Примерная схема оценки персонала небольшого предприятия торговли
| № п/п | Наименование критерия оценки* | Максимальное значение оценки |
| 1. | Результаты работы | 35 |
| 1.1. | Отработано, часов | 6 |
| 1.2. | Выполненный объем работы | 10 |
| 1.3. | Качество и своевременность выполнения работы | 12 |
| 1.4. | Производительность труда | 7 |
| 2. | Потенциал работника | 20 |
| 2.1. | Образование | 4 |
| 2.2. | Опыт | 7 |
| 2.3. | Специальные знания | 6 |
| 2.4. | Стаж работы | 3 |
| 2. | Дисциплина труда и служебная этика | 25 |
| 2.1. | Соблюдение правил внутреннего распорядка | 7 |
| 2.2. | Исполнение действующих инструкций, приказов, распоряжений | 6 |
| 2.3. | Соблюдение техники безопасности | 4 |
| 2.4. | Сохранность товарно-материальных ценностей и оборудования | 8 |
| 3. | Личные характеристики | 15 |
| 3.1. | Внешний вид | 4 |
| 3.2. | Манера общения с покупателями, партнерами по бизнесу | 7 |
| 3.3. | Вредные привычки | 1 |
| 3.4. | Стремление к развитию | 3 |
| Итого |
* Конкретные показатели оценки разрабатываются исходя из специфики реализуемых функций.
^ 4. Метод бюджетной оценки (МБО). Он применяется в организациях, использующих бюджетное планирование. Метод бюджетной оценки основывается на ответственности руководителя подразделения за исполнение утвержденных показателей бюджетов подразделений. Руководитель оценивается по степени достижения установленных стандартов и по факту реализации планируемых действий (выполнено, не выполнено, качество выполнения).
5. ^ Метод целевой оценки. Метод целевой оценки заключается в использовании в качестве стандартов оценки целей, устанавливаемых работнику в рамках планирования реализации корпоративной стратегии и систем контроля. Данный подход является составляющей общей концепции управления, известной в теории менеджмента как «менеджмент по целям» (management by objectives).
«Менеджмент по целям» (МЦ) предусматривает формулирование руководителем четких личных целей, обеспечивающих реализацию целей возглавляемой им структурной единицы. Цели руководителя определяют цели руководителей, находящихся у него в подчинении. Цели устанавливаются на год или на полугодие. Использование данной методики в практике управления позволяет:
1. Соединить преимущества стратегического планирования с оценкой деятельности персонала управления.
2. Осознать руководителю место в системе целей организации и направить свою деятельность на ясно понимаемые стратегические цели организации, сконцентрировать усилия персонала подразделения на реализации целей высшего руководства, повысить качество самоменеджмента, за счет четкой формулировки собственных целей.
3. Повысить квалификацию управленцев и оценить ее с точки зрения умения ставить цели для себя лично и для подчиненных.
4. Повысить эффективность системы стимулирования управленческого персонала.
5. Повысить производительность труда управленцев за счет расходования рабочего времени на решение стратегических задач, а не на исправление зафиксированных ошибок.
Пример использования МЦ применительно к деятельности руководителя отела продаж приведен в табл. 11.5.
^ Таблица 11.5
Программа оценки начальника отдела продаж Сидорова Г. А. на 1.01-1.06.2003 г.
Согласовано с директором
ЗАО «Петербург» Колыванов К. М. Подпись
Контроль и оценка результатов производится с учетом требований и рекомендаций по выполнению аналогичных видов работ, по заранее разработанной схеме. Можно использовать пятибалльную систему, предусматривающую следующие уровни выполнения: 1 – на высоком уровне, 2 – на хорошем уровне, 3 – на удовлетворительном уровне, 4 – на уровне ниже среднего, 5 – неудовлетворительно.
^ Формы оценки персонала. Впрактике работы предприятий торговли используются разнообразные формы оценки персонала. Они объединяются в две группы – текущая и периодическая оценка.
^ Текущая оценка персонала. Проводится непосредственным руководителем в соответствии с действующей программой. Результаты оценки заносятся в контрольный лист наблюдений. Пример такой формы, разработанной для оценки продавца-кассира, представлен в табл. 11.6.
Таблица 11.6
Контрольный лист наблюдений за работой продавцов-кассиров отдела ____________________ на 30.05.2003 года
| ^ Показатели оценки | Ф.И.О. продавца-кассира | |||
| ... | ... | ... | ... | |
| Объем продаж, руб. | ||||
| Отработано, час | ||||
| Сохранность товаров, оборудования и товарно-материальных ценностей | ||||
| Подготовка к работе | ||||
| Санитарное состояние рабочего места | ||||
| Отпуск товара | ||||
| Заключительные операции | ||||
| Качество обслуживания покупателей | ||||
| Внешний вид | ||||
| Соблюдение правил торговли | ||||
| Соблюдение техники безопасности и противопожарных требований | ||||
| Наличие ассортиментного минимума в торговом зале | ||||
| Соблюдение сроков реализации товара | ||||
| Оформление прилавков и витрин | ||||
| Соблюдение правил внутреннего распорядка | ||||
| Дополнительно реализуемые функции и указания руководителя | ||||
| Совершенствование организации труда | ||||
| Своевременность и адекватность заявок на подачу товара в торговый зал | ||||
| Предложения по формированию ассортимента | ||||
| Своевременность и правильность оформления документов | ||||
| Сводный показатель оценки (проставляется отделом кадров) |
Руководство отбирает из приведенного перечня показателей наиболее значимые. В разрезе этих показателей по специально разработанной методике производится повседневная оценка работников. Контрольные листы наблюдений сдаются в отдел кадров, где их обрабатывают и рассчитывают сводный показатель оценки. Для его определения показатели оценки целесообразно взвешивать по уровню значимости. Полученная информация накапливается в информационной базе данных организации и используется для оценки работника за определенный период времени (месяц, квартал, год). На основе полученной информация рассчитывается индивидуальный коэффициент результативности работника. Она является основанием для корректировки действий персонала, принятия мер текущего административного воздействия, распределения премиальных выплат.
^ Периодическая оценка. Ее целью могут быть оценка эффективности и внесение корректировок в действующие системы управления персоналом (найма, обучения, стимулирования персонала), диагностика процессов, получение информации для выработки управленческих решений. Наиболее распространенной формой периодической оценки является аттестация персонала.
^ Аттестация персонала представляет собой форму оценки соответствия работника квалификационным требованиям должности.Она служит основанием для его тарификации и присвоения квалификационного разряда. Процедура аттестации регламентируется соответствующими законодательными актами и локальными нормативными документами организации. Результаты аттестации используются для подтверждения правомерности принятия ряда административных решений, например, при увольнении работника вследствие недостаточной квалификации (ст. 81 п. 36 ТК РФ).
Аттестация персонала проводится по заранее разработанной программе и предполагает последовательную реализацию определенных шагов. По результатам аттестации пишется заключение, направляемое руководству организации для принятия кадровых решений. Численность, состав и срок полномочий аттестационной комиссии определяются руководителем предприятия торговли и утверждаются соответствующим приказом.
Аттестационная комиссия возглавляется председателем (руководителем предприятия или подразделения). В ее состав входят заместитель председателя комиссии (заместитель руководителя организации или начальник отдела кадров), секретарь комиссии (ведущий работник отдела кадров), члены комиссии. В соответствии со спецификой и структурой персонала организации разрабатывается график проведения аттестации, утверждаемый приказом. Он доводится до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до проведения аттестации. Документы, необходимые для проведения аттестации, предоставляются в аттестационную комиссию не позднее двух недель до начала ее работы. Процедура аттестации строго структурирована и регламентируется соответствующими внутренними аттестационными документами (например, Положением о проведении аттестации), соответствующими действующему законодательству. В некоторых случаях аттестация может проводиться непосредственным руководителем.
Аттестация проводится не чаще одного-двух раз в год. Ее целесообразно проводить также через месяц после вступления в должность нового работника, по истечении испытательного срока (через два-три месяца), через шесть месяцев после начала работы, через два-три месяца после перевода на новое место работы. Чем меньше у работника стаж работы на данном предприятии, тем чаще проводится аттестация. При проведении аттестации целесообразно придерживаться следующей процедуры.
Функции по проведению аттестации следует распределять следующим образом. Непосредственная оценка аттестуемых осуществляется линейными и функциональными менеджерами организации. Представители кадровой службы разрабатывают методическое обеспечение проведения аттестации, организуют ее проведение, координируют работу подразделений, оформляют решения аттестационной комиссии, участвуют в разрешении конфликтных ситуаций, осуществляют консультационную поддержку персонала.
В соответствии с действующими регламентами отделом кадров составляется перечень сотрудников, подлежащих аттестации. Они информируются о целях и порядке проведения аттестации. Представитель отдела кадров организует проведение предварительных оценочных испытаний, экзаменов и проч., предусмотренных программой аттестации. Он обеспечивает сбор необходимых документов (материалов предшествующей аттестации, отзывов непосредственного руководителя, характеристик, результатов текущей оценки, специальных оценок) и не позднее двух недель знакомит с ними аттестуемых.
На заседание аттестационной комиссии аттестуемые приглашаются, как правило, с непосредственным начальником. В случае отсутствия аттестуемого по уважительной причине заседание переносится. Комиссия рассматривает представленные материалы и заслушивает аттестуемого. Решения и рекомендации аттестационной комиссии принимаются открытым голосованием и фиксируются секретарем в заранее разработанных аттестационных листах.
По результатам аттестации могут приниматься следующие решения:
– о соответствии занимаемой должности;
– о соответствии занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через установленный промежуток времени;
– о несоответствии занимаемой должности. Рекомендации аттестационной комиссии могут затрагивать вопросы:
– повышения в должности;
– зачисления в резерв на выдвижение;
– повышения квалификации;
– поощрения работника;
– присвоения работнику тарифного разряда, отражающего сложность труда и квалификацию работника (ст. 129 ТК РФ);
– присвоения квалификационного разряда, отражающего уровень профессиональной подготовки работника (там же);
– понижения в должности, увольнения (ст. 81 ТК РФ);
– установления повторного срока оценки (1-6 месяцев).
Если по результатам повторной аттестации комиссия пришла к заключению, что выявленные недостатки не устранены, работника увольняют.
Процедура проведения аттестации включает в себя следующие этапы:
1. Предварительный этап:
– подготовка необходимых документов;
– разработка графиков проведения аттестации;
– разработка состава аттестационной комиссии;
– инструктирование оценщиков и работников по вопросам проведения аттестации.
2. Оценка персонала. Она предусматривает заполнение и анализ аттестационных листов. В случае необходимости с аттестуемым дополнительно проводится собеседование.
3. Подведение итогов аттестации. Написание выводов и рекомендаций по результатам аттестационной оценки и представление их руководителю предприятия, подготовка проекта приказа по результатам аттестации. Информирование работника о результатах оценки.
Распорядительными документами, регламентирующими проведение аттестации, являются: Приказ о порядке проведения аттестационной оценки (в нем указываются цель аттестации, форма и порядок проведения); распоряжение о введении в действие методических и инструктивных материалов; приказ по итогам проведения аттестации. Методической документацией являются: Положение о проведении аттестации (подробное описание процедуры и механизма проведения аттестации, процедуры разрешения конфликтных ситуаций по результатам оценки), аттестационные листы. Спорные вопросы решаются в соответствии с действующим законодательством. В случае несогласия работника с результатами аттестации представителем отдела кадров в установленный срок проводится повторный анализ аттестационных документов. Материалы аттестации передаются руководству для принятия решения.
^