiння з пропозпцiями та проханнями, що стосуються дiялъностi вiддiлу.
вiдділів
Андерайтер	Оцiнювати ризик по об’єкту страхування Рекомендувати укладання договорiв Страхування керівникам структурних пiдроздiлiв. Коригувати страховi тарифи.	Виконувати вказiвки керівника компанiї. Звiтувати перед керiвником компанiї про результати роботи.

Актуарiй	Аналiзувати рiвенъ ризику в процесi страхування. Розробляти та узгоджувати страховi тарифи. Вносити керiвництву компанiї пропозицiї щодо регламентацiї рiвня страхових тарифiв в процесi страхування.	Виконувати вказiвки керiвника компанії. Контролювати поточний рiвень ризику в цiлому по компанiї та за окремими напрямками страхування. Не допускати збiльшення рiвня ризику в процесi страхування вище обумовленого рівня.
Менеджер із	Виконувати роботу iз залучення нових клієнтів. Впроваджувати новi страховi продукти. Координувати роботу структурних пiдроздiлiв компанiї зi збiльшення страхових платежiв.	Виконувати вказiвки керiвника компанiї. Забезпечувати зростання кiлькостi страхувальникiв. Звiтувати перед керiвником компанiї про результати роботи. Забезпечувати виконання планових завдань щодо обсягiв страхування.
продажiв
Аварiйний	Здiйснювати первинний Огляд мiсця страхової подiї. Складати опис мiсця страхової події. Аналiзувати iнформацiю про страховий випадок. Складати документи щодо страхової подiї.	Виконувати вказiвки керiвництва компанiї. Своєчасно оглядати мiсце страхових подiй. Квалiфiковано оцiнювати iнформацiю про страховий випадок.
комiсар

Одна iз важливих функцiй керiвникiв структурних пiдроздiлiв — це контроль за виконанням вимог трудової дисциплiни працiвниками. Керiвники пiдроздiлiв розподiляють роботу мiж пiдлеглими та здiйснюють контроль за своєчасним виконанням вказiвок та доручень.

Функцiональнi обов’язки андерайтера, актуарiя, менеджера iз продажiв, менеджера із врегулювання збиткiвтощо випливаютьiз їхньої ролiу

структурi страхової компанiї. Якщо управлiння страховою компанiсю базується на принципах централiзацiї влади, то андерайтери, актуарiї та iншi працiвники такого рiвня входять на правах спецiалiстiв до структурних пiдроздiлiв компанiї. Фактично їх дiяльнiсть зводиться до виконання вимог керiвникiв структурних пiдроздiлiв. Їхнi самостiйнi повноваження або взагалi вiдсутнi, або суттєво обмеженi. Якщо управлiння страхової компанiї базується на принципах розмежування вiдповiдалъностi, то права i обов’язки андерайтера, актуарiя та менеджера iз продажiв фактично мають автономний характер.

Андерайтермає право самостiйно оцiнювати ризики та коригуватистраховi тарифи по конкретному об’єкту страхування. При оцiнцi ризику андерайтер керується типовою методикою оцiнки ризику по об’єкту страхування, аналiзом iснуючої iнформацiї та власним досвiдом. Якiсть роботи андерайтера значною мiрою залежить вiд його рiвня квалiфiкації. Маючи суттєвi повноваження щодо коригування розмiру страхових тарифiв, андерайтер несе вiдповiдальнiсть за правильнiсть та достовiрнiсть оцiнки ризику по об’єкту страхування. Це забезнечує узгодження iнтересiв андерайтера i компанії в цiлому.

Актуарiйсамостiйно розробляє та узгоджує страховiтарифи.Длязабезпечення своєї дiяльностi актуарiй аналiзує звiтнiсть страхової компанії, а також офiцiйну звiтнiсть iнших страхових компанiй. На основi теорії ймовiрностi та елементiв математичного аналiзу вiн розраховує страховi тарифи по всiх групах страхування. Якщо андерайтер оцiнює ризик по конкретному об’єкту страхування, то актуарiю необхiдно оцiнити ступiнь ризику в цiлому за окремим напрямком страхування. Згiдно з вимогами Нацкомфiнпослуг, актуарiй та спецiалiст iз перестрахування мають пройти спецiалъне навчання в закладах. визначених Нацкомфiнпослуг, та скласти квалiфiкацiйний iспит. Актуарiй має право виконувати свої обов’язки лише за наявностi свiдоцтва, яке видається за результатами iспиту.

Менеджер iз продажiвсамостiйно визначає прiоритетнiсть напрямiвспiвпрацi з тими чи iншими клiєнтами, проводить вiд iменi страхової компанії переговори i узгоджує основнi параметри договору або умов страхування. Головне завдання менеджера iз продажiв — сприяти збiльшенню кiлькостi клiєнтiв страхової компанiї, використовуючи при цьому усi методи маркетингу та продажу страхових продуктiв. Менеджер iз продажiв несе вiдповiдальнiсть за обсяги фактично отриманих страхових платежiв. В залежностi вiд органiзацiйної структури страхової компанії за кожен вид страхування може вiдповiдати окремий менеджер iз продажiв.

Вiдмiннiсть функцiональних обов’язкiв старших спецiалiстiв та спецiалiстiвполягає у складностiроботи.Старшi спецiалiстивiдносяться докатегорії працiвникiв, якi мають досвiд роботи за фахом i можуть самостiйно виконувати доручення керiвникiв структурних пiдроздiлiв. Функцiональнi обов’язки усiх спецiалiстiв страхової компанiї визначаються їхнiми керiвниками, виходячи iз цiлей та завдань конкретного структурного пiдроздiлу. Спецiалiст страхової компанiї — це перш за все працiвник, який має вищу економiчну або юридичну освiту, знає специфiку ринку страхування, має навички складання договорiв страхування та оформлення документiв, пов’язаних iз виплатою страхового вiдшкодування.

Визначення прав та функцiональних обов’язкiв спецiалiста, що вiдповiдає за фiнансовий монiторингу сферiзапобiгання та протидiї введенню в

легальний обiг доходiв, отриманих злочинним шляхом, (спецiалiст iз фiнмонiторингу) не входить до компетенції керiвництва страхової компанії, а регламентується законодавством.

Спецiалiст iз фiнмонiторингу повинен бути прямо пiдпорядкований керiвнику компанiї. До його функцiональних обов’язкiв вiдноситься:

- розробка та постiйне вдосконалення правил обов’язкового i внутрiшнього фiнансового монiторингу страхової компанії та програм його здiйснення;

- забезпечення дотримання всiма працiвниками страхової компанiї вiдповiдних правил фiнансового монiторингу та програм його здiйснення;

- забезпечення пiдготовки та навчання персоналу страхової компанiї;

- надання консультацiй працiвникам компанії щодо виявлених ними пiдозрiлих операцiй або незаконних дiй;

- прийняття вiдповiдно до законодавства рiшень щодо того, про якi операцiї має бути повiдомлено Держкомфiнмонiторинг та правоохоровнi органи, та здiйснення вiдповiдних повiдомлень;

- забезпечення надання iнформацiї з питань фiнансового монiторингу на запити Держкомфiнмонiторингу;

- сприяння представникам Нацкомфiнпослуг та Держкомфiнмонiторингу в питаннях проведення аналiзу фiнансових операцiй, якi пiдлягають фiнансовому моніторингу;

- iнформування керiвника про виявленi пiдозрiлi фiнансовi операцiї та заходи, якi були вжитi, не рiдше одного разу на мiсяць.

Цей спецiалiст має право перевiряти усi платежi страхової компанiї, здiйснювати внутрiшнiй та обов’язковий монiторинг, а також зобов’язаний негайно повiдомляти Держкомфiнмонiторинг про пiдозрiлi операцiї. За невиконання або неналежне виконання своїх обов’язкiв спецiалiст iз фiнмонiторингу несе адмiнiстративну та кримiнальну вiдповiдальнiсть. Керiвник страхової компанiї не має права втручатися в дiяльнiсть спецiалiста iз фiнмонiторингу або будь-яким чином перешкоджати його дiяльностi.

Практична робота з персоналом страхової компанії складається з таких елементiв:

- розробка i здiйснення кадровоi полiтики;

- управлiння соцiальним розвитком колективу;

- бюрократична кадрова робота.

1. Кадрова політика страховика–це система поглядів керівництвастрахової компанії на специфіку кадровий-управлінських відносин, спрямованих на реалізацію цілей і стратегії розвитку її кадрового потенціалу.

Розробка і здійснення кадрової політики зводиться до наступних видів діяльності:

- розробка концепції роботи з кадрами;

- планування розвитку кадрів;

- підбір, розстановка вищих керівних кадрів страхової компанії і апарату її структурних підрозділів;

- формування концепції і планування підготовки резерву кадрів на вищі керівні посади;

- підготовка резерву кадрів на посаді керівників і заступників керівників структурних підрозділів страхової компанії;

- підготовка і перепідготовка кадрів середньої ланки і фахівців;

- постійний зв'язок із вишами, центрами підготовки персоналу та підвищення кваліфікації та іншими структурами у сфері підготовки і перепідготовки кадрів;

- фінансування системи підготовки і перепідготовки кадрів.

Із найбільш загальних документів можна відзначити концепцію кадровоїполітики страхової компанії.Цей документ,що регламентує кадрову політикустрахової компанії, затверджується генеральним директором за узгодженням з радою директорів і є обов'язковим для виконання відносно всіх аспектів взаємин із персоналом страхової компанії.

Концепція кадрової політикивключає:

- загальні положення, де вказується місія, пріоритети діяльності, цілі і стратегія розвитку страхової компанії;

- цілі, стратегія і основні завдання управління персоналом;

- принципи кадрової політики і напрями їх реалізації;

- напрями розвитку кадрового потенціалу;

- перелік дій, що забезпечують формування, використання і розвиток кадрового потенціалу;

- опис інформаційного, методичного і технічного забезпечення кадрової роботи;

- форми і порядок підвищення кваліфікації працівникам; перелік регламентуючих документів (затверджені положення, правила, і інструкції). Наприклад, «Положення про працівників страхової компанії», «Положення про порядок прийому на роботу і переміщення на посаді», «Правила внутрішнього розпорядку», «Штатний розклад страхової компанії», «Положення про оплату праці», «Положення про конкурсний відбір», «Положення про порядок атестації працівників страхової компанії» та інші.

Концепція кадрової політикистрахової компанії може бути орiєнтованана пiдготовку власних кадрiв або на залучення кадрiв необхiдної квалiфiкацiї з iнших компанiй. Пiдготовка власних кадрiв дає можливiсть пiдготувати фахiвцiв необхiдної квалiфiкацiї в потрiбнiй кiлькостi, при цьому максимально враховується специфiка роботи страхової компанiї. Але така кадрова концепцiя потребує тривалого часу, тому, враховуючи швидкi змiни на страховому ринку, iнодi впровадити просто не можливо. Залучення квалiфiкованих кадрiв з iнших страхових компанiй дає эмогу прискорити отримання спецiалiста вiдповiдної квалiфiкацiї. Хоча iнодi це також потребує часу на адаптацiю спецiалiста до нового мiсця роботи або додаткової квалiфiкацiйної пiдготовки.

Планування розвитку кадріввключає в себе аналiзiснуючого кадровогопотенцiалу компанії, розробку чiткої програми на перспективу щодо необхiдної кiлькостi працiвникiв страхової компанії, виходячи з господарських планiв компанiї. Головне завдання в процесi планування розвитку кадрiв полягає у визначеннi необхiдної кiлъкостi працiвникiв компанiї iз врахуванням економiчного потенцiалу компанiї. Пiдбiр та розстановка вищих керiвних кадрiвстрахової компанії входить до компетенцiї наглядової ради абоправлiння. Кадрова служба страхової компанії, орiєнтуючись на дiючу та перспективну структуру, оцiнює можливi кадровi змiни, виходячи iз перерозподiлу повноважень мiж працiвниками керiвної ланки компанії.

В бiльшостi випадкiв змiни в структурi страхової компанiї можна здiйснити за рахунок перерозподiлу повноважень, без залучення нових керiвних кадрiв. I лише на стадії суттєвого збiльшення чисельностi працiвникiв та ускладнення умов прийняття господарських рiшень доцiльне залучення нових посадовцiв керiвного складу. Одна iз найбiльш поширених помилок у практицi страхових компанiй − створення керiвної посади пiд заздалегiдь визначену людину. В такому випадку головним критерiєм виступають не квалiфiкацiйнi здiбностi працiвника, а суб’єктивнi висновки керiвництва компанiї. Здебiльшого створення такої керiвної посади недоцiльне i лише негативно впливає на дiяльнiсть компанії.

Формування резерву на керiвнi посади компанiїставить за метупiдготовку керiвних кадрiв серед своїх працiвникiв. Відсутність практики ротацiї керiвних працiвникiв страхової компанiї за напрямками діяльності призводить до того, що висококвалiфiкований працiвник, який має вже достатнiй досвiд роботи в окремому напрямку страхування, не має можливостi для подальшого росту. Здебільшого керівники вітчизняних страхових компанiй вважають, що квалiфiкацiйне зростання працiвника компанії − це, перш за все, переведення його на бiльш високу посаду. При цьому не враховується той факт, що не завжди пiдвищення на посадi є найкращим способом для професiйного росту. Досвiд зарубiжних країн свiдчитъ, що бiльш доцiльно дати можливiсть працiвнику проявити себе на нових напрямах дiяльностi й, тим самим, створити йому сприятливi умови для пiдвищення квалiфiкації.

В практицi господарськоi дiяльностi страхових компанiй часто виникає ситуацiя, коли для керiвництава тим чи iншим напрямом страхування необхiдно мати спецiалiста з подвiйною спецiальнiстю. Наприклад, медичне страхування потребує наявностi медичної та економiчної освiти, для страхування будiвельно-монтажних ризикiв − iнженерно-будiвельної та економiчної освiти тощо. Тому формування резерву − це, перш за все, створення умов для отримання необхiдної другої вищої освiти, щоб забезпечити належний рiвень квалiфiкацiї працiвника.

Пiдготовка резерву кадрiв страхової компанiї здiйснюється з урахуванням наявностi вiдповiдних квалiфiкацiйних свiдоцтв, якi вимагаються Нацкомфінпослуг для працiвникiв страхових компанiй згiдно з Положенням про навчання, перепiдготовку, пiдвищення квалiфiкацiї та складання екзаменiв особами, якi провадять дiяльнiсть на ринках фiнансових послуг (розпорядження Держфiнпослуг №18З вiд 25.12.2003 р.). Пiдготовка резерву кадрiв передбачає своєчасне навчання вiдповiдних працiвникiв компанiї (керiвника, головного бухгалтера, актуарiя i т. iн.) та проведення їх сертифiкації згiдно з вимогами.

Одна iз умов підготовки резерву кадрiв − це наявнiсть необхiдних спецiалiстiв, якi пройшли вiдповiдне навчання, мають квалiфiкацiйнi свiдоцтва та можуть приступити до виконання професiйних обов‘язкiв.

Навчання спецiалiстiв страхової компаніїпроводиться з метоюзабезпечення сумлiнного та професiйного виконання ними своїх обов’язкiв перед учасниками ринку страхових послуг, у тому числi страховими компанiями, у складi яких вони здiйснюють свою професiйну дiяльнiсть та/або з якими вони перебувають або планують перебувати у трудових вiдносинах. Навчання спецiалiстiвстрахової компанії−це професiйне навчання осiб,якiранiше не проходили фахового навчання для здiйснення професiйної дiяльностi у сферi страхових послуг, що забезпечує визначений рiвенъ їх професiйної квалiфiкацiї, необхiдний для професiйної дiяльностi в означенiй сферi. Це стосується осiб, якi прийнятi або мають бути прийнятi на роботу до страхової компанії. Особи, якi направляються на навчання, мають бути попередньо ознайомленi з вимогами до роботи за обраною спецiалiзацiєю, правилами внутрiшнього трудового розпорядку, можливiстю подальшого пiдвищення квалiфiкації i професiйного зростання.

Кадрова політика провідних вітчизняних і зарубіжних страхових компаній будується на дотриманні наступних принципів:

Тривалий найм.Суть цього принципу полягає в моральномузобов'язанні адміністрації забезпечити постійну зайнятість страховим працівникам, які вносять великий внесок до забезпечення ефективної роботи страхової компанії. Його реалізація спрямована на формування інтелектуальної еліти страхової компанії і надійної виконавчої ланки за допомогою розробки системи стимулів, що забезпечують зацікавленість відповідних категорій персоналу протягом трудової діяльності в даній страховій компанії;

Повага особистості страхового працівника.Реалізація цього принципупередбачає пріоритетне право страхового працівника в структурі цінностей страхової компанії. Тим самим підкреслюється усвідомлення власної значущості кожного страхового працівника в ієрархії цілей страхової компанії. Цей принцип дозволяє повніше мобілізувати потенціал страхового працівника, який конкретизується в професійних навичках, кваліфікації, творчих здібностях, ініціативі і складають систему професійних цінностей. Страховому працівникові надається повний обсяг інформації про роботу страхової компанії, що зачіпає його інтереси;

Єдиний статус–це принцип рівних можливостей професійного іслужбового зростання, виходячи з рівня кваліфікації, досвіду роботи і професійної придатності. Рівність формує у рядових робітників відчуття соціальної справедливості, сприяє повнішій віддачі персоналу, формує сприятливий психологічний клімат в трудовому колективі;

Законність.Реалізація цього принципу спирається на дотримання вимогчинного трудового законодавства, підзаконних актів, угод і т. д.;

Професіоналізм і компетентність персоналу.В страховій компанії,щорозширює свою діяльність, працює в умовах жорсткої конкуренції стають незамінними такі якості, як ініціатива, самостійність, відповідальність в ухваленні рішень. Їх прояв неможливий без професіоналізму і компетенції, які забезпечуються за рахунок скоординованих схем комплектування, оцінки, навчання і стимулювання високого професійного рівня страхових працівників. Систематично проводиться оцінка ділових і професійних якостей страхових працівників. Навчання і підвищення кваліфікації персоналу проголошується в число найважливіших пріоритетів страховика.

Стимулювання праці персоналу страхової компанії з урахуванням його індивідуальних особливостей.Цей принцип передбачає підбіріндивідуальних, значущих для страхового працівника стимулів до праці і винагорода відповідно до них. Його реалізація вимагає персоніфікації оплати праці персоналу страхової компанії, а також розробки схем окладів з урахуванням індивідуальних характеристик працівників і оцінки результатів їх діяльності.

Цілісний підхід у відносинах із персоналом.Цей принцип передбачаєувагу керівництва страхової компанії до труднощів, з якими працівник стикається на роботі, а також допомога в розв'язанні соціально-побутових проблем. Принцип формує довіру персоналу до керівництва, виробляє почуття прихильності до справ страхової компанії. Передбачає наявність ефективних інформаційних комунікацій, що будуються на постійному контакті між керівником і підлеглими виконавцями. Результатом такої взаємодії стає розробка програм соціального розвитку колективу.

Корпоративність.Цей принцип передбачає формування сильноїкорпоративної культури, культивування корпоративних цінностей єдиної команди, згуртованої спільними інтересами, виховання в кожному страховому працівнику почуття причетності до успіхів або невдач страхової компанії.

Виходячи з перерахованих принципів, формується фірмовий стиль роботи страховика з персоналом, відбувається підбір методів реалізації кадрової роботи, створюється система регулювання і регламентації внутрішньоорганізаційних трудових відносин на рівні окремих структурних підрозділів страхової компанії. Також на їх основі забезпечується документальне оформлення трудових відносин із персоналом, тобто бюрократична кадрова робота (прийом, звільнення, переміщення персоналу, а також розробка корпоративних нормативних і методичних матеріалів по роботі кадрами).

Ефективність кадрової політики оцінюють на основі опитування персоналу страхової компанії. Активну участь в реалізації кадрової політики страхової компанії беруть керівники структурних підрозділів, які здійснюють безпосереднє управління персоналом в процесі виконання своїх виробничих функцій. Керівники структурних підрозділів дають оцінку професійних якостей і виконавської дисципліни своїх працівників, висловлюються відносно їхнього професійного зростання.

2. Управлiння соцiальним розвитком колективувключас такiнапрямидiяльностi:

- розробка i координацiя соцiальних програм страхової компанiї;

- розробка концепції оплати працi спiвробiтникiв;

- розробка нормативних матерiалiв з оплати працi спiвробiтникiв, координацiя тарифiв i зарплати;

- розробка колективних договорiв;

- -забезпечення єдиної полiтики в реалiзацiї соцiальних стимулiв i гарантiй, наданнi послуг спiвробiтникам;

- зв’язок з профспiлками.

Для забезпечення ефективного функцiонування роботи компанії, зменшення негативних соцiальних конфлiктiв та недопущення створення несприятливого внутрiшнього середовища доцiльно мати соцiальну програму роботи страхової компанiї. Це не обов’язковий документ, i тому вiн може бути складений у довiльнiй формi, але при цьому слiд додержуватися таких принципiв:

- створення сприятливих умов для соцiального захисту усiх працiвникiв компанiї незалежно вiд посади та стажу роботи;

- урахування фiнансових можливостей компанiї при фiнансуваннi соцiальних програм;

- забезпечення умов для вирiшення бiльшостi соцiальних проблем в рамках компанiї.

Соцiальна програмаможе включати такiроздiли,як соцiальний захистпрацiвникiв компанiї, вирiшення соцiалъних та трудових конфлiктiв, процедура впровадження програм iз покращення соцiального становища працiвникiв компанії тощо.

Концепцiя оплати працi –однеiз найважливiших завдань керiвництваiвласникiв страхової компанії. При її розробцi керiвництву компанії доводиться вирiшувати проблему узгодження iнтересiв працiвникiв компанії та її власникiв.

Наявнiсть колективного договору не є обов’язковою умовою господарської дiяльностi страхової компанії. Але практика засвiдчила доцiльнiсть укладання колективного договору, оскiльки це дає змогу офiцiйно задокументувати соцiальну програму компанії i тим самим зменшити соцiальнi конфлiкти в колективi. Колективний договiр укладається щороку мiж трудовим колективом i власником (або представником) власника страхової компанiї. В цьому договорi обумовлюютъся соцiальнi гарантії, якi надаються працiвникам за рахунок компанiї. Колективний договiр може включати положення про додаткову оплачувану та неоплачувану вiдпустку, оплату пiльгових путiвок для вiдпочинку працiвникiв компанії та iх дiтей, оплату подарункiв, надання за рахунок компанiї медичних послуг та iнше. За бажанням, до колективного договору можна включити обов’язки компанії щодо фiнансування накопичувального страхування життя або недержавного пенсiйного страхування, а в майбутньому i медичного страхування. Колективний договiр не повинний мати декларативний характер, i тому доцiлъно в ньому передбачити важелi впливу на власникiв компанiї у разi невиконання умов договору, а також гарантії для роботодавцiв, що трудовий колектив не буде вимагати перегляду умов соцiального захисту достроково.

При розробцi соцiальної програми i колективного договору необхiдно враховувати спiльнi iнтереси усiх працiвникiв страхової компанії. Недопустимо проводити полiтику необ’єктивного стимулювання окремих працiвникiв за рахунок iнших. Практика показує, що навiть невеликi пiльги, якi надаються працiвникам необгрунтовано, призводять до виникнення соцiальних конфлiктiв та проблем.

3. Бюрократична кадрова робота включає:

- оформлення руху кадрiв (прийом, звiльнення, перемiщення), пiдготовка контрактiв;

- розробку внутрiшнiх правил;

- розробку посадових iнструкцiй та положень про функцiональнi обов’язки;

- розробку корпоративних нормативних та методичних матерiалiв щодо роботи з кадрами;

- пiдготовку документацii для оформлення пенсiй.

Бюрократична кадрова робота в страховiй компанiї проводиться спецiалiзованим вiддiлом або працiвником. В страховiй компанії, яка має невеликий штат працiвникiв, функції з кадрової роботи можуть бути покладенi, як додатковi обов’язки, на секретаря. При кадровiй роботi вимагається чiтке дотримання умов ведення документацiї, своєчасне оформлення усiх необхiдних документiв про прийом, звiльнення та перемiщення, а також про вiдпустки працiвникiв.

Укладання контракту мiж працiвником страхової компанiї та її керiвництвом не обов’язкове, але практика показала, що наявнiсть такого контракту позитивно впливає на ефективнiсть роботи трудового колективу компанiї. Трудовий контракт має чiтко визначати права й обов’язки працівника, соцiальнi пiльги та умови працi, обмеження функцiональних обов’язкiв та прав.

Страхова компанiя обов’язково повинна мати внутрiшнi правила з охорони працi, щодо збереження комерцiйної таємницi.За рахуноквнутрiшнiх правил можна регламентувати усi сфери дiяльностi компанiї. У страхових компанiях з великою кiлькiстю працiвникiв наявнiсть внутрiшнiх правил дає змогу значно зменшити конфлiкти в колективi та врегулювати багато спiрних питань, що виникають у процесi господарської дiяльностi.

Посадова iнструкцiя—документ,що визначає функцiональнiобов’язкита права працiвника страхової компанії в процесi господарської дiяльностi. Вiдсутнiсть посадових iнструкцiй або iх неякiсне оформлення часто стає причиною складних господарських та соцiальних конфлiктiв у трудовому колективi.

Розробка посадової iнструкції передбачає два етапи.

На першому етапi керiвництво страхової компанiї та керiвники структурних пiдроздiлiв визначають функцiональнi обов’язки своїх пiдлеглих та iх повноваження. Напрацьованi функцiональнi обов’язки працiвникiв класифiкуються та аналiзуються працiвником, який вiдповiдає за розробку посадових iнструкцiй. Необхiдно, щоб посадовi iнструкцiї чiтко розмежовували функцiї кожного працiвника компанiї. При цьому не можна допустити, щоб деякi функцiї були поза межами компетенцiї або не вiдповiдали квалiфiкацiйним вимогам працiвника.

На другому етапi посадовi iнструкції розробляються безпосередньо вiдповiдальним працiвником, який забезпечує однотипнiсть форми посадових iнструкцiй, а також урiвноважує права та обов’язки кожного працiвника, вказує на їх пiдпорядкованiсть та пiдзвiтнiсть згiдно зi штатним розкладом страхової компанiї. Одна з найбiльш поширених помилок при розробцi посадових iнструкцiй − вiдсутнiсть конкретизацiї функцiональних обов’язкiв працiвника, що часто призводить до конфлiктiв та неузгоджених дiй в роботi компанiї.

Розробка корпоративних та методичних документiв бiльш притаманна великим страховим компанiям, якi мають розгалужену мережу фiлiй та представництв. В деяких випадках страхова компанiя розробляє корпоративний кодекскомпанії,який регламентує загалънiфункції дiяльностiцентрального апарату страхової компанії та його мережi, вказує на розмежування повноважень мiж центральним апаратом та фiлiями (представництвами), регламентує порядок прийняття рiшень та узгодження проходження внутрiшнiх документiв компанiї. Методичнi документи, як правило, стосуються правил оформлення документiв, складання звiтiв та iнформацiйних повiдомлень, що перебувають в обiгу в рамках компанії.

Внутрiшнi правила, посадовi iнструкцiї, корпоративнi та методологiчнi документи можуть бути затвердженi правлiнням або наглядовою радою компанiї.

Мотивацiя спiвробiтникiв займає одне з центральних мiсць у роботi з персоналом компанiї, оскiлъки виступає безпосередньою причиною їх поведiнки. Вiд правильної органiзацiї роботи керiвництва страхової компанiї iз мотивацiї працiвникiв залежить успiшна дiяльнiсть компанiї. На вiдмiну вiд виробничих компанiй, страхова компанiя це перш за все трудовий потенцiал. Людський фактор є головним джерелом доходу компанiї. Існують такi основнi способи мотивацй:

Нормативна мотивація −спонукання людини до певноiповедiнкишляхом iдейно-психологiчного впливу: переконання повчання, iнформування тощо. Така мотивацiя проявлясться пiд час нарад серед спецiалiстiв, особистих бесiд мiж керiвництвом та пiдлеглими. Одним з найскладнiших моментiв такої мотивацiї є правильне розумiння ролi керiвника та пiдлеглого. Керiвник в процесi нормативної мотивації повинний мати квалiфiкацiйнi i моральнi переваги над пiдлеглим. Вiдсутнiсть достатньої квалiфiкацiї, низький освiтнiй рiвень, нестабiльна моральна поведінка керiвника нiвелює нормативну мотивацiю i вкрай негативно впливає на господарське життя компанiї.

Примусова мотивацiя грунтується на використанні влади та погрозiзниження рiвня життя працiвника у разi невиконання ним вiдповідних вимог. Ця мотивацiя вкрай необхiдна у невеликих страхових компанiях, де керiвник має можливiсть контролювати весь процес дiяльностi компапiї. Незважаючи на те, що така система мотивацiї з моральної точки зору жорстока, практика господарювання показала, що це чи не єдиний правильний метод мотивацiї в невеликих колективах. У великих страхових компанiях, якi мають розгалужену систему фiлiй (представництв), такий метод може застосовуватися на рiвнi окремих структурних пiдроздiлiв або фiлiї (представництва), в рамках же цiлої компанiї його використання малоефективне. Тому на практицi великi страховi компанiї використовують комбiнований метод мотивацiї: нормативно-примусовий, коли центральний апарат страхової компанiї через систему нарад та персональних бесiд мотивує керiвникiв структурних пiдроздiлiв компанiї, а вже керiвники методом примусової мотивацiї керують власними пiдлеглими.

Стимулювання−вплив не безпосереднъо на особистiсть,а на зовнiшнiобставини з допомогою благ − стимулiв, якi спонукають працiвника до певної поведiнки.

Система стимулювання персоналу страхової компанii включає в себе сукупнiстъ iдеологiчних, органiзацiйних та економiчних стимулiв.

До iдеологiчних, або морально-психологiчних методiв стимулювання вiдноситься:

- роз’яснення необхiдностi, цiлей та змiсту тих чи iнших бiзнес-процесiв компанiї;

- залучення спiвробiтникiв до участi у вiдкритому обговореннi проблем, якi виникають в процесi здiйснення дiяльностi;

- залучення пiдлеглих до формування цiлей та розробки рiшень;

- створення у колективi атмосфери взаємоповаги, довiри, уважного ставлення один до одного;

- заохочення розумного ризику та iнновацiй.

Одним iз заходiв морального стимулювання працiвникiв страхової компанiї є система рейтингування працiвникiв та нагородження спецiальними призами (наприклад, картина, декоративний диплом тощо).

Органiзацiйнi методи стимулювання базуються на кар’єрному ростi та можливостi поглибити професiйнi знания шляхом освоєння сумiжних функцiональних обов’язкiв на нових напрямах дiяльностi.

Система економiчного стимулювання передбачає додаткову грошову винагороду для окремих працiвникiв страхової компанiї з метою стимулювання кращих працiвникiв.

До системи економiчного стимулювання висуваються такi вимоги:

- поєднання патерналiзму та комерцiйного пiдходу;

- залежнiсть матерiального стимулювання всiх учасникiв бiзнес-процесiв вiд економiчних результатiв дiяльностi компанії;

- вiдповiднiсть критеріїв, що лежать в основi матерiального стимулювання, характеровi та змiсту роботи, що виконується в рамках певного бiзнес-процесу

- забезпечення контролю за якістю та кількістю роботи, яку виконують спiвробiтники

- заохочення персоналу як за кiлькiснi, так i за якiснi показники.

Систему економiчного стимулювання страхова компанiя розробляє на власний розсуд, виходячи iз цiлей та можливостей. В залежностi вiд методiв роботи страхової компанiї система економiчного стимулювання може включати в себе такi елементи:

- надбавки i доплати до заробiтноi плати;

- премiї за конкретнi результати;

- пiльги i соцiальнi пакети;

- бонуси та участь у прибутку;

- придбання акцiй компанії на пiльгових умовах.

В залежностi вiд органiзацiї роботи в конкретнiй страховiй компанiї можуть використовуватися як усi перелiченi елементи економiчного стимулювання, так i лише деякi з них. На практицi зустрiчаються i комбiнованi варiанти елементiв економiчного стимулювання. Наприклад: виплата бонусу щоквартально, виходячи iз обсягiв страхових платежiв, встановлення тимчасових надбавок до заробiтної плати, якi можуть переглядатися щоквартально за результатами роботи компанiї в цiлому тощо.

Соцiальний пакетдає змогу компенсувати працю персоналу та створитидодатковi матерiальнi стимули для роботи в компанії. Соцiальний пакет може включати рiзнi види страхування (медичного, вiд нещасного випадку), в тому числi й недержавного пенсiйного страхування для спiвробiтникiв та членiв їх сiмей за рахунок компанiї, додатковi виплати до вiдпустки, матерiалъну допомогу, допомогу на санаторно-курортне лiкування i т. iн. Як правило, умови соцiального пакету обумовлюються в трудовому контрактi мiж працiвником та керiвництвом страхової компанії.

Одним із важливих напрямів створення у колективi сприятливого клімату є управління конфліктними ситуаціями у трудовому колективі.

Пiд конфлiктом розумiють зiткнення в конкретнiй ситуацiї протилежних тенденцiй, мотивiв, iнтересiв, потреб, норм або типiв поведiнки. Iншими словами, це модель поведiнки групи людей з особливим розподiлом ролей, послiдовнiстю дiй, способами вираження поглядiв i цiннiсних орiєнтацiй, мотивацiй i формами вiдстоювання iнтересiв.

Ознаки конфлiкту:

- наявнiсть хоча б двох сторiн, якi мають рiзнi iнтереси (двостороннiй або мультистороннiй конфлiкт);

- взаємозалежнiсть сторiн, яка спонукає до їх участi в конфлiктi;

- повна або часткова несумiснiсть цiлей i цiнностей сторiн. Не сумiснiсть виникає при наявностi двох видiв дефiциту: позицiйного, коли два суб’єкти не можуть займати одну i ту саму позицiю i дефiциту ресурсiв або iнших благ;

- нульова сума виграшу всiх сторiн конфлiктної взаємодії. Це означає, що у двосторонньому конфлiктi виграш однiєї сторони рiвнозначний програшу другої.

- дiї, спрямованi безпосередньо одна проти одної;

- використання тиску (психологiчного, економiчного, фiзичного або сили).

Наслiдки конфлiкту для страхової компанiї:

Негативнi: Дестабiлiзацiя органiзації,вiдволiкання персоналу вiд реальнихпроблем та цiлей органiзації; зростання плинностi кадрiв; незадоволення спiвробiтникiв перебуванням в данiй органiзації; зростання депресiй, стресiв; падiння продуктивностi працi; зростання недовiри до керiвництва.

Позитивнi: Iнiцiювання змiн,оновлення,прогрес;оприлюднення окремихпозицiй сторiн; мобiлiзацiя уваги для вирiшення проблеми; формування в учасникiв конфлiкту почуття спiвучастi у прийняттi рiшення, що полегшує його реалiзацiю; спонукання учасникiв до взаємодi та вiдпрацювання нових ефективних рiшень; розвиток в учасникiв конфлiкту здатностi до спiвробiтництва в майбутньому, коли конфлiкт буде урегульовано; розвиток вiльнодумства; виявлення неформальних груп та їх лiдерiв, що може бути використано керiвництвом для пiдвищення ефективностi управлiння; посилення групової єдностi.

Управлiння конфлiктамивключає в себе дiяльнiстъiз попередженняконфлiктiв та контроль над самим процесом i формами його перебiгу, вирiшення та урегулювання конфлiкту з метою мiнiмiзацiї спричинених ним витрат та максимізації позитивних результатiв.

До загальних принпипiв управлiння конфлiктами вiдносяться:

Iнституалiзацiя конфлiкту,тобто встановлення норм процедур урегулюванняабо вирiшення конфлiкту. Iнституалiзацiя включає:

- заборону на застосування насильницьких методiв;

- обмеження кiлькостi учасникiв та сфер проявлення конфлiкту;

- прийняття всiма сторонами певних правил вирiшення конфлiкту − органiзацiйних або етичних норм, чiтких домовленостей тощо;

- контроль з боку третiх осiб.

Легiтимацiя процедури вирiшення конфлiкту, тобто признання всiма йогосторонами правомiрностi та справедливостi визначеного порядку дiй з вирiшення спорiв. Легiтимацiя процедур потребує їх фiксації у спецiальних документах та ознайомлення з ними всiх учасникiв конфлiкту.

Структуризацiя конфлiктуючих груп, тобто визначення складу учасникiв

конфлiкту, представникiв (лiдерiв) протилежних груп.

Редукцiя конфлiкту, тобто його послiдовне ослаблення шляхом переведенняна бiлъш м’який рiвень протистояння.

Попередження конфлiктiв серед працiвникiв страхової компанiї − одне з головних завдань керiвництва компанії та керiвникiв структурних пiдроздiлiв. Практика i досвiд свiдчать, що багатьом конфлiктам можна запобiгти дiями превентивного характеру, коли керiвництво компанiї своєчасно реагує на негативнi процеси, якi вiдбуваються в трудовому колективi (особистi конфлiкти серед працiвникiв, невиконання або неякiсне виконання працiвниками одного пiдроздiлу доручень iншого i т. iн.). Першим етапом вирiшення конфлiктiв в будь-якiй ситуацiї с вислуховування претензiй конфлiктуючих сторiн. Доцiльно, щоб такi претензiї були отриманi керiвництвом компанiї окремо вiд кожної конфлiктуючої сторони. Претензії у конфлiктнiй ситуацiї можуть мати емоцiйний та упереджений характер. Керiвництву необхiдно об’єктивно оцiнити рiвень загрози й виявити причини появи претензії. Важливо усунути причину конфлiкту, а не намагатися лiквiдувати його шляхом пошуку винної сторони. Умiння вирiшувати конфлiктнi ситуації − це ознака високої квалiфiкацiї керiвника страхової компанії, якому мають бути притаманнi тактовнiсть, неупередженiсть, толерантнiсть та об’єктивнiсть при прийняттi рiшень.