Групповой подход к организации работ

Социальная система управления призвана

обеспечить эффективную работу технической системы. Она создается в тесной взаимосвязи

с нею и не передается в распоряжение подразделений по управлению производством. Социальная система включает:

• подбор и продвижение кадров;

• обеспечение распределения ответственности в ходе принятия решений;

• эффективную систему оплаты труда и премирования;

• решение проблемы статуса.

Важнейшее значение в социальной системе придается следующим критериям:

высокой технической квалификации и способности к обучению;

опыту общения и готовности к сотрудничеству для эффективной работы в команде как самоуправляющемся коллективе.

При групповом подходе к организации и управлению производством оплата труда производится на конкурентной основе, чтобы заинтересовать в конкретной работе наиболее квалифицированных работников. Более высокую оплату получают работники, овл^евшие несколькими смежными специальностями. Таким образом, зарплата каждого члена целевой группы зависит от уровня его квалификации и числа освоенных специальностей.

Групповой подход к организации работы, создание условий для тесного взаимодействия различных групп способствуют устранению барьеров между разными категориями персонала, формированию благоприятного психологического климата в процессе сотрудничества, отсутствию подчинения по иерархии одних работников другим.

Методы, использующие человеческий фактор для повышения производительности труда и эффективности производства, чаще применяются японскими фирмами; американские фирмы больше ориентированы на использование традиционных методов управления персоналом.

В процессе решения таких задач, как поиск новых форм организации работы, оплаты труда, системы участия в управлении, стали широко использоваться группы и рабочие бригады, состоящие из специалистов разной квалификации, отвечающие за вТяпуск новой продукции либо за новые формы организации труда.

Например, в японских фирмах группы по разработке новых изделий составлены обычно из специалистов разных отраслей. Эти специалисты учатся друг у друга, высказывают различные точки зрения на проблему, с разных сторон рассматривают информацию о состоянии рынка, в особенности результаты проб и ошибок, которые неизбежно сопровождают процесс параллельной разработки изделия.

Рабочие бригады создаются обычно для лучшей организации труда на совместных предприятиях. Так, американская фирма «Дженерал моторе» и японская фирма «Тоёта» создали в 1984 г. фирму «НУММИ» во Фремонте (США, штат Калифорния), использующую бригадную организацию труда и совместный поиск решения проблем, связанных с вопросами труда. Здесь рабочие сами решают производственные проблемы и сами могут принять решение об остановке конвейера для устранения дефектов.

.«Дженерал моторе» направила более двух тысяч своих управляющих во Фре-монт для изучения организации труда на этом предприятии. В свою очередь «НУММИ» направляла американцев - руководителей этого предприятия и руководителей профсоюзов в Японию.

В фирме «НУММИ» отошли от традиционного для профсоюза автомобильных рабочих принципа приема на работу по старшинству. Потенциальные кандидаты проходили четырехдневную проверку способности работать в полуавтономных коллективах. «Дженерал моторе» стала практиковать метод создания рабочих бригад и на своих собственных предприятиях. Так, на заводе двигателей «Кадиллак» в Ливонии (штат Мичиган) в 15 отделах были созданы бригады из 10- 20 человек, которые отвечают за выпуск продукции.

В условиях раздельного расположения административного здания и заводов, конструкторских и производственных отделов взаимодействие между работниками усложняется. Поэтому стало характерным сосредоточение в одном здании всех стадий подготовки и выпуска новой продукции, под которую ведется строительство предприятия.

На заводах фирмы «Эль Ти Ви» в Кливленде (США) была установлена новая гальваническая линия стоимостью 135 млн. долл. Все рабочие-металлурги были переведены на оклады, отменены системы тарифов и перечень профессий. Были сформированы комплексные бригады по 10- 20 человек. Рабочие имели право голоса при принятии важнейших решений, в том числе приеме на работу и увольнении, установлении процедур разрешения разногласий. Была введена система премий по итогам полугодия, размер которых доходил до 25% годового заработка. Эта система разрабатывалась фирмой «Эль Ти Ви» совместно с профсоюзами в течение трех лет.

27.3. Социально-экономическая политика:

Разработка и реализация

Разработка и проведение социально-экономической политики в фирмах осуществляются по многим направлениям, важнейшие из которых:

• политика доходов;

• политика в отношении сотрудничества с профсоюзами;

• политика социального обеспечения работников.

Содержание социально-экономической политики в фирмах имеет определенные различия по странам, поскольку во многом определяется системой государственного регулирования предпринимательской деятельности и социальным положением трудящихся, а также той ролью, которую играют профсоюзы и различные организации, занимающиеся вопросами социального обеспечения.

Политика доходов является эффективным инструментом стимулирования экономического роста фирм при соблюдении интересов основных социальных групп работников и предпринимателей. Под разными названиями и в различных формах политика доходов применяется с начала 60-х годов почти во всех странах Запада. Благодаря консенсусу труда и капитала в Японии уже 10 лет не было крупных забастовок.

В Финляндии политика доходов сформировалась в атмосфере социально-экономического кризиса 1968 г., и с тех пор каждые два года центральные организации профсоюзов и предпринимателей при участии правительства и президентском арбитраже путем переговоров вырабатывают рамочное соглашение - консенсус о соотношении прибылей и зарплаты, о степени их прироста при той же или иной динамике национального дохода, а также темпах инфляции. Парламент участвует в выработке политики доходов лишь при обсуждении государственного бюджета или при необходимости уточнения законодательства. Аналогичная практика сложилась во Франции, Бельгии и других странах.

Центральное соглашение о доходах конкретизируется по отраслям и предприятиям в виде коллективных договоров работников и предпринимателей. Оно контролируется в центре и на местах, для чего государство создает особый аппарат. Через реализацию политики доходов работники приобретают гарантии увеличения заработков при повышении эффективности (прибыльности) производства, а также защиту от инфляции. Предприниматели получают социальный мир и гарантию от чрезмерных покушений на прибыли. Государство получает социально-политическую и экономическую устойчивость и гарантии роста бюджетных доходов.

Профсоюзы в некоторых американских фирмах стали играть роль активного партнера в разработке и реализации социальных программ. Разрабатываемые программы должны обеспечивать заметное повышение производительности труда и увеличение стабильности занятости.

Отмечаются изменение содержания работы профсоюзов и их ориентация на конструктивное сотрудничество по следующим направлениям:

• выработка соглашений о распределении прибыли, об определении степени самостоятельности для местных отделений в ведении переговоров о специальных вопросах заработной платы и условиях премирования;

• разработка стратегии развития фирмы, которая предусматривала бы меры, предупреждающие сокращение производства или его приостановку;

• решение проблем сверхурочной работы и ее оплаты, использование субподрядов, временной и частичной занятости;

• работа по повышению квалификации и расширению профессиональной подготовки работников путем постоянного обучения;

• разработка новых систем оплаты труда, таких, как участие в прибыли;

• создание новых производственных систем и осуществление контроля качества продукции в рамках фирмы в целом;

• разработка единых программ обучения мастеров, руководителей низового звена и заводских профсоюзных лидеров.

Кроме того, профсоюзы проводят собственные исследования современных систем организации труда, выработку и представление руководству фирмы альтернативных предложений о новых формах организации труда. Они также берут на себя ответственность за нахождение компромиссов и принятие болезненных для фирмы решений.

В США между компаниями «Форд» и «Дженерал моторе» и объединенным профсоюзом рабочих автомобильной промышленности было достигнуто соглашение Ь замене ежегодного 3%-ного повышения величины заработной платы компенсационным механизмом, предполагающим выплату премий в зависимости от уровня получаемой фирмой прибыли.

«Дженерал моторе» и «Форд» объединились с профсоюзом автомобилестроителей для создания мелких нововведенческих компаний, которые могли бы предоставить рабочие места автомобилестроителям.

По соглашению между профсоюзом сталеплавильщиков и металлургическими корпорациями США представители профсоюзов теперь входят в советы директоров крупнейших компаний.

Лидеры профсоюзов являются членами советов директоров «Крайслера» и «Пан-Америкэн»[17].

В американских фирмах лидеры профсоюзов получили не только места в совете директоров и участие в собственности компании, но и различную компенсацию за сокращение заработной платы членов профсоюза, право голоса при принятии решений в области капиталовложений.

Важной сферой деятельности профсоюзов в США стала переподготовка работников фирмы в борьбе за сохранение уровня занятости.

«Дженерал моторе» и профсоюз автомобилестроителей организовали самый большой в мире частный учебный центр, в котором проходит обучение 400 тыс. человек - повременных рабочих фирмы. «Форд» и профсоюз автомобилестроителей создали национальный центр обучения и развития в целях подготовки и переподготовки работников фирмы, предоставления возможностей переподготовки в связи с переходом на новые технологии, выпуск новой продукции, применение новых методов производства.

Профсоюзы придают важное значение получению права доступа к бухгалтерским книгам фирмы и возможности контроля с помощью независимых экспертов за коммерческими операциями фирмы.

Одно из важных направлений социально-экономической политики - социальное обеспечение работников.

В США получила значительное развитие система пенсионных и страховых фондов. Действует до 1,5 тыс. крупных пенсионных фондов, а число пайщиков составило 68 млн. человек, или 52% самодеятельного населения. Согласно закону от 1974 г. пенсионный фонд корпорации не может управляться менеджерами корпорации и направляться на ее финансирование. Он должен использоваться для инвестирования в другие фирмы, причем размер инвестиций в каждом случае не должен превышать 10% от общей суммы накоплений.

На основе закона от 1974 г. об обеспечении доходов наемных работников после их увольнения стали учреждаться внутрифирменные пенсионные фонды на основе контрактов между работниками и предпринимателями. Согласно контракту обе стороны делают взносы в пенсионный фонд, причем взносы предпринимателей могут либо быть фиксированными, либо составлять определенный процент от прибыли фирмы. На основании принятого в 1986 г. дополнения к закону 1974 г. пенсионные выплаты должны гарантироваться работникам даже в случае прекращения действия пенсионного фонда.

Для обеспечения гарантии пенсионных выплат была создана специализированная корпорация, которая рассматривает все случаи прекращения выплат администрацией фирмы и в случае нехватки средств в пенсионном фонде обязывает администрацию продолжать выплаты за счет других средств. На эти цели может быть направлено до 30% капитала фирмы. Если этих средств недостаточно, корпорация производит выплаты из своих средств.

Согласно этому дополнению установлен верхний предел размеров месячных выплат на одного пенсионера, который составил 1858 долл. В 1987 г. в США было принято новое дополнение, ужесточающее условия, при которых может быть прекращено действие внутрифирменного пенсионного фонда - только в случае банкротства фирмы или на период ее реорганизации.

Наемные работники в США предпочитают участие в пенсионных фондах приобретению акций своих фирм, так как это обеспечивает им большую социальную защищенность благодаря высокому уровню профессионализма менеджеров траст-фондов банков.

Наиболее крупные предприятия могут иметь свои пенсионные системы. И эти пенсии можно инвестировать на рынке ценных бумаг.

В США большая часть пенсионных фондов вкладывается в обычные акции, облигации, эквиваленты наличности, такие, как, например, векселя Казначейства. Эти активы составляют около 3/4 общей суммы.

27.4. Подготовка и переподготовка кадров

Менеджеров в США

В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров придается важное значение как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм. Система подготовки кадров менеджеров в США в высших учебных заведениях может быть представлена следующей схемой.

Подготовкой профессиональных менеджеров в США занимаются 1500 высших учебных заведений. В 1987 г. было выпущено 240 тыс. бакалавров в области бизнеса (24% всех выпускников) и 70 тыс. магистров делового администрирования (25% всех выпускников со степенью магистра).

На изучении менеджмента специализируются 25% студентов американских университетов и 25% выпускников продолжают учебу на степень магистра делового администрирования.

В 1985 г. в США было затрачено 60 млрд. долл. на все формы обучения менеджменту, в том числе 13 млрд. долл. на повышение квалификации менеджеров.

Переподготовке и повышению квалификации в фирмах США и Японии придается крайне важное значение. Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

Американская фирма «ИБМ» в 1986 г. затратила на обучение и подготовку своих работников 750 млн. долл.

В американской компании «Вестингауз» разработана система целей, направленная на рост производительности труда и качества продукции. Важнейшим средством для достижения намеченных целей определена профессиональная подготовка. Для этого проводятся семинары по управлению качеством, которые позволяют руководителям ввести показатели качества в систему стратегического планирования и оценки.

Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три- четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа - за счет личного.

Система подготовки кадров менеджеров в США

Основой японской системы профессионального обучения в фирмах является концепция «гибкого работника». Ее целью являются отбор и подготовка работника не по одной, а по крайней мере по двум-трем специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни.

Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его.

Развитие новых технологий требует более совершенных знаний и умений. Проблема заключается в том, чтобы найти механизм постоянного повышения квалификации всех занятых в процессе перехода от одного набора требуемых знаний и навыков к другому.

Большим недостатком программ обучения является отсутствие в них экономических знаний. Подавляющее большинство работников в американских фирмах не понимают сути экономических систем. Они не всегда осознают, как повышение производительности труда, качества и конкурентоспособности продукции может оказывать влияние на их собственный уровень жизни и гарантию занятости.

Система переподготовки и повышения деловой квалификации в США может быть представлена в следующем виде.

Краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах. В США 150 таких курсов, обучающих в год до 10 тыс. человек. Они рассчитаны в основном на две-четыре недели обучения, но бывают и до двух лет. Расходы на такое обучение оплачиваются фирмами и составляют примерно 16 млрд. долл. в год.

Вечерние курсы также оплачиваются за счет фирмы. В США их около 100 и они рассчитаны на обучение высшего и среднего управленческого персонала.

Американская ассоциация менеджмента (American Management Association) проводит ежегодно свыше 2000 семинаров и курсов, на которых обучается до 100 тыс. менеджеров низового и среднего управленческого персонала. Ассоциация была создана в 1923 г. В ее штате 900 человек и 500 человек привлекаются для проведения курсов, семинаров, конференций. Ассоциация объединяет 140 тыс. индивидуальных и коллективных членов, занимающихся вопросами совершенствования менеджмента и их практическим применением.

Внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров имеют 400 американских крупных и средних фирм для низового и среднего звеньев управления. Например, в учебном комплексе фирмы «Ксерокс» обучается 12 тыс. человек в год. Крупные комплексы и свои программы обучения имеют фирмы «ИБМ», «Вестерн электрик», «Дженерал моторе».

Центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных центрах имеют свыше 400 фирм (в том числе «ИБМ»), где проводится специализированная подготовка по программам, разработанным фирмами.

Переподготовка на основе долгосрочных соглашений между фирмами и школами бизнеса и университетами используется фирмами «ИБМ», «Дженерал моторе».

Переподготовка на рабочем месте предполагает создание групп работников, которые обучаются на основе разбора конкретных хозяйственных ситуаций. Такую форму используют фирмы «ИБМ», «Дженерал моторе», «Хьюллет-Паккард», «Боинг».

Вечерняя школа Американского института мировой торговли предлагает до 45 курсов в своих трех центрах. Занятия проводятся один-два раза в неделю, всего от 3 до 15 занятий. Стоимость обучения от 80 до 490 долл. за курс.

ЛИТЕРАТУРА

1. Айви А. Лицом к Лицу. Практическое пособие для освоения приемов и навыков делового общения. - Новосибирск.: ЭКОР, 1995.

2. Бизнес и менеджер/ Сост. И.С. Дараховский и др. - М.: Азимут-Центр, 1992.

3. Бенедиктова В.И. О деловой этике и этикете. - М.: Фонд «Правовая культура», 1994.

4. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: ИНФРА-М, 1996. Ч. III. П. И, 12.

5. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Пер. с англ. - М.: Дело, 1991.

6. Кузин Ф.А. Культура делового общения: Практическое пособие для бизнесменов. - М.: Ось-89, 1996.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. Ч. IV.

8. Опалев А.В. Умение обращаться с людьми ... Этикет делового человека. - М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1996.

9. Основы предпринимательского дела/Под ред. Ю.М. Осипова - М.: Бек, 1996. гл. 21, 22.

Ю.Стивен Р. Коей Семь навыков лидера: Пер. с англ. В.А. Ноздриной - Минск.: ПАРАДОКС, 1996. («Поле чудес: бизнес»).

\\.Холопова Т.Н., Лебедева М.М. Протокол и этикет для деловых людей. - М.: ИНФРА-М, 1995.

12. Шейное В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: (Искусство менеджера) - 2-е изд., доп. - Минск.: Амалфея, 1996.

СОДЕРЖАНИЕ

Предисловие.. 3

Раздел I 7 Основы менеджмента.. 7

Глава 1 7 Методологические основы 7 менеджмента.. 7

1.1. Сущность менеджмента.. 7

1.2. Содержание понятия "менеджмент". 11

1.3. Цели и задачи менеджмента.. 18

1.4. Характерные черты и стадии менеджмента.. 20

1.5. Менеджер и его функции.. 21

1.6. Содержание понятий "предпринимательство", "бизнес", "предпринимательская структура". 22

Глава 2 Классификация фирм и методика их изучения.. 35

2.1. Классификация фирм хозяйственной деятельности.. 35

2.2. Методика изучения фирм.. 58

Глава 3 Правовое регулирование образования и деятельности фирм... 63

3.1. Порядок учреждения и регистрации фирмы.. 63

3.2. Образование и принадлежность капитала фирмы.. 67

3.3. Органы управления и порядок ликвидации фирмы.. 77

Глава 4 Управление в крупных промышленных фирмах.. 80

4.1. Организационная структура фирмы.. 80

4.2. Материнская компания как организационно- экономический центр управления. 84

4.3. Важнейшие уровни аппарата управления. 90

4.4. Организация управления в американских, западноевропейских и японских фирмах.. 104

Раздел II Технология менеджмента.. 109

Глава 5 Выработка целей и стратегии развития фирмы... 109

5.1. Формирование и ранжирование целей.. 109

5.2. Выработка стратегий.. 113

5.3. Системы стратегического управления в фирмах США, Японии и Финляндии.. 118

Глава 6 Принятие и реализация управленческих решений.. 127

6.1. Процесс принятия управленческих решений.. 127

6.2. Требования к технологии менеджмента.. 129

6.3. Механизм принятия управленческих решений.. 133

Глава 7 Информационное обеспечение менеджмента.. 136

7.1. Внутрифирменная система информации.. 136

7.2. Технология информационной деятельности.. 139

7.3. Аппарат управления внутрифирменной системой информации.. 146

Раздел III Внутрифирменное управление.. 148

Глава 8 Общие принципы управления промышленными фирмами.. 148

8.1. Основные принципы менеджмента.. 148

8.2. Демократизация управления. 154

Глава 9 Важнейшие функции внутрифирменного управления.. 159

9.1. Содержание функций управления. 159

9.2. Назначение основных функций управления. 160

Глава 10 Маркетинг как функция управления.. 163

10.1. Содержание маркетинговой деятельности.. 163

10.2. Маркетинг как специфическая функция управления. 170

10.3. Структура и функции аппарата управления маркетинговой деятельностью... 175

10.4. Технология маркетинговой деятельности.. 177

10.5. Маркетинг как предплановая деятельность производственного отделения. 180

Глава 11 Внутрифирменное планирование.. 183

11.1. Содержание и задачи внутрифирменного планирования. Виды планов. 183

11.2. Перспективное внутрифирменное планирование. 186

11.3. Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование. 188

11.4. Организационные формы внутрифирменного планирования. 190

11.5. Планирование деятельности производственного отделения. 193

11.6. Организация процесса планирования в зарубежных фирмах.. 195

Глава 12 Функция организации.. 198

12.1. Содержание функции организации.. 198

12.2. Организационные структуры управления фирмами на современном этапе. 199

12.3. Классификация организационных структур во внутрифирменном управлении.. 201

Глава 13. 212

Функция контроля в экономическом механизме менеджмента.. 212

13.1. Управленческий контроль: формы и средства.. 212

реализации.. 212

13.2. Финансовый менеджмент. 219

13.3. Информационное обеспечение финансового.. 227

менеджмента.. 227

13.4. Анализ финансовой отчетности фирм.. 268

Глава 14 Экономические методы управления в менеджменте.. 301

14.1. Коммерческий и внутрифирменный расчет. 301

14.2. Цены и механизм ценообразования. 305

14.3. Ценовая политика.. 314

Раздел IV Управление производством... 323

Глава 15 Методологические основы управления производством... 323

15.1. Системный подход к управлению производством.. 323

15.2. Управление операциями.. 331

15.3. Производство как система.. 334

Глава 16 Производственная система.. 337

16.1. Структура производственной системы.. 337

16.2. Производственная структура предприятия. 338

16.3. Типы производственных систем.. 342

16.4. Проектирование производственных систем.. 345

Глава 17 Организация производства.. 354

17.1. Организация производства: суть и формы.. 354

17.2. Организация производства в современных условиях.. 357

Глава 18 Оперативное управление развитием производства.. 361

18.1. Управление развитием производства: цели и задачи.. 361

18.2. Основные функции и принципы оперативного управления производством.. 367

18.3. Организация оперативного управления производством.. 368

18.4. Особенности управления развитием производства в фирмах США и Японии.. 372

Глава 19 Эффективность производства.. 376

19.1. Оценка и факторы повышения эффективности производства.. 376

19.2. Рационализация методов управления производством и методов работы.. 380

19.3. Методы оценки эффективности производственной деятельности.. 384

19.4. Оценка эффективности инвестиционного проекта.. 388

Глава 20 Инновационный менеджмент.. 396

20.1. Инновационный менеджмент и научно-техническая политика.. 396

20.2. Разработка и внедрение новой продукции.. 399

20.3. Организационные формы инновационного менеджмента.. 404

20.4. Инновационный менеджмент в фирмах Японии и США.. 409

Глава 21 Система регулирования и обеспечения процесса производства.. 413

21.1. Планирование процесса производства.. 413

21.2. Разработка ассортиментной политики.. 418

21.3. Технологическое обеспечение процесса производства.. 420

21.4. Обеспечение производства материально-техническими ресурсами и кадрами.. 424

21.5. Управление качеством продукции.. 432

21.6. Обеспечение конкурентоспособности фирмы.. 436

21.7. Сбытовая политика и организация сбыта.. 440

Глава 22 Организационные структуры управления развитием производства.. 449

22.1. Основные факторы, определяющие структуру управления производством.. 449

22.2. Классификация организационных структур управления развитием производства.. 451

Раздел V Управление международной деятельностью фирм... 464

Глава 23 Международная деятельность фирм в современных условиях.. 464

Глава 24 Аппарат управления международной деятельностью фирм... 472

Раздел VI Управление персоналом... 489

Глава 25 Разработка и проведение кадровой политики в фирме.. 489

Глава 26 Оплата и стимулирование труда.. 496

26.1. Формы и уровень оплаты труда.. 496

26.2. Поощрительные системы оплаты труда.. 497

Глава 27 Социально-психологические аспекты управления.. 499

27.1. Руководство персоналом и мотивация труда.. 499

27.2. Социальная система управления и групповой подход к организации работ. 501

27.3. Социально-экономическая политика: разработка и реализация. 503

27.4. Подготовка и переподготовка кадров менеджеров в США.. 506

Учебник

Ирина Никоновна Герчикова

МЕНЕДЖМЕНТ

Редакторы Л.Н. Вылегжанина, Г.А. Клебче

Корректор Л.И. Ганина, В.Г. Коржилова

Оформление художника А. В. Лебедева

Оригинал-макет выполнен в

издательском объединении "ЮНИТИ"

О. В. Белынской, Н.В. Спасской

Лицензия №061068 от 17.04.92

Лицензия № 071252 от 04.01.96

Подписано в печать 04.08.97. Формат 70х 100'/₁₆

Усл. печ. л. 40,95. Тираж 20000 экз. (1-й завод - 10000)

Заказ № 970

Издательство "Банки и биржи"

Издательское объединение "ЮНИТИ"

Генеральный директор В.Н. Закаидзе

123298, Москва, Тепличный пер., 6

Тел.: (095) 194-00-15. Тел./факс: (095) 194-00-14

Отпечатано в типографии издательства "Дом печати"

432601, г. Ульяновск, ул. Гончарова, 14

[1] Здесь и далее терминология в скобках дается па английском языке.

[2] Совет директоров в американских, английских и японских компаниях; во французских компаниях — административный совет или наблюдательный совет; в компаниях Германии — наблюдательный совет; в шведских компаниях — правление, которое переводится шведами на английский язык как совет директоров.

[3] Непосредственное управление компанией в США возлагается обычно на главного администратора (Chief executive officer), в Англии — на директора-распорядителя (Managing director), которые входят в состав совета директоров. В американских компаниях этим же занимается своего рода коллегия (Officers), состоящая из ведущих должностных лиц, отвечающих за крупные функциональные подразделения, производственные группы и отделения. В компаниях западноевропейских стран конкретным оперативным звеном управления выступает правление. Так, в компаниях Германии текущее руководство осуществляет правление (Vorstand), назначаемое наблюдательным советом, контролирующим его деятельность. Правление возглавляется председателем (Vorsitzende), который выполняет в текущем руководстве функции главного администратора. Характерной особенностью германских фирм является то, что председатель правления не может входить в наблюдательный совет, так же как и члены последнего не могут одновременно быть членами правления. В германских компаниях оно обычно состоит из 8—10 человек, хотя бывает и более многочисленным (например, у "Сименс" достигает 22 человек). В компаниях Франции функции оперативного управления выполняет директор (Directoire), назначаемый наблюдательным советом, а ответственность за текущее руководство несет президент — генеральный директор (President—directoire—general—PDG), который одновременно является председателем правления.

[4] См.: Управление развитием производства в промышленных концернах США. — М: Мысль, 1977.

[5] Из доклада на II Международном съезде по управлению, Брюссель, сентябрь 1323 г. — Цит. по: "Проблемы теории и практики управления". — 1989. — №6. — С. 94..

[6] Дочерние компании американских фирм могут принимать самостоятельные решения о капиталовложениях в пределах установленной суммы, а все ассигнования сверх этой суммы определяются высшим управлением на основе заранее разработанных инвестиционных проектов.

[7] Холт P.H. Основы финансового менеджмента. — M: Дело, 1993. — С. 22—23. (Пример по компании "Clever Toy").

[8] Существуют различные подходы к классификации показателей финансовой отчетности.

1) Т.Крылова выделяет пять групп финансовых коэффициентов: показатели ликвидности; показатели деловой активности; показатели рентабельности; показатели платежеспособности или структуры капитала; показатели рыночной активности (Крылова Т. Что такое финансовый менеджмент// Финансовая газета. — 1994. — №49).

2) А.Н.Романов и И.ЯЛукасевич приводят следующие пять групп финансовых показателей: ликвидность; платежеспособность; прибыльность; эффективность использования активов; акционерный капитал (Романов А.Н., Лукасевич И.Я. Оценка коммерческой деятельности предпринимательства. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1993).

3) Р.Н.Холт объединяет показатели в три группы: показатели эффективности производственной деятельности; показатели ликвидности; показатели финансовой устойчивости (Холт Р.Н. Основы финансового менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1993).

[9] Хойер В. Как делать бизнес в Европе. — М: Прогресс, 1990. — С. 133—137.

[10] Например, по закону США (акт о налогах) прибыли заграничной дочерней компании не облагаются налогами со стороны американского Бюро по внутренним налогам до тех пор, пока они не подлежат налогообложению в стране базирования дочерней компании на основе национального законодательства о налогах

[11] Здесь и далее толкование понятий приводится в трактовке Руководства, разработанного Комитетом стандартизации Американского общества инженеров-механиков (A S М Е) по унификации терминов и их определений.

[12] См.: Riggs J., Felix G. Productivity by Objectives. NJ.Prenticc - Hall, 1983, p. 4.

[13] Синк Д. Управление производительностью: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1989.

[14] В русском переводе книги Д. Сипка этот термин дан как "результативность".

[15] Грейсон Дж. младший, О Деля К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. - М., Экономика, 1991.

[16] Хойер В. Как делать бизнес в Европе. — М.: Прогресс, 1990.

[17] В США на отраслевом уровне существуют три профсоюза: автомобилестроителей, сталеплавильщиков, связистов.