Принятие решений как важнейшая функция управления

Принятие решения — это процесс рационального или иррационального выбора альтернатив, имеющий целью достижение осознаваемого результата.

Методы бывают: Количественные (Мат. Статистика, Теор. Вер, Логика и т.п.), Субъективные (интервью, оценки экспертов,) и Качественные (SWOT, Самостоятельная оценка перспектив, древо решений)

На принятие решений влияют внешние (ресурсы, среда, технологии) и внутренние (личные) факторы.

Групповые эффекты при принятии решений:

Эффекты группы 1.

¨ Эффект фасилитации (Н.Триплетт): группа облегчает решение простых задач и затрудняет решение сложных. Нейтрализуется с помощью японской системы (кингсё) – решения поодиночке, критика анонимно

¨ Ложное согласие в иерархизированных группах

¨ Эффект поляризации: положительная корреляция решения от общих исходных позиций членов группы

¨ Эффект социальной леннности (М.Рингельман): в группе можно расслабиться

Эффекты группы 2.

¨ Эффект Курно: число решений равно числу членов группы – выбор рационален без нанесения ущерба каждому

¨ Эффект Эджворта: при нескольких коалициях выбирается наименее травмирующее их решение

¨ Эффект Парето: при единстве группы выбирается консервативное решение

¨ Эффект большинства или диктатора

Этапы принятия решения

¨ Анализ проблемы

¨ Генерация решений

¨ Выбор критериев оценки решений

¨ Оценка вариантов решений

¨ Формулирование избранного варианта решения

¨ Исполнение

¨ Контроль результата

¨ Коррекция решения

Стили принятия решений (Врум-Еттон-Яго)

¨ Авторитарный (A): Вы решаете проблему и принимаете решение сами, используя информацию доступную в настоящее время

¨ Квазиавторитарный (B): Подчиненные передают вам требуемую информацию, а решение вы принимаете сами

¨ Консультативный (C): Вы обсуждаете проблему с подчиненными по отдельности, а принимаете решение сами

¨ Квазиколлегиальный (D): Вы обсуждаете проблему с группой подчиненных, но ваше слово последнее

¨ Коллегиальный (E): Вы обсуждаете проблему совместно и лишь ведете совещание. Решение принимает вся группа.

18. Функции прогнозирования и планирования

Планирование является ключевой из основных управленческих функций. При ее реализации удается достичь четыре цели: устранить отрицательный эффект неопределенности и изменений, сосредоточить внимание на главных задачах, добиться экономичного функционирования и облегчить контроль.

Функция планирования состоит в том, чтобы обеспечить ясность ожиданий от конкретных людей и, тем самым, создать предпосылки для успешности совместных усилий людей и облегчить достижение целей и задач предприятия.

В зависимости от уровня управления в деятельности руководителя меняются характер и масштабы планирования, а также используемые в этих целях средства.

Планирование также должно осуществляться с учетом решений вышестоящего уровня управления. Эти решения могут различаться по степени жесткости предписаний в отношении деятельности лиц, на которых решение ориентировано. По этому признаку выделяют три категории решений: контурные, обозначающие лишь общие контуры предстоящих действий, структурирующие, определяющие относительно строгие рамки деятельности исполнителей и решения-алгоритмы. Понятно, что объем и характер планирования деятельности по реализации различных по степени жесткости решений различны.

Миллер, Галантер, Прибрам понимали планирование как иерархически построенный процесс и выделяли следующие его характеристики:

источник планов, объем планов, детали планов, гибкость планов, темп планирования, координация планов, удержание планов, сигнал остановки.

19. Направления повышения эффективности упр. Решений

Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:
• возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;
• выбор критериев, по которым будет принято решение;
• разработка и формулировка альтернатив;
• выбор оптимальной альтернативы из их множеств;
• утверждение (принятие) решения;
• организация работ по реализации решения - обратная связь

1) законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;

2) четкую формулировку цели – для чего принимается УР, какие

реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

3) объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

4) время разработки УР – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

5) организационные структуры управления;

6) формы и методы осуществления управленческой деятельности;

7) методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);

8) субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.

9) состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

10) систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.

20. Коммуникативные навыки руководителя.

Коммуникативные умения руководителя — это не что иное, как виды управленческого общения (индивидуальные и групповые, формальные и неформальные), которыми он владеет. Развитие коммуникативных умений — задача чрезвычайно сложная, требующая много времени и сил. Каждое коммуникативное умение нужно «разложить» на составные части и овладевать ими поэтапно, постепенно. Эти составные части называются коммуникативными навыками, или приемами техники управленческого общения. Используя их, руководитель организует любой коммуникативный акт, любое взаимодействие. К ним относятся:

Приемы установления контакта: имидж, манера поведения, рукопожатие, контакт глазами, позиции общающихся сторон за столом, прикосновения, приветствия и т. п.

Приемы поддержания контакта: вызов интереса, овладение вниманием партнера, формирование приятного впечатления о себе (улыбка, обращение по имени, комплименты).

Приемы устранения коммуникативных барьеров, которые, прежде всего, направлены на снижение собственной агрессии по отношению к партнеру, учет национальных стилей ведения переговоров.

Приемы эффективного слушания: умение сосредоточиться на речи партнера, подавать уточняющие и поддерживающие реплики, перехватывать инициативу.

Приемы составления и постановки вопросов перед собеседником: постановка закрытых, открытых, переломных и риторических вопросов.

Приемы установления обратной связи, которые предполагают правильность ведения диалогического общения, а не превращения его в скрытый монолог.

Приемы активизации собеседника: вовлечение собеседника в активное обсуждение вопроса, смена стилей общения.

Приемы убеждения, которые включаются в достаточно длительный процесс, задействующий знания, эмоции, волевые компоненты.

9. Правила аргументации и контраргументации: доходчивость, логичность, убедительность изложения, четкость позиции, парирование замечаний собеседников.

10. Приемы завершения контакта, к которым относится создание благоприятного последнего впечатления и определение перспектив дальнейшей совместной деятельности.

11. Приемы противодействия манипулированию, заключающиеся в противодействии смещению акцента с проблемы на личность с целью не дать себя втянуть в роль средства достижения цели партнером по общению.

Лютенс

Если менеджеры будут понимать, как коммуникации воздействуют на их подчинённых, и адекватно на это реагировать, то процесс коммуникации может стать более эффективным; если работники реально получают необходимую информацию.