Цели, задачи и процессы инновационного управления производством

Положение предприятия в рыночной экономике меняется коренным образом: становясь объектом товарно-денежных отношений, оно обладает экономической самостоятельностью и полностью отвечает за результаты своей хозяйственной деятельности. Это требует значительного расширения сферы управления и самоуправления, увеличивает объем и усложняет характер выполняемых менеджерами работ. Существенно возрастает и ответственность за своевременность и качество принимаемых решений. Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучить динамику потребностей на рынке товаров и услуг и разрабатывать стратегию предприятия. Научно-технический прогресс обеспечивает управленческие нововведения, направленные на создание условий для эффективной работы.

В условиях динамизма внешней среды стало практически невозможным обеспечивать нормальную работу предприятий, сосредоточиваясь только лишь на текущей ситуации, на внутренних проблемах. Изменение позиций поставщиков и потребителей, возрастание конкуренции, интенсивное научно-технологическое развитие, относительно невысокая конкурентоспособность производимых отечественных продукции и услуг приводят к тому, что предприятиям становится сложнее предугадывать будущую ситуацию и адаптироваться к ней.

В условиях развития рыночных отношений каждое предприятие, каждый руководитель должны иметь свою хозяйственную стратегию, найти главное звено успешной конкурентной борьбы. Без стратегического видения будущего, без поиска долговременных конкурентных преимуществ невозможно достичь эффективного функционирования предприятия, бизнеса.

Стратегия предприятия обязательно должна учитывать продуманные долговременные цели и задачи этой фирмы (новые ценности для ее клиентов, изделия, услуги, формы продажи и т.д.), а также направления вложения тех средств, которые имеются в ее распоряжении и предназначаются для достижения поставленных целей. Подражание стратегии других предприятий вместо создания своей собственной чаще всего не приносит успеха.

Как правило, в большинстве случаев отечественные предприятия не имеют ясной и четко разработанной стратегии деятельности. На вопрос о стратегии предприятия чаще всего приходится слышать в ответ, что речь идет о развитии, а это не совсем точно. Опыт добившихся успеха предприятий свидетельствует о том, что они располагают очень продуманной, выверенной, четко определенной стратегией деятельности.

Из этого следует, что функции управления предприятием должны приобретать в настоящее время качественно новые черты и особенности: на первое место по значению вышли задачи планирования перспективного (стратегического) развития, которые дополняются функцией маркетинга.

Главное при повышении эффективности — обеспечить такое производство, чтобы удовлетворялись запросы покупателей. Повышение эффективностиувеличивает доход за счет большей конкурентоспособности организации.Повышение рациональности,несомненно, сокращает затраты, но это никогда не должно делаться в ущерб эффективности.

Производственный процесс предприятия характеризуется множеством элементов (предметы труда - материалы, полуфабрикаты, изделия; средства труда - оборудование, инструмент, оснастка, транспортные средства и т.д.; трудовые ресурсы - рабочие, инженерно-технические и управленческие работники и пр.), сложным многообразием движения предметов труда по всем стадиям производства в процессе их превращения из исходного материала в готовое изделие.

Сложность производственного процесса и необходимость достижения целей предприятия требуют всесторонней увязки всех отдельных операций в ходе производства, синхронизации действий всех элементов этого процесса при непрерывном изменении внешних и внутренних условий.

Основными показателями эффективности производственного процесса на предприятии являются:

Ø высокий уровень ритмичности и синхронизации производства;

Ø полная загрузка оборудования и рабочих;

Ø рациональные запасы сырья, материалов, комплектующих изделий;

Ø ускорение оборачиваемости оборотных средств;

Ø экономия материальных и трудовых ресурсов;

Ø высокое качество выпускаемой продукции.

Это требует всесторонней увязки всех отдельных операций в ходе производства, синхронизации действий всех элементов этого процесса при непрерывном изменении внешних и внутренних условий.

В основном производстве организации осуществляется преобразование предметов труда в готовую продукцию. В каждом из подразделений основного производства работники участвуют в производственном процессе и реализуют поставленные перед ними цели по изготовлению продукции. Здесь непосредственно сочетаются производственный и информационный процессы. Если первый из них представляет собой производственный труд, то результатом информационного процесса является выработка управленческих решений, обеспечивающих четкую организацию, согласованность в работе между подразделениями и отдельными работниками, нормативную регламентацию их действий для выполнения заданной производственной программы. Управленческие решения воздействуют на коллективы работников для достижения целей организации.

Для организации характерны стратегические цели, определяющие направленность ее функционирования в соответствии с заданным ассортиментом, объемом выпуска и качеством продукции. Реализация указанных целей требует четкого определения подразделениями тактических целей и. конкретных задач, а также соответствующих ресурсов, мероприятий для их выполнения. Цели и задачи — это конечные рубежи, к достижению которых направлена деятельность подразделения. Каждое подразделение может иметь свои цели и задачи. Они должны способствовать достижению целей организации.

Задачу можно представить в качестве конечного результата выполнения производственной программы, а цель как количественные и качественные показатели работы предприятия, его подразделений. Так, перед мастером производственного участка на текущий месяц можно поставить задачу по выпуску деталей определенного ассортимента, количества, качества и стоимости. Перед руководителем цеха могут стоять такие цели: произвести определенное количество изделий при определенных издержках на их производство, снизить процент брака, не допустить текучести рабочей силы, закупить и установить новое оборудование или осуществить перестановку действующего оборудования к заданному сроку и т. д. Это количественные показатели работы производственного подразделения.

Качественные показатели работы имеют более расплывчатый характер и отражают цели подразделения в общем виде на определенный период — год, квартал, месяц. К ним можно, например, отнести следующие цели:

• усовершенствовать организационную структуру управления производством в связи с созданием автоматизированных рабочих мест специалистов по управлению, экономистов, бухгалтеров;

• осуществить переподготовку кадров функциональных служб цехов;

• организовать и укомплектовать управленческий аппарат квалифицированными кадрами, чтобы это способствовало повышению эффективности производства и управления;

• устранить непроизводственные потери времени рабочих и. служащих и т. д..

Так как в подразделениях организуется коллективная деятельность работников, каждая поставленная цель является групповой. В связи с этим важно, чтобы цель была известна каждому работнику и задана в такой форме, которая позволяла бы проверить ее достижение и тем самым измерить результативность и эффективность работы коллектива.

Задачи производственных подразделений могут быть различными, но основная управленческая цель остается одной и той же для каждого из них: безусловное выполнение заданной производственной программы выпуска продукции и достижение при этом минимальных затрат материалов, труда, времени и денежных средств.

Использование новых форм информационных технологий обеспечивает достаточную полноту, качество и своевременность поступления информации для подготовки и выработки управленческих решении, чтобы в реальном масштабе времени осуществить регулирование хода производства и не допустить критических отклонений от запланированного хода процесса.

Выполнение принятых управленческих решений сопровождается регламентацией работы подразделений, созданием нормативной базы планирования, инструктажем исполнителей, организацией взаимодействия (координацией работы) звеньев и ступеней управления производством. Указанные выше действия управленческого персонала должны предусматривать определенную меру ответственности руководителей подразделений и их функциональных органов за возможный срыв выполнения производственных программ и заданий. В связи с этим возникает необходимость постоянного контроля хода производства.

Таким образом, процесс инновационного управления производством можно представить как совокупность последовательных действий управленческого персонала по определению целей для объектов управления и их фактического состояния на основе регистрации и обработки соответствующей информации, формированию и утверждению (принятию решений) экономически обоснованных производственных программ и оперативных заданий.

2.7. Структура и содержание системы инновационного управления производством.

К компонентам «входа» системы ИУП относятся организационные, методические, правовые, нормативные, проектно-конструкторские и другие документы; сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, новое оборудование, новые трудовые ресурсы, информация.

На «выходе» системы – выпускаемый товар (выполняемая услуга) соответствующего количества, качества, ресурсоемкости, поставленный в установленные сроки.

Обратная связь: требования, рекламации, новая информация потребителей товара предприятия, возникшие в связи с неудовлетворительным качеством товара, новыми достижениями научно-технического прогресса, инновациями и другими факторами.

Целевая подсистема системы ИУП состоит из компонент (подцелей) (рис 2.2):

1.1 - повышение качества выпускаемых товаров и выполняемых услуг;

1.2 – ресурсосбережение;

1.3 - расширение рынка сбыта товара;

1.4 - организационно-техническое развитие производства;

1.5 – социальное развитие коллектива и охрана окружающей среды.

Подцели 1.1 – 1.3 напрямую и сразу оказывают влияние на массу прибыли предприятия, например, чем выше качество товара, тем выше его цена; чем больше программа выпуска, тем меньше себестоимость товара и больше масса прибыли (лучше получать по 5 % прибыли с 1000 шт., чем по 10 % с 400 шт.).

Компоненты 1.4 – 1.5 на массу прибыли оказывают влияние как напрямую (например, чем выше организационный уровень производства, тем устойчивее функционирует предприятие и больше объем продаж), так и косвенно, в перспективе (например, чем больше инвестиций будет вложено в социальное развитие коллектива, тем выше будет его профессиональный уровень, меньше потерь рабочего времени, ниже текучесть кадров и т.д., что в конечном итоге положительно отразится на стабильности и качестве работы предприятия).

В целом реализация всех 5 компонентов стратегически и тактически оказывает положительное влияние на достижение конкурентоспособности выпускаемых товаров и выполняемых услуг.

Обеспечивающая подсистема:

2.1 - организационное обеспечение: нормативно – методические документы по разработке, функционированию, развитию ИУП (стандарты всех уровней, положения о подразделениях, должностные инструкции и т.д.);

2.2 - техническое обеспечение – используемый в управлении комплекс технических средств;

2.3 - правовое обеспечение – законодательные и нормативные акты по налоговым, финансовым вопросам, стандартизации, метрологии, сертификации, защиты прав потребителей, приватизации, антимонопольной политике, управления качеством товаров, техники безопасности и охраны труда и т.д.;

2.4 - информационное обеспечение – организация информации в ИУП;

Функциональная подсистема:

Различают два типа функций управления инновациями в производстве:

1) функции субъекта управления:

3.1 - планирование;

3.2 - организация процессов;

3.3 - контроль;

3.4 - мотивация;

3.5 - координация;

3.6 - регулирование;

3.7 - нормирование;

2) функции объекта управления: