Системи мотивації персоналу в країнах Західної Європи та в США

Підприємства та організації всіх форм власності відчули, що розвиток та успіх не можливий без пошуку нових форм мотивації та стимулювання праці. У багатьох країнах Західної Європи та в США мотиваційний бік управління персоналом має суттєве значення, тому йому приділяють ве­лику увагу.

Микола Дряхлов та Євген Купріянов узагальнили досвід провідних країн Європи та США щодо досліджень з проблематики мотивації персо­налу. Наведемо основні положення цих досліджень.

Дослідження мотивації праці у Фінляндії, які виконані Тапані Алкулой, засвідчують, що для працівників організація, де вони працюють, є місцем проведення значної частини часу, тому найбільшу цікавість для них являє оточення, в якому вони хотіли б працювати та їх очікування з приводу роботи. Сукупності таких очікувань Т.Алкула дав назву "орієн­тація на роботу" та визначив два аспекти їх складу: кількісний та якісний.

Кількісний аспект визначає, яке місце в житті займає робота або цен­тральність роботи. В ньому виділяється декілька до­мінант, які його визначають:

- Робочий час (тривалість робочого дня прямо не корелює із місцем, яке робота займає в житті людини);

- Родинний статус (чим більшого значення набуває родина, тим мен­ше уваги приділяється роботі і навпаки);

- Стать (статева ознака розглядається як показник жіночої або чоловічої самосвідомості, самоідентифікації незалежно від сімейного статусу).

Одержані дані по країні свідчать про зниження місця роботи в житті людей, Що Пов'язано із підвищенням ролі родини.

Якісний аспект розглядає визначення "робота для винагороди" й ста­вить запитання, якого роду винагороди превалюють.

Існує три основних типи очікувань від роботи: інструментальні, ціннісні, соціальні. Під інструментальними Т.Алкула розуміє різного роду матеріальні стимули, такі як забезпечення нормальних умов існування; під ціннісними - різного роду бажання, які можна охарактеризувати як моральне задоволення; під соціальними - бажання виконувати певну функцію у суспільстві працюючи.

В країнах Західної Європи та у США використовується система — плата за виконання (РFР). Під РFР розуміють засто­сування будь-яких способів оплати праці, при яких винагорода, яку от­римує співробітник, залежить від індивідуальних та групових відміннос­тей у виконуваній діяльності. Це виражається в системі гнучкої оплати праці, системі змінної оплати тощо.

Основними тинами гнучких систем оплати праці виступають:

Комісійні. Це найстаріша та найпростіша схема РFР. Сутність її зво­диться до того, що співробітник одержує певний процент від сум, які йому платять клієнти при купівлі товару.

Грошові виплати за виконання визначених цілей. Це найбільш розпов­сюджений тип РFР -планів. Такі виплати в цілому здійснюються при відповідності працівника певним раніше визначеним критеріям. Серед таких критеріїв можуть бути: економічні показники, показники якості, оцінка співробітника іншими особами.

Спеціальні індивідуальні винагороди в якості визнання цінності праців­ника. По-перше, це можуть бути спеціальні премії, які виплачуються співробітникам за наявність певних навичок, які необхідні компанії у даний момент. По-друге, це можуть бути премії за вірність ком­панії. Це премії, які одержують співробітники, що пропрацювали в ній певну кількість часу. Такі премії можуть також виплачуватись спеціалістам, які необхідні компанії. По-третє, це можуть бути премії "зіркам" компанії.

Прогрими розподілу прибутку. В цьому разі співробітники одержують певний процент прибутку компанії. Такий варіант РFР може використовуватись як індивідуальна винагорода і як схема розподілу прибутку для всіх співробітників. В останньому разі це не спосіб винагороди, а спосіб психологічного об'єднання компанії.

Акції та опціони на їх покупку. При такій схемі РFР формально співро­бітник не одержує виплату формі живих грошей. Замість цього рада ди­ректорів приймає рішення про безкоштовну передачу співробітнику у власність певної кількості акцій, або ж надання йому права придбати па­кет акцій обумовленого розміру.

Для ефективного застосування цих методів в організації необхідно дотримуватись певних вимог:

1. Необхідно здійснити заходи щодо формування та підтримки організаційної культури при використанні РFР -схем.

2. Здійснення аналізу на ринку праці.

3. Оперативність дій, що передбачають своєчасні виплатила пере­гляд РFР -планів.

4. Довгостроковість впроваджуваних програм.

5. Преміювання "зірок", тобто тих співробітників, без яких ефек­тивність роботи компанії буде під загрозою.

6. Можливість експериментування, тобто можливість творчо підхо­дити до вирішення проблем застосування РFР -схем.

Недоліками такої системи винагороди часто називають можливий суб'єктивізм менеджерів при визначенні суми винагороди. Для подолання цієї проблеми необхідно використовувати незалежні методи оцінки. Крім того, час­то говорять проте, що така система винагороди не сприяє розвитку ко­мандної роботи, але для активізації роботи команди можна використову­вати командні Методи винагороди.

В країнах із розвинутою економікою часто використовують як моти­вуючі нефінансові винагороди. Нефінансові винагороди останнім часом суттєво впливають на вибір місця роботи. Під нефінансовою винагоро­дою маються на увазі всі методи, які безпосередньо не торкаються оплати прані, які компанія використовує для винагороди своїх співробітників за хорошу роботу та підвищення їх мотивованості та причетності до компанії.

Нематеріальні винагороди являють собою наступні способи винаго­роди співробітників:

Пільги, пов'язані із графіком роботи виплачуються за роботу в свят­кові дні, обідню перерву; виплати, які пов'язані із відпустками, непрацездатністю, декретною відпусткою. Варіантом пільг, пов'язаних із гра­фіком роботи, може бути надання співробітнику гнучкого графіку робо­ти. Також як пільги, пов'язані із графіком роботи може розглядатись "банк неробочих днів". Співробітнику надається певна кількість днів на рік, які він може не працювати (норма відпустки + кількість відгулів), співро­бітник може використовувати неробочі дні на свій розсуд.

Матеріальні нефінансові винагороди. До них включаються всі ма­теріальні стимули, які використовуються організацією: подарунки, які організація робить власним співробітникам, оплата медичного страхуван­ня, позички за пільговою програмою, знижки на придбання продукції організації в якій працює людина, тощо.

Участь у проведенні загальноорганїзаційних заходах. Заходи, на яких присутні співробітники і на які вони Мають право запрошувати власні родини, екскурсії та поїздки, обіди та вечері, за які сплачує організація тощо.

Винагороди вдячності. Тип винагород, який пропагує власних співро­бітників, які роблять суттєвий внесок у функціонування організації, шля­хом інформації в засобах масової інформації та місцях, доступних для гро­мадськості.

Винагороди, які пов'язані із зміною статусу співробітника. Навчання співро­бітника за рахунок організації, запрошення до співпраці у якості наставника для підлеглих, участь у матеріально вигіднішому проекті, можливість користування обладнанням організації для вирішення власних проблем.

Винагороди, пов'язані зі зміною робочого місця. Надання атрибутів іншо­го статусу: персональний кабінет, службове авто, надання додаткового офісного обладнання тощо.

Використання системи "пакета послуг". Вибір співробітником із пев­ної кількості різноманітних винагород тієї, в якій він максимально заці­кавлений зараз.

Одним із найбільш потужних елементів системи мотивації є викори­стання системи делегування повноважень. Це процес, який передбачає передачу частини обов'язків та повноважень з прийняття рішень на більш низький рівень організаційної структури. По відношенню до делегуван­ня повноважень використовуються такі показники, які його характери­зують: обсяг - коло питань, по відношенню до яких використовують делегування; повнота - ступінь, в якій виконавцю передається право ви­конання певних функцій.

Делегування повноважень виступає потужним стимулом для підви­щення мотивованості співробітників, ефективний спосіб підвищення потенціалу співробітників організації та підтримки ефективного фун­кціонування організаційної структури. Роль керівника в цій ситуації зво­диться до координування процесів.

Ефективному впровадженню делегування повноважень заважають традиції організації, недовіра менеджера до можливостей виконавців, низьке завантаження власне менеджера, відсутність чіткого уявлення ме­неджера щодо подальших дій та можливих наслідків.