Анализ затрат рабочего времени

Управление рабочим временем немыслимо без анализа его структу­ры затрат на протяжении рабочей смены или ее части.

Анализ затрат рабочего времени проводится с учетом того, что время, которое идет на выполнение элемента операции, определяется множеством организационно-технических и психофизиологических факторов, а они обычно не поддаются полному контролю. Так, при изучении длительности одного и того же элемента операции в одних и тех же условиях может быть получен ряд величин, в большинстве случаев не совпадающих друг с другом. Поэтому результаты таких из­мерений будут составлять вариационный ряд. Для того чтобы полу­чить достоверные данные и сделать аналитические выводы о длитель­ности операции и структуре затрат рабочего времени, необходимо ис­пользовать такие методы организации и обработки наблюдений, кото­рые позволяют учитывать вероятностный характер анализируемых процессов. С этой целью надо обосновать количество проводимых на­блюдений.

Методы исследования трудовых процессов классифицируются по цели исследования, количеству наблюдений, способу их проведения, форме фиксации данных и т. д. В соответствии с целью исследования затрат рабочего времени выделяют: хронометраж, фотографию затрат рабочего времени и фотохронометраж.

Хронометраж применяется с целью проведения анализа приемов труда и определения длительности повторяющихся элементов операции.

Хронометраж проводится в следующей последовательности:

1) подготовка, включающая выбор объектов наблюдения; 2) рас­членение операции на элементы; 3) установление фиксажных точек; 4) определение числа наблюдений; 5) заполнение документации.

Для проведения хронометража объектами наблюдения являются ти­повые исполнители данной работы, обладающие необходимыми пси­хофизическими характеристиками, квалификацией и выполняющие операцию в необходимом темпе.

Но если хронометраж проводится для изучения передового опыта, то объектом исследования становятся рабочие, применяющие наиболее эффективные приемы и методы труда.

Определив объект наблюдения, подробно описывают операцию и вносят эти данные в специальный документ—хронокарту. На лице­вой стороне хронокарты делают записи о всех особенностях операции, оборудовании, инструменте, материале, работнике, состоянии органи­зации и обслуживании рабочего места.

Затем операцию разделяют на элементы: приемы, действия, движения.

Следующим этапом является установление их границ, определяе­мых по фиксажным точкам — резко выраженным (по звуковому или зрительному восприятию) моментам начала и окончания операции. Так, фиксажными точками можно считать: прикосновение руки к ин­струменту или заготовке, характерный звук начала резки металла и др.

Далее устанавливается необходимое количество наблюдений исхо­дя из требуемой точности и достоверности результатов хронометража.

И на заключительном этапе после проведения замеров осуществля­ется обработка данных наблюдений. Длительность операции определя­ется по формуле

Средняя продолжительность

Средняя продолжительность ______ всех операций_____

операции Число операций

После этого проводят анализ хронометража, включающий выявле­ние лишних движений и действий, оценку возможности их совмеще­ния и уменьшения длительности. В результате определяется оптималь­ная продолжительность операции и совершенствуется структура затрат рабочего времени.

Фотографирование рабочего дня включает: подготовку, проведе­ние, обработку результатов наблюдения, их анализ и разработку меро­приятий по улучшению использования рабочего времени.

На подготовительном этапе изучаются технологический процесс, организация рабочего места, порядок его обслуживания, степень коо­перации и разделения труда между группами работников.

Если целью фотографии является изучение потерь рабочего време­ни, то изучается та организация труда, на которую рассчитываются нормативы.

В период самого процесса фотографирования фиксируются и изме­ряются все без исключения затраты времени как полезные, так и поте­ри на протяжении рабочего дня или определенной его части, в течение двух-трех недель два-три раза в год. Все данные заносятся в наблюда­тельный лист индивидуальной фотографии рабочего времени, кото­рый включает: 1) элементы операции и виды работ; 2) текущее время в часах или минутах; 3) индекс операции; 4) продолжительность.

По окончании замеров составляются две таблицы. В первой отра­жается расход времени в минутах на каждый вид работ и сроки их проведения. Во второй — потери времени, их причины, конкретные виновники, период, когда они имели место.

Все замеры должны осуществляться с большой точностью, иначе процесс фото1?афирования лишен всякого смысла. Задача фотографи­рования состоит в том, чтобы ответить на вопросы: на что расходуется время; сколько его нужно для выполнения тех или иных конкретных операций; что помогает, а что мешает его эффективному использова­нию. В результате анализа фотографирования рассчитывается ряд ко­эффициентов:

Коэффициент использования рабочего дня

Коэффициент потерь рабочего времени по вине работника

Коэффициент потерь рабочего времени, не зависящих от рабочего

ПЗ + ОП + ОМ + ОЛН Продолжительность рабочего дня'

_________ ПР -ОЛН___________

Продолжительность рабочего дня'

____________ ПН_____________

Продолжительность рабочего дня'

где ПЗ — подготовительно-заключительное время, мин; ОП — опера­тивное время, мин; ОМ — время обслуживания рабочего места, мин; ОЛН — нормативное время на отдых и личные надобности, мин; ПР — перерывы, зависящие от работника, мин; ПН — потери рабочего времени, не зависящие от работника, мин.

В итоге находится коэффициент повышения производительности труда за счет устранения потерь рабочего времени:

ПР-(ОЛН+ПН)

КППТ =------- '--------------

ОП

Очень часто всю работу по выявлению потерь рабочего времени на­зывают диагностикой рабочего времени. Она проводится работниками управления, которые анализируют полученные данные и разрабатывают меры по улучшению использования рабочего времени. В процессе ана­лиза выявляются те факторы, которые обусловливают наибольшие поте­ри времени. К ним относятся визиты, встречи, телефонные разговоры, посетители, работа с подчиненными и др. Вычислив их величину, опре­деляют меры изменения структуры затрат времени, которая оптимально соответствовала бы решению главных задач организации.

Рабочее время подлежит нормированию. Нормирование — важней­шая составная часть, можно сказать, база управления рабочим време­нем. Установление прогрессивных норм времени необходимо для оп­ределения многих производственных факторов: численности работни­ков, ИТР и служащих, их заработной платы, определения итогов рабо­ты, а также материального и морального стимулирования.

Особенности технологических процессов влияют на величину затрат рабочего времени и его потери. Поэтому столь важно для точного учета затрат времени пользоваться установленными нормами и нормативами.

Под нормой времени понимается установленное в минутах или часах время, необходимое для изготовления единицы продукции или выполнения производственной операции при существующих технико-экономическом уровне производства и природно-климати­ческих условиях.

Устанавливаются нормы подготовительно-заключительного време­ни, нормы основного и вспомогательного времени, нормы времени на организационно-техническое обслуживание оборудования, перерывы на отдых и личные надобности, а также перерывы, обусловленные особенностями технологических процессов.

При расчете норм используются нормативы времени, которые представляют собойустановленные затраты времени на выполне­ние отдельных операций с учетом применения передовых приемов и методов труда.

Время отдыха — это свободное от работы время, которое работ­ник может использовать по своему усмотрению. Время на отдых также регламентируется в зависимости от характера отдельных работ и степени утомляемости работника из-за излишних физических уси­лий, повышенной напряженности, высокого темпа работы, сверхнор­мативного уровня температуры и влажности, повышенного шума и вибрации, недостаточной освещенности. В норме эти затраты на отдых могут составлять до 20 % от оперативного времени. Как правило, ве­личина этих перерывов устанавливается правилами внутреннего трудо­вого распорядка.

Нормирование и планирование рабочего времени как исполните­лей, так и руководителей позволяют значительно повысить эффектив­ность его использования. Кроме того, осуществление названных эле­ментов управления рабочим временем дает возможность выявить пути повышения этой эффективности.

Руководитель должен быть примером для подчиненных в этом плане. Желательно, чтобы он начинал свой рабочий день раньше своих подчинен­ных и до их прихода мог составил» и уточнить для них задания, а также предпринять все необходимые меры для их успешного выполнения.

Планирование рабочего времени руководителя и специалиста

Известный немецкий специалист в области менеджмента JI. Зай- верт разработал определенные правила планирования рабочего вре­мени:

1. Планировать рабочий день на 60%, оставляя 20% на решение непредвиденных задач и 20 % на творческую деятельность (например, повышение квалификации).

2. Тщательно документировать и контролировать расход времени, что позволяет иметь о нем четкое представление, определяя будущие потребности в нем и правильное его распределение.

3. Дифференцировать задачи предстоящего периода на долго-, средне- и краткосрочные, устанавливая приоритет действий по их ре­шению.

4. Всегда последовательно до конца доводить начатое дело.

5. Составлять гибкие планы.

6. Планировать реальный объем задач, рассчитанных в соответст­вии с возможностями коллектива.

7. Использовать для планирования времени специальные бланки и карточки.

8. Переносить невыполненные задачи автоматически в планы сле­дующего периода.

9. Отражать в планах не только сами действия, но и ожидаемые ре­зультаты.

10. Задавать точные временные нормы и предусматривать на то или иное дело ровно столько времени, сколько на него действительно требуется.

11. Реализовать принцип самодисциплины, устанавливающий точ­ные сроки выполнения всех видов работ.

12. Определять приоритеты в делах.

Как показывает практика, главными причинами потерь рабочего времени являются: 1) отсутствие четкости в постановке целей и опре­делении приоритетов; 2) отсутствие планирования рабочего времени или его слабая организация; 3) низкий уровень дисциплины подчинен­ных; 4) слабое руководство, неумение работать с подчиненными, парт­нерами, посетителями.

Планирование рабочего времени является одной из главных задач руководителя, так же как и осуществление планирования деятельности организации в целом. В нашей стране менеджеры еще не научились этим заниматься и уделяют данному процессу в 4 раза меньше време­ни, чем американские коллеги. Как отмечают западные экономисты, начинать планирование необходимо с четкой постановки задач. Для этого составляется перечень дел и возможных препятствий, которые потребуют отдельного времени на их преодоление. Анализ этого пе­речня в дальнейшем позволит скорректировать план и исключить не­существенные моменты. Кроме того, планирование времени позволяет руководству критически осмысливать собственные идеи и находить эф­фективные способы их решения вовремя, создавая определенный ре­зерв времени. Планирование позволяет руководителю сконцентриро­ваться на главном с учетом сроков и времени решения основных за­дач. В результате планирования улучшается структура рабочего дня и возникает возможность составления расписания.

План предусматривает решение стоящих проблем в рациональной очередности. В первую очередь планируются работы с фиксирован­ным сроком исполнения или наиболее трудоемкие, требующие боль­ших затрат времени. Нежелательно откладывать и неприятные дела, лучше их сделать раньше других. Далее планируется рутинная работа и выполнение повседневных обязанностей. Последними в плане зна­чатся второстепенные и эпизодические дела, не требующие много вре­мени (чтение текущей корреспонденции, обход рабочих мест). Глав­ное — в процессе планирования устанавливается точный срок оконча­ния дел.

Но случается, что предстоящий запланированный объем работ не может быть выполнен в заданное время и тогда требуется перенесение их на более поздний срок.

Тщательное документирование времени и контроль за его исполь­зованием служат предпосылкой планирования. Различают несколько типов планов использования времени: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

С помощью долгосрочных планов определяется структура времени, необходимого для реализации крупных жизненных* целей, рассчитан­ных на многие годы, порой на десятилетия. Это может быть работа, связанная с получением образования, продвижением по службе и т. п. Среднесрочные планы — годовые, в которых осуществляется распреде­ление времени для решения крупных конкретных задач производст­венного характера.

Краткосрочные — включают разбивку времени для решения задач, конкретизирующих средне- и долгосрочные планы. К ним относятся: квартальные, месячные, декадные, недельные и дневные. Начиная с месячных планов расчет времени идет уже в часах. Среди краткосроч­ных планов важнейшим является дневной. В него включается не более десятка проблем, среди которых треть — главных, осуществляемых в первую очередь. Эти дела, а также самые неприятные принято плани­ровать на первую половину дня (с утра). Это позволяет к вечеру их за­вершить. В дневном плане однородные дела группируются в блок, что значительно экономит время и позволяет не перескакивать с одной за­дачи на другую.

Учитываются в дневном плане и перерывы. Они определяются ис­ходя из работоспособности человека и времени, прошедшего с начала рабочего дня. Усталость нарастает с увеличением промежутка времени от начала рабочего дня, естественно, это снижает производительность труда менеджера или специалиста.

В современном мире при разработке дневных планов учитываются особенности индивидуальных биоритмов. Необходимо планировать ра­бочий день так, чтобы наиболее трудные часы попадали на «пик рабо­тоспособности». Этот «пик» у «жаворонков» — утренние часы, «голу­би» наиболее активны в середине рабочего дня, а «совы» — к вечеру.

Знание всех приемов и методов планирования позволяет правильно рас­пределять задания в зависимости от их сложности, трудности, ответственно­сти, напряженности в рамках рабочего дня и оптимально их чередовать.

Лучшим вариантом фиксации дневного плана служит письменное его изложение. Это не позволяет игнорировать заложенные в него дела, разгружает память, дисциплинирует, делает работу более целенаправ­ленной. Анализ выполнения плана также легче провести по записи.

Разработка (составление) плана происходит накануне вечером в не­сколько этапов: формулируются задачи (перенесенные из месячного или декадного плана, переходящие из плана предыдущего дня, нерешенные к настоящему времени), определяются необходимые на их решение за­траты рабочего времени, оставляются «окна» на случай необходимости решить срочные проблемы, планируются 5—10-минутные перерывы по­сле каждого часа работы, выделяются приоритетные задачи.

План работы менеджера уточняется утром совместно с секретарем, учитывая внезапно возникшие новые обстоятельства. В целом дневной план должен быть гибким, одновременно в нем должен четко выдер­живаться регламент, связанный с приглашением людей (посетители, проведение совещаний и т. д.).

Краткие выводы по главе

Рабочее время — это важнейший фактор производства, бережное использование которого может дать огромный эффект. Но в основе та­кого отношения к рабочему времени лежит глубокое изучение струк­туры его затрат и выявление неиспользованных резервов.

Анализ затрат рабочего времени проводится с помощью хрономет­ража и фотографии рабочего времени, которые часто называют диаг­ностикой времени, позволяющей выявить его существенные потери и определить пути улучшения его использования.

Большая роль в улучшении использования рабочего времени отво­дится его планированию, что является одной из главных задач руково­дителя. Именно планирование рабочего времени позволяет руководи­телю сконцентрироваться на главном с учетом сроков и времени реше­ния основных задач.

Нормирование и планирование рабочего времени исполнителей и руководителей значительно повышает эффективность его использова­ния и наилучшим образом сказывается на конечных результатах дея­тельности подразделений.

Глава 20 ЦЕЛИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ