Диверсификация менеджмента, типология управленческих решений и выбор альтернатив эффективного управления

Под управленческим решением понимают выбор альтернатив; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческой деятельности, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач.

Управленческие решения классифицируют по многочисленным признакам. Определяющим моментом в их классификации являются условия, в которых принимается решение. Обычно оно принимается в обстановке определенности или в обстановке риска( неопределенности). Таким образом, различают 4 основных вида управленческих решений:

1. Простые управленческие решения;

2. Сложные управленческие решения;

3. Управленческие решения, принимаемые в условиях полной определенности;

4. Управленческие решения, принимаемые в условиях полной неопределенности.

При выработке и принятии всех четырех управленческих решений применяются методы математического программирования, методы матем. статистики, теория игр, методы корреляции и регрессии, эвристические методы, экономико-математические методы, метод экспертных оценок.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

· по сроку действия последствий управленческого решения: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные решения;

· по чистоте принятия: одноразовые( случайные) и повторяющиеся;

· по широте охвата: общие( касающиеся всех работников) и узко специализированные;

· по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные;

· по жесткости регламентации: контурные( эти решения приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора методов их осуществления),структурированные( предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных) и алгоритмические(предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу).

Отметим, что существует другая классификация решений, данная Месконом, который выделяет три вида управленческих решений:

1. Организационные управленческие решения;

2. Интуитивные управленческие решения;

3. Рациональные управленческие решения.

Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. как правило, процесс решения проблемы или принятия решения состоит из пяти основных этапов:

1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей. Поэтому, правильно определить проблему – значит наполовину решить ее. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов и принятием промежуточных решений. Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений.Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы – такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения, корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.

3. Определение альтернатив. Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Отобрав альтернативы, необходимо оценить их.

4. Оценка альтернатив. Следующий этап – оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей отделена от оценки окончательной идеи. Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на этапе 2.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтериативу с наиболее благоприятными последствиями, Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.