Организационная структура и ее виды
Решение об организационной структуре принимается руководством высшего звена.
Организация делится на отдельные блоки:отделы, отделения или секции.
Важным вопросом является разделение деятельности сотрудников организации по горизонтали и вертикали, то есть в каком элементе иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения и какие задачи должна решать каждая структурная единица.
Организационные структуры многообразны и они делятся на две большие группы:
1. Бюрократические;
2. Адаптивные (органические).
Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, духом обезличенности при выполнении официальными лицами своих обязанностей. Эти структуры считаются традиционными . Бюрократический стиль сформировался исторически первым (Макс Вебер стоял у истоков формирования ). М.Вебер предложил нормативную модель рациональной бюрократии. В ее основе лежало представление об организациях, которые предъявляют жесткие требования как к персоналу, так и к структурам, в которой они действуют.
Концептуальными положениями данной модели являются:
- четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов,
- иерархичность управления (нижестоящие уровни подчиняются и контролируются вышестоящим),
- наличие формальных правил и норм, которые обеспечивают однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей,
- найм на работу производится на основе квалификационных требований к данной должности, а не по субъективным оценкам.
Вебер исключал понятия «человек» и «должность», считая, что «должность ищет человека», а не «место делается под человека». Состав и содержание управленческих работ должны, по Веберу, определяться исходя из потребностей организации, а не людей, в ней работающих
Простейшей бюрократической структурой является функциональная (классическая).
В этой структуре уделяется внимание прежде всего эффективному выполнению функций внутри подразделений, а не обеспечению конечного результата.
Функциональная структура (ФС) имеет определенные преимущества: специалисты обладают высокой квалификацией.
Они используются в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях.
Эта структура не подходит для организаций, которые действуют в среде, где быстро меняются потребительские и технологические характеристики, а также там, где требуются многочисленные контакты по «горизонтали», то есть между функциональными отделами.
ФС схематично можно представить следующим образом:
Рис.3 – Функциональная структура
К структурам бюрократического типа относят дивизионную структуру(ДС).
При ней деление организации на блоки происходит:
- по видам товаров и услуг
- по группам покупателей
- по географическим регионам.
Рис.4 – Деление организациипо географическому принципу
Рис.5 – Деление организациипо продуктовому принципу
Основным структурным элементом выступает автономное в хозяйственном отношении производственное отделение, которое выпускает определенный вид продукции.
На эти подразделения возлагается вся ответственность за разработку, производство, сбыт продукции (более или менее однородной).
При ДС повышается гибкость производства и оперативность в управлении.
Формирование ДС за рубежом связано с процессами «разукрупнения» гигантских корпораций в 60-е гг. ХХ в.
Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие корпорации начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решая проблемы инвестирования, научных исследований и разработок и т.п.
В СССР введение ДСУ сопрягалось с формированием объединений. В их состав включали предприятия и организации, которые отчасти сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность.
Достоинствами ДС является то, что существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления. Он может сосредоточиться на стратегическом менеджменте организации в целом. Отделения, обретшие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно используя предоставленную им свободу для эффективности своей деятельности.
Недостатками ДСУ является то, что она в целом оказывается усложненной за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента. Наблюдается дублирование функций управления на разных уровнях усиливаются недостатки по всей цепи принятия управленческих решений: сроки согласования и потоки циркулирующей управленческой информации удлиняются.
Более гибким типом организационной структуры (ОС) стали адаптивные структуры.
Они делятся на проектные, матричные, бригадные. Рассмотрим каждый из этих видов ОС.
1. Проектные ОС - это временные структуры. Они создаются для решения конкретной задачи. В одну команду собирают квалифицированных специалистов организации для того, чтобы в установленные сроки и качественно осуществлять сложный проект. Назначается руководитель, который концентрируется только на данном проекте. Он наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. Когда проект завершен, команду распускают.
Примерами проектов могут служить проекты, связанные с модернизацией производства, освоением новых изделий и технологий, строительство объектов и пр.
2. Матричная ОС (МОС) :
Данная структура является вариантом проектной структуры. В МОС члены проектной группы подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям функциональных отделов, где они работают постоянно.
Например, разработка узла в текстильной машине.
Руководители проектов в МОС отвечают в целом за интеграцию (т.е. объединение, соединение) всех видов деятельности и ресурсов, которые относятся к данному проекту. Руководители функциональных отделом решают, где и как должна быть сделана та или иная работа.
Преимуществом МС является ее гибкость, появление больших возможностей координации работ.
Недостатки МС: сложность организации, подрыв принципа единоначалия, что может привести в итоге к появлению внутриличностных конфликтов, поскольку человек не знает чье распоряжение выполнять.
Система двойного подчинения вызывает немало проблем с управлением персонала и его эффективным исполнением.
Схематично матричную структуру организации можно представить следующим образом.
Рис.6– Матричная организационная структура
МС основана на принципе двойного подчинения исполнителей. Руководитель проекта взаимодействует с членами проектной группы и другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему временно и в ограниченных вопросах. Эти работники подчиняются также непосредственно своим руководителям служб, отделов.
2 Расчетные задания