Концепция реинжиниринга корпорации Джеймса Чампи и Майкла Хаммера

Основой концепции реинжиниринга служат результаты исследований, проводимых в Massachusetts Institute of Technology (MIT) в 1984-1989 г.г. по теме «Менеджмент в 1990-е г.г.». Исследования позволяют сделать предположение, что современные методы управления имеют свой жизненный цикл. Любая идея зарождается вместе с научным открытием, затем она формулируется в виде метода управления и публикуется в академическом издании. После этого она широко распространяется как средство повышения производительности, снижения затрат или изменения какого-либо другого аспекта бизнеса, широко овладевая умами менеджеров. Консультанты подхватывают эту идею и начинают рассматривать ее как панацею. Когда же практические попытки не удаются, приходит понимание того, насколько трудно преобразовать блестящую идею в устойчивые результаты. Тогда возможно ее действительное использование группой компаний. В наибольшей степени этому жизненному циклу соответствует процесс реинжиниринга в бизнесе. Его предложили Джеймс Чампи (James Champy) и Майкл Хаммер (Michael Hammer).

Джеймс Чампи родился в 1942 г. в Америке. Карьера: консультант и один из учредителей в фирме CSC Index, с августа 1996 г. руководитель консалтинговыми видами деятельности в области менеджмента в Perot Systems. Книги: Реинжиниринг корпорации (совместно с Майклом Хаммером), 1993 (Reengineering the Corporation), Реинжиниринг менеджмента (Reengineering Management), 1995.

Майкл Хаммер родился в 1948 г. в Америке, прошел подготовку как инженер-электрик, профессор компьютерных наук в MIT, президент Hammer and Company – фирмы по обучению менеджменту и предоставлению консалтинговых услуг. Книги: Реинжиниринг корпорации (совместно с Джемсом Чампи), 1993 (Reengineering the Corporation), Реинжиниринговая революция (совместно со Стивеном Стентоном (Steven Stanton)), 1995 (The Reengineering Revolution).

Книга Чампи и Хаммера «Реинжиниринг корпорации» стала бестселлером, который породил множество программ реинжиниринга, привел к созданию большого числа консалтинговых компаний и появлению потока книг, в которых описывались самые различные подходы к реинжинирингу. Благодаря популярности реинжиниринга, CSC Index, доходы которой составляли 70 млн. долл. в год, стала одной из крупнейших консалтинговых компаний в мире, чьи поступления превышают 500 млн. долл. в год. На данный момент по всему миру на CSC Index работают около 2 000 консультантов.

Чампи и Хаммер определили реинжиниринг как «фундаментальное новое мышление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения значительного улучшения таких критических параметров деятельности, как издержки, качество, услуги и скорость». Основная идея реинжиниринга заключается в том, что организациям необходимо выявить свои ключевые процессы и сделать их настолько «тощими» и эффективными, насколько это возможно. От второстепенных процессов (и, следовательно, от работников, связанных с этими процессами) необходимо освобождаться. «Не автоматизируйте, а вычеркивайте», - провозглашал Хаммер. Привлекательность реинжиниринга заключается в том, что он охватывает многие лучшие бизнес-идеи последних лет и компонует их в одну аккуратную философию. В концепции реинжиниринга можно обнаружить следы комплексного управления качеством, производства «точно в срок», обслуживания потребителей, конкуренции на основе времени и экономного производства. Эта идея заинтересовала крупнейшие корпорации мира, а книга была поддержана Питером Друкером.

По мнению Чампи и Хаммера, реинжиниринг – не только и не столько процессы. Они воздерживаются от словосочетания «реинжиниринг бизнес-процессов», считая его слишком ограниченным. Масштабы и глубина реинжиниринга выходят далеко за пределы изменения и уточнения процессов. Истинный реинжиниринг является всеохватывающим и фактически становится рецептом для корпоративной революции. Хаммера часто цитировали в том, что он намеревался изменить направленность промышленной революции: «Я думаю, это работа для ангелов. В мире, где множество людей многого лишены, быть неэффективными – это грех». Большая часть компаний, занявшись реинжинирингом, обнаружили, что являются грешниками.

Начать революцию Чампи и Хаммер предлагали, вооружившись чистым листом бумаги и составив карту процессов. Тогда компании могут попытаться перевести теорию, изложенную на бумаге, в конкретную реальность. Концепция проста, она отражает идеи школы научного управления Фредерика Тейлора с их акцентом на процессах и эффективности, но практическое применение реинжиниринга – чрезвычайно нелегкое дело.

Три проблемы внедрения реинжиниринга:

1) На чистом листе бумаги игнорируются годы (десятилетия) культурной эволюции, которая привела организацию к тому, чем и как она занимается. Трудно отказаться от предубеждений, а иногда и вполне обоснованных привычек.

2) Реинжиниринг негуманен. Иногда сотрудников используют как со средство для повышения эффективности компании. Само понятие реинжиниринга исходит из представления компании машиной, а не живым организмом или системой людей. Для чистых сторонников реинжиниринга люди были всего лишь субъектами, которые управляют процессами, а способом повышения эффективности становилась деперсонализация. Реинжиниринг стал синонимом отказа от избыточных мощностей и сокращения рабочей силы. Часто компании утверждали, что проводят реинжиниринг, а на самом деле просто занимались сокращением издержек, называя это модной теорией. Сокращение рабочей силы кажется более приемлемым, если его представить как реализацию ведущей концепции в области менеджмента. Негуманность реинжиниринга оказалась большим препятствием для его внедрения.

3) Руководство компании не могло быть нейтральным и не стремилось стать революционным. Вместо того чтобы осуществить процесс реинжиниринга в полном объеме, выхватывались отдельные куски, которые было легче преобразовать, а остальное не изменялось. Об этом Чампи писал в своей второй книге «Реинжиниринг менеджмента», где подчеркивал, что к самому управлению реинжиниринг не применяется: «Старшие менеджеры занимаются процессами реинжиниринга бизнеса, с удовольствием отсекая корпоративные структуры, которые больше не поддерживают организацию. Однако практика самого менеджмента не подпадает под этот процесс. Но если сущность их работ и стили действий остаются в основном нетронутыми, менеджеры в конце концов подорвут саму основу, которая лежит в идее изменения предприятий». Он говорил, что управление реинжинирингом должно охватывать три основные области: роль менеджеров, стили их деятельности и управленческие системы. Как показывает анализ, основная ошибка реинжиниринга связана с тем, что менеджеры никогда в первую очередь не занимались реинжинирингом собственной деятельности.

Наши рекомендации