Маржинальный анализ продукции

Промежуточные результаты (требуется уточнение переменных затрат) маржинального анализа продукции приведены на рис 1.3 и 1.4 и в табл. 1.1 и 1.2.

Из рисунков видно, что структура продаж( по доле в выручке) с учетом маржинальной рентабельности далека от рациональной(доля в выручке наиболее рентабельных препаратов (за исключением ОКЗ) очень низка. В связи с этим целесообразно, не снимая сложившихся объемов продаж, прирост осуществлять за счет усиленного продвижения на рынок наиболее рентабельных видов продукции.

Система управления продажами и маркетингом

Основными проблемами в области работы на рынке являются:

· «короткая» товарная линейка;

· отсутствуют препараты для птицы;

· отрицательная репутация на рынке;

· имеющаяся система скидок не позволяет эффективно продвигать продукцию предприятия оптовым компаниям;

· отсутствие консультационной поддержки продуктов снижает конкурентоспособность;

· отсутствие рекламных кампаний и акций, осуществляемых совместно с трейдерами, не позволяет улучшить репутацию предприятия на рынке;

· отсутствие системы мотивации, ориентирующей на достижение результата, как сотрудников коммерческой службы, так и коллектива предприятия в целом.

Коммерческая служба предприятия в текущем ее состоянии (2 человека) достаточно эффективно работает в сегменте крупных покупателей, закупающих значительные партии продукции. Для обслуживания более мелких покупателей, например на территории Владимирской области, необходима иная форма организации работ.

Основные функции в области маркетинга и продаж, осуществляемые в рамках ОАО «ПЗБ»:

· планирование и согласование ассортимента с основным покупателем продукции ОАО «ПЗБ» на внутреннем рынке - ТД «Биопром»;

· формирование и согласование с ТД «Биопром» прайс-листа на продукцию предприятия;

· проведение переговоров и заключение договоров партнерами на украинском рынке;

· анализ продаж;

· оформление отгрузочной документации;

· локальные региональные продажи.

Часть функций в области маркетинга и продаж переданы в рамках холдинга ТД «Биопром».

Для повышения эффективности работы ОАО «ПЗБ» в рамках холдинга необходимо:

· разработать и внедрить систему единого планирования ассортимента и цен на продукцию предприятия;

· для преодоления негативного имиджа предприятия целесообразен вывод на рынок новых, планируемых к производству, препаратов под маркой холдинга «Росагробиопром»;

· расширение ассортиментной линейки предприятия;

· пересмотр ценового позиционирования продукции предприятия;

· включение в ассортимент производимой продукции химфармпрепаратов (производимых предприятием ранее);

· разработка специальных программ по продвижению продукции;

· введение единого фирменного стиля – придание единого товарного вида всей продукции, производимой предприятием;

· разработка и реализация технологии продаж и услуг на прилегающей территории.

Данная работа должна осуществляться в рамках единой стратегии холдинга.

Финансы и экономика

2.6.a. Финансовое состояние.

Бюджет 2005 г. (фактические значения) приведен в табл. 2.1 (часть данных требует еще уточнения)

В 2005 г. предприятие вышло на безубыточность (впервые с начала момента банкротства в 2002 г.)

Следует отметить очень высокую долю постоянных затрат (60%), приводящую к убыточности основного производства. Главной причиной является недостаточная загрузка имеющихся мощностей.

Таблица 2. Бюджет 2005 год (факт).

Бюджет фактичкских затрат на производство за 2005 год по ОАО "ПЗБ" (по счетам)

	Статьи бюджнта		Всего
I	Выручка		84 974
II	Расходы всего	84 440,58
	Переменные расходы	32 935,6
20сч.	Расходы на производство		26 161,98
	Зарплата производственного персонала	6 773,6
	Постоянные расходы		51 363,29
25 сч.	Общепроизводственные расходы		6568,64
44 сч.	Затраты связанные со сбытом и транспортировкой	326,06
	Продвижение	36, 62
	Обслуживание предприятия		39 909,47
	Услуги сторонних организаций	4 061,43
	Налоги		461,05
	Инвестиционные	141, 69
		Прибыль	533, 41

В настоящий момент годовой баланс еще не подготовлен к сдаче. Поэтому анализ баланса проводился за 9 месяцев 2005 года

Валюта баланса за период с 2004 г. по 9 месяцев 2005 г. увеличилась на 34,34% (с 60 733 тыс. руб. до 81 589 тыс.руб.).

За указанный период сумма внеоборотных активов уменьшилась на 4 284 тыс.руб., при это произошел рост суммы оборотных активов на 25 141 тыс.руб. (с 1 291 тыс руб. на начало 2004 г. и 26 432 тыс.руб. за 9 месяцев 2005 г.).

Их доля в структуре имущества предприятия изменилась в рассматриваемом периоде возросли с 2,13% до 32,40%. Следует проанализировать изменения вышеописанных составляющих оборотных средств для того, чтобы определить, какой из факторов в наибольшей степени влияет на изменение их суммы.

Рассмотрим более подробно причины изменения текущих активов:

- появились запасы (с 0 до 7 162 тыс.руб.)

- дебиторская задолженность, которая на начало 2004 г. составляла 1 266 тыс.руб. а на 30 сентября 2005 г. – 3 436 тыс.руб., при этом дебиторская задолженность на 01 января 2005 г. составляет 9 940 тыс.руб.. То есть, такой активный рост оборотных активов во много связан с тем, что в 2004 г. ОАО «ПЗБ» реализовал товар, принадлежащий ФГУП «Покровский завод биопрепаратов» на условиях комиссионной торговли, а в 2005 г. началось производство уже непосредственно на ОАО «ПЗБ»

В анализируемом периоде рост пассивов баланса произошел за счет увеличения капитала и резервов на 5 497 тыс.руб. (прибыль за 9 месяцев 2005 г. в размере 5 370 тыс. руб.), и основной рост произошел за счет краткосрочных пассивов с 553 тыс. руб. до 15 557 тыс.руб., т.е. на 15 004 тыс.руб.

И положительная динамика наблюдается в том, что если на начало 2004 г. краткосрочные пассивы составляли 0,91%, то на 30 сентября 2005 г. удельный вес краткосрочных пассивов возрос до 19,51%.

Рассмотрим более подробно, что послужило причиной такого роста: увеличение краткосрочных пассивов в нашем случае напрямую связано с увеличением кредиторской задолженности, здесь происходит следующее:

- задолженность перед поставщиками и подрядчиками возросла с 53 тыс.руб. – до 3 863 тыс.руб.

- по соц.страхованию и обеспечению с 39 тыс.руб. до 474 тыс.руб.

- задолженность перед бюджетом с 397 тыс.руб. до 1 288 тыс.руб.

- перед прочими кредиторами с 4 тыс.руб. до 1 364 тыс.руб.

В данном случае такая динамика свидетельствует о развитии деятельности переводе персонала на ОАО «Покровский завод биопрепаратов», а также о развитии производственно-сбытовой деятельности.

2.6.b. Система управления финансами и экономикой

В настоящий момент существует ряд проблем, не позволяющих системе управления финансами ОАО «ПЗБ» функционировать эффективно:

1. Отсутствие разделения структуры предприятия по центрам финансовой ответственности (выделение в реорганизуемой структуре Центров нормативных затрат, Центров управленческих затрат, Центров прибыли, Центров дохода, Центров инвестиций);
2. Отсутствие оперативного учета по ключевым параметрам деятельности предприятия;
3. Списание фактических затрат «котловым» способом (разброс по видам продукции производится субъективно (на глаз) и не отражает полной реальности, в связи с чем отслеживать план - факт затрат в разрезе ассортимента не представляется возможным.
4. Низкая бюджетная дисциплина (нарушение приоритета финансирования статей затрат);
5. Отсутствие четкой, формализованной стыковки бюджетов затрат с финансовым планом (бюджетом движения денежных средств);
6. Несовершенство системы мотивации подразделений по результатам выполнения бюджетов;
7. Несовершенство организации информационных потоков, обеспечивающих бизнес процесс бюджетирования.
8. Отсутствие данных для расчета оптимальных запасов сырья на складе, величины НЗП, запасов готовой продукции.
9. Несовершенство базы по маржинальной рентабельности выпускаемой номенклатуры, а именно расчет МП ед. по внутренним ценам и без учета финансового цикла.

В соответствии с перечисленными выше проблемами предлагается принять следующий план действий по совершенствованию системы бюджетирования:

1. Разработать и утвердить положение о центрах финансовой ответственности;
2. Разработать и внедрить систему управленческого учета ключевых параметров деятельности предприятия;
3. Разработанный проект реорганизации информационного пространства с учетом требований и стратегии организации инф. пространства в рамках холдинга. Подготовить требования, выбрать и внедрить программный продукт поддержки процесса бюджетирования.
4. Внедрение планирования ДДС и учет факта ДДС с требуемым уровнем детализации.
5. Разработать четкий механизм стыковки бюджетов затрат и финансового плана с возможностью подготовки на их основе управленческого баланса (путем добавления бюджета капиталовложений и пр.);
6. Разработать и утвердить приоритетность статей затрат (финансирование);
7. Усовершенствовать методику расчета оптимальных обоснованных запасов Сырья, НЗП, ГП.
8. Включить в базу МП информацию о длительности циклов (операционного и финансового).
9. Доработать бизнес-процесс бюджетирования с учетом вышеизложенных требований и оптимизации деятельности финансового и планово-экономического отдела;
10. Изменить систему мотивации подразделений и работников.
11. Проведение анализа изменения финансового состояния по данным Управленческого баланса в целях повышения ликвидности баланса предприятия, кредитоспособности.

Необходимо усиление финансово - экономического блока на ОАО «Покровский завод биопрепаратов». Не хватает ресурсов для того, что бы произвести выделение прямых расходов на производство и полноценно считать себестоимость выпускаемой продукции.

Состав экономического отдела 3 человека.

Бухгалтерия 5 человек.

Работа бухгалтерии и экономического отдела сильно осложнены отсутствием функционирующей информационной базы (1С). Многие расчеты приходится проводить вручную, хотя они являются автоматическими для программ учета.

Необходимым является внедрение системы мотивации и обучение персонала.

2.6.c. Выводы.

В целом систему оперативной отчетности ПЗБ можно взять за основу для развития, дополнив долгосрочными и среднесрочными планами.

Специалисты финансового отдела и планово-экономический отдела квалифицированы, работоспособны. Но скорее всего, их активность в принятии решений недостаточна.

2.6.d. Рекомендации.

1) Установление ключевых показателей эффективности (КПЭ, или КИД) для предприятия по продажам, прибыли, денежным потокам, прибыли на капитал.

2) Сосредоточение внимания на продажах, с точки зрения финансов и экономики – определение приоритетов максимального зарабатывания по товарам, группам товаров, направлениям бизнеса.

3) Финансовое планирование, планирование денежных потоков, формирование центров финансового учета (ЦФУ).

4) Формирование согласованной системы консолидированной отчетности, включая отчетность перед холдингом.

Анализ прибыльности изделий, направлений с учетом оборачиваемости.

Производство

2.7.a. Текущее состояние.

В целом производство готово выполнять поставленные задачи.

Настоящая загрузка менее 30 %. Качество продукции необходимо повышать.

Для достижения поставленных целей необходимо кроме инвестирования в новое оборудование и поддержание в работоспособном состоянии имеющегося, выполнить большой комплекс работ.

2.7.b. Цели производства:

1. обеспечение плана производства в срок, в требуемом объеме и ассортименте;

2. обеспечение конкурентоспособного качества продукции;

3. уменьшение затрат, обеспечивающих снижение себестоимости продукции (экономия сырья, электроэнергии, трудозатрат работников);

4. разработка (восстановление) технологий производства по «новым видам продукции»;

5. поддержание производственных фондов в состоянии, обеспечивающем качественное и своевременное выполнение планов работ.

6. плановая закупка, реконструкция и модернизация оборудования призванная обеспечить с максимальной эффективностью выполнение возрастающего плана производства.

2.7.c. Приоритетные направления

Переход на более экономичные технологии производства.

Повышение технологической дисциплины и ответственности за выпуск брака и срывы сроков.

Выпуск новых видов продукции в соответствии с планом производства и его коррективами торговым домом.

Разработать и реализовать план реформирования производства, учитывающий постановку (корректировку) направлений деятельности:

· планирование;

· учет;

· система обеспечения производства;

· организация производства;

· соблюдение технологической дисциплины;

· организационная структура производства;

· мотивация работников на выпуск качественной продукции;

· взаимосвязь процессов подготовки и организации производства персональной ответственности перед заказчиком и руководством;

· обеспечение заинтересованности у всех сотрудников завода в выпуске качественной продукции;

· логистика технологического цикла.