Управленческий труд и его специфика. Руководство как особая функция управления. Роли руководителя (по Г. Минцбергу)
Менеджмент
Менеджмент представляет собой профессиональную деятельность по управлению организацией в условиях риска и неопределенности, когда руководству предоставляется значительная степень свободы по принятию стратегических и тактических решений. С научной точки зрения, менеджмент – это самостоятельная область знаний, имеющая свой предмет исследования, свои специфические проблемы, методы и способы их решения.
Управленческий труд – разновидность умственного труда. Непосредственно не выступая созидателем материальных благ, он становится неотъемлемой частью труда совокупного рабочего. Характеристики управленческого труда: Цель (создание условий для достижения целей орг-ции, координация и согласование совместной деят-ти работников орг-ции); предмет (трудовая деят-ть людей; информация); средства управленческого труда (организационная и вычислительная техника; инф-ция как средство связи); продукт (управляющее воздействие; управленческое решение); характеристика управленческого труда (умственный труд, сочетающий творческие, логические и технические операции; косвенно производительный труд; работа с людьми; информационная природа; многообразие решаемых задач; творческий характер).
Основная цель управления заключается в создании необходимых условий (организационных, технических, социальных, психологических и т.д.) для реализации задач орг-ции, установлении гармонии между индивидуальными трудовыми процессами, в координации и согласовании совместной деятельности работников ради достижения конкретных запланированных результатов.
Разделение управленческого труда – объективный процесс обособления отдельных его видов в самостоятельные сферы трудовой деятельности различных групп управленческих работников. Это способствует повышению качества управляющих взаимодействий. Виды разделения управленческого труда: функциональное (выделение необходимых для эффективного управления производством функций, выполнение которых закрепляется за определенными работниками или подразделениями аппарата управления); иерархическое (распределение работ по уровням иерархии управления, закрепление их за определенными управленческими работниками и формирование на этой основе полномочий последних); технологическое (разделение процесса управления на операции по сбору, передачи, хранению и преобразованию информации, выполняемые определенными категориями работников); профессиональное (дифференциация управленческих работников в соответствии с их профессиональной подготовкой); квалификационное (предоставление работникам конкретных видов работ в соответствии с их квалификацией, стажем работы и личными способностями); должностное (назначение управленческих работников в системе управления в соответствии с их компетенцией (совокупностью прав, обязанности и ответственности по реализации какой-либо функции управления)).
Центральное место в управлении занимает руководитель – работник, возглавляющий определенный коллектив, наделенный необходимыми полномочиями принятия решений по конкретным видам деятельности организации и несущий всю полноту ответственности за результаты работы. Менеджер – это руководитель или управляющий, наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях. Два подхода к пониманию специфики деят-ти руководителей разного уровня: универсалистский взгляд опр-ет общие черты деят-ти, характерные для руководителя любого уровня; специфический подход отрицает возможность определения и описания общих черт руководителя и обращает внимание на специфику требований и средств деят-ти в зависимости от ф-ций и уровня, занимаемого руководителем в иерархии орг-ции.
Роль, согласно определению американского исследователя Г. Минцберга, представляет собой набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению и конкретной должности. Межличностные роли: главный руководитель (символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера, например различные церемониалы, ходатайства); лидер (ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности); связующее звено (обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги, например, переписка или участие в совещаниях на стороне). Информационные роли: приемник информации (руководитель разыскивает и получает разнообразную информацию, в основном текущую, специализированного характера; понимая организацию и внешние условия, успешно использует ее в интересах своего дела, выступает как нервный центр внешней и внутренней информации поступающей в организацию, например, обработка почты); распространитель информации (руководитель передает информацию, полученную от внешних источников или других подчиненных, членам орг-ции; часть ее носит чисто фактологический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов орг-ции, например, беседы с подчиненными, рассылка почты); представитель (рук-ль передает инф-цию для внешних контактов орг-ции относительно планов, политики, действий, результатов работы, действует как экспрет по вопросам данной отрасли). Роли, связанные с принятием решений: предприниматель (инноватор) (рук-ль изыскивает возможности внутри самой орг-ции и за ее пределами, разрабатывает проекты по совершенствованию различных аспектов деят-ти, контролирует разработку определенных проектов); устраняющий нарушения (рук-ль отвечает за корректировочные действия, когда орг-ция оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений); распределитель ресурсов (рук-ль отвечает за распределение всевозможных ресурсов орг-ции, т.е. принимает и одобряет все значительные решения в орг-ции); ведущий переговоры (рук-ль отвечает за представительство орг-ции на всех значительных и важных переговорах).
Как указывает Минцберг, роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Все эти 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера. Независимо от характера конкретной орг-ции.
2. Эволюция теории менеджмента: основные школы и подходы.
К настоящему времени выделяются 4 важнейших школы, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики менеджмента: школы научного менеджмента, административного управления, человеческих отношений и поведенческих наук, количественной школы (школы науки управления и количественных методов). Кроме того, выделяются процессный, системный и ситуационный подходы.
Школа научного менеджмента (тейлоризм): Фредерик У. Тейлор (1856-1915), Френк и Лили Гилбрет и Генри Гантта (1861-1919) полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Методология научного управления базируется на анализе содержания работы и определения ее основных компонентов. Основная цель научного управления состояла в замене эмпирических методов решения проблем управления предприятием научными методами. Внимание Ф. Тейлора было сосредоточено на выполнении простейших операций и психофизиологических аспектах деятельности человека. Для гарантии успеха необходим индивидуальный подход к анализу каждой ситуации, результаты отдельных исследований конкретных ситуаций имеют ограниченную область применения. Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому, управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований.
Классическая административная школа управления: Создатели классической школы имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в крупных компаниях (Анри Файоль (1841-1925), Диндалл Урвик (1891-1983), Джеймс Д.Муни (1884-1957)). Основной целью этих ученых-практиков было обеспечение эффективной деятельности всей организации, а не отдельных работников или производственных подразделений. Приверженцы классической школы, как и представители научного менеджмента, не придавали большого значения социальным аспектам управления. Более того, «классики» старались взглянуть на организацию с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности функционирования и управления организацией. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления организацией, которые приведут ее к успеху. А. Файоль полагал, что ключевыми моментами эффективного менеджмента являются ясная система иерархии и разделения управленческих функций. Схема организации начиналась на уровне высшего руководящего звена. Им осуществлено структурирование деятельности на предприятии по техническим, коммерческим, финансовым и административным ее аспектам с учетом таких сфер, как отчетность и меры безопасности на предприятии. Вся эта деятельность была систематизирована и выделены классические функции менеджмента: планирование, организовывание, руководство, координация, контроль.
Школа человеческих отношений и поведенческие науки: создатели Мери Паркер Фоллетт (1868-1933) и Элтон Мэйо (1880-1949). Исследователи школы человеческих отношений полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе. В концептуальном плане подход школы человеческих отношений представил удовлетворение социальных потребностей членов организации основным условием экономической эффективности. Школа поведенческих наук сосредоточилась в основном на методах налаживания межличностных отношений в трудовых коллективах. Она стремилась в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. Основной целью этой школы было повышение эффективности ее человеческих ресурсов.
Количественный подход в управлении: ключевой характеристикой количественного подхода является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Этот подход предполагает после постановки проблемы разработку модели ситуации. Модель упрощает реальность, сокращает число переменных, подлежащих рассмотрению. Переменными задаются количественные значения, что позволяет объективно сравнить и описать каждую переменную и отношения между ними.
Процессный подход в управлении: полагается, что процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти 4 первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство, которое рассматривается как самостоятельная деятельность, предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что крайне существенно для успеха организации. Указанные функции управления имеют 2 общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все 4 управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений называются связующими процессами.
Системный подход в менеджменте: характеризуется одновременным комплексным всесторонним рассмотрением предмета изучения. Применение теории систем к управлению позволяет увидеть организацию в единстве составляющих частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Если каждую рассматриваемую отдельную часть системы заставить работать с максимальной эффективностью, система в целом не будет функционировать настолько эффективно, насколько это возможно. Осознание конфликта между частями и целым отражено в признании необходимости соответствия свойств частей системы. В то е время для частей устанавливаются критерии эффективности, которые ведут к противоречиям между ними. Системный подход настаивает на том, что наибольшая эффективность целого не может быть сведена к сумме наилучших эффективностей его взятых по отдельности частей.
Ситуационный подход: центральным моментом является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые существенно влияют на организацию в данное конкретное время. Методология основана на следующих принципах: 1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность; 2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны в случае, когда они применяются к конкретной ситуации; 3. Руководитель должен уметь правомерно интерпретировать ситуацию; 4. Руководитель должен уметь увязать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше недостатков, с конкретными ситуациями.
3. Планирование как функция управления, его сущность. Система планирования в организации: типы планов, этапы планирования, методы и инструменты планирования.
Планирование – процесс, с помощью которого система приспосабливает свои ресурсы к изменению внутренних и внешних условий. Планирование является неотъемлемой частью управленческой деят-ти организации. В процессе планирования формируются количественно-стоящие перед фирмой задачи, определяются наиболее эффективные пути их достижения и необходимые ресурсы. Принципы и функции планирования: 1. Принцип необходимости планирования (означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деят-ти); 2. Принцип единства планов (предусматривает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития орг-ции); 3. Принцип непрерывности планов (заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования, организации и управления производством как и трудовая деят-ть, является взаимосвязанными между собой и должны осуществляться постоянно и без остановки); 4. Принцип гибкости планов (тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации планово-экономической деятельности организации); 5. Принцип точности планов (определяется многими факторами как внешними так и внутренними). Функции: 1. Инициирование (активизация, стимулирование и мотивация намечаемых проектов и сделок); 2. Прогнозирование (предвидение и обоснование желаемого состояния орг-ции в процессе анализа учета совокупности факторов); 3. Оптимизация (обеспечение выбора допустимого и наилучшего варианта развития организации в конкретной социально-экономической среде); 4. Координация и интеграция (учет взаимосвязи и взаимозависимости всех структурных подразделений организации с ориентацией их на единый общий результат); 5. Безопасность управления (обеспечение информацией о возможных рисков для своевременного принятия упреждающих мер по уменьшению или предоставлению отрицательных последствий); 6. Упорядочение (создание единого общего порядка для успешной работы и ответственности); 7. Контроль (возможность оперативного отслеживание выполнения плана, выявление ошибок и возможной его корректировки); 8. Воспитание и обучение (благоприятное воздействие образцов рационально спланированных действий на поведение работников и возможность обучения их, в т.ч. и на ошибках); 9. Документирование (представление действий в документальной форме, что может быть доказательством успешных или ошибочных действий менеджеров орг-ций).
План содержит такие составляющие как: цель и задачи, пути и средства их реализации, ресурсы необходимые для выполнения поставленных задач; пропорции, т.е. поддержание пропорциональности между отдельными элементами производства; организацию выполнения плана и контроль. Методы планирования: последовательное и скользящее. Типы планов: план НИОКР, план производства, план сбыта, план материально-технического снабжения, финансовый план.
4. Организация как функция менеджмента: разделение труда, делегирование, департаментализация, норма управляемости, способы координации.
Организация как общая основная функция менеджмента – определение путей, методов и средств достижения поставленных целей, обеспечение всем необходимым: материальными, трудовыми, финансовыми и другими ресурсами. Основная цель функции организации – создание управляющей системы, способной оказывать воздействие на управляемую. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из целей предприятия, технологии, размера, персонала. Функция организации включает в себя все средства, с помощью которых различные виды деятельности распределяются между компонентами орг-ции, а также все средства координации действий выполняемых этими компонентами. Данная функция состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми структурными единицами организации, определение порядка и условие ее функционирования. По средствам функции организация формируется объект, совершенствуется, создаются механизмы адаптации и изменения внешних и внутренних связей в системе управления.
Департаментализация – процесс деления организации на отдельные элементы каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.
Делегирование (распределение) полномочий является основным процессом, по средствам которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования задач руководители подбирают людей для работы и принимают решения кто из них будет работать, вступая в отношения руководитель-подчиненный.
Норма управляемости — это количество людей, которыми непосредственно управляет руководитель, которые находятся в его непосредственном подчинении. Оптимальная норма управляемости – 7 человек. Это обусловлено особенностью оперативной памяти человека: хранить информацию о семи несвязанных между собой объектах. В реальной жизни норма управляемости может достигать 40 человек. Норма управляемости зависит от способностей, опыта руководителя, а также от однородности выполняемых задач.
Координация – функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звений организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер может быть самым различным, т.к. зависит от координируемых процессов, поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные), так результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях и т.д.