Портфельные методы стратегического анализа: Матрицы БКГ и Мак Кинси, сущность и назначение.

В настоящее время одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического менеджмента является портфельный анализ.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом, оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:

* согласование бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных подразделений предприятия. Он призван обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;

* распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;

* анализ портфельного баланса;

* установление исполнительных задач;

* проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглощение, и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса).

2.1 Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)

Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой. Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица строится на известной предпосылке – чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок, рост, зрелость и спад. Итак, матрица БКГ помогает выполнить две важные функции: принять решение о намеченных позициях на рынке и распределить стратегические денежные средства между продуктами в будущем. Однако матрица БКГ применима в том случае, если рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив (не изменится, например, фаза жизненного цикла, невысок уровень нестабильности).

Матрица БКГ рассматривает направления хозяйственной деятельности компании в двух измерениях.

По вертикальной оси отложены показатели темпов роста сегмента рынка, которые характеризуют его привлекательность. Считается, что быстро растущие рынки являются более привлекательными, т.к. фирма имеет возможность добиться увеличения своей рыночной доли за счет расширяющегося спроса. По горизонтальной оси отражается относительная рыночная доля, которая рассчитывается как отношение рыночной доли отдельной компании к рыночной доле конкурирующей компании (лидера). Средняя точка на оси соответствует равенству рыночных долей оцениваемой компании и конкурента.

Матрица состоит из четырех основных квадратов, каждый из которых предполагает осуществление определенной стратегии:

· «темные лошадки» («проблемные дети», «вопросительные знаки», «дикие кошки») – это такие СБЕ, которые имеют небольшую долю быстрорастущих рынков и требуют большого объема средств для укрепления своих позиций и дальнейшего превращения в «звезду». Данные СБЕ требуют затрат, которые превышают финансовую отдачу. Будущее их наиболее непредсказуемо, поэтому определение суммы инвестиций и достаточности потенциала СБЕ для отвоевания клиентуры у конкурирующей компании представляет сложную задачу. Если улучшить позиции «темной лошадки» не удается, то она переходит в разряд «собак», что чаще всего влечет уход с рынка;

· «звезда» (или «распускающийся цветок») является лидером на быстрорастущем рынке. Ее прибыльность высока, но не менее значительна потребность в инвестициях для поддержания лидерства. Это быстроразвивающаяся СБЕ, рост которой со временем замедляется и она превращается в «дойную корову». Основной стратегической задачей для «звезд» является расширение своей рыночной доли;

· «дойные коровы» («сегодняшние кормильцы») – это СБЕ, имеющие высокую долю на медленно растущем рынке. Они обладают высокой прибыльностью, устойчивы, а их потребность в финансовых ресурсах невысока. Они вносят основной вклад в аккумулирование ресурсов для развития остальных СБЕ. Стратегическая задача «дойных коров» - поддержание уровня продаж;

· «собаки» («хромые утки») - это СБЕ, имеющие небольшую долю на медленно растущем рынке. Они могут приносить доход, достаточный лишь для поддержания собственного функционирования. Но, как правило, такие подразделения убыточны и для удержания занятых позиций нуждаются в дополнительных инвестициях, поэтому средства изымаются из такого бизнеса.

2.2 Матрица «привлекательность отрасли (рынка) - сильные стороны (конкурентоспособность) СЕБ» GE/Mc Kinsey

Данная модель портфельной матрицы была разработана компанией «Дженерал электрик» совместно с консалтинговой фирмой «Мак Кинси и Ко» в начале 70-х годов XX века.

Позиционирование различных СЕБ ведется в системе координат, вертикальной осью которой является долговременная привлекательность отрасли, в которой функционирует СЕБ, а горизонтальной осью - сильные стороны (конкурентоспособность) СЕБ в ее отрасли. Каждая из этих осей фиксирует многофакторную, многоаспектную интегральную оценку данных параметров.

В матрице четко выделяются три области стратегических позиций:

· область победителей (три ячейки в верхнем левом углу);

· средняя область (три ячейки, располагающиеся по диагонали с нижнего левого угла до верхнего правого угла);

· область проигравших (три ячейки в нижнем правом углу матрицы).

Соответственно этим трем областям определяются инвестиционные приоритеты, назначаемые каждой СЕБ, от высоких для «победителей» до низких для «проигравших».

Таким образом, модель GE/Mc Kinsey дает определенное ранжирование всех бизнесов корпорации (СЕБ) как кандидатов на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе.