Станьте альтернативой лидеру

Сет Годин в своей книге «Библия бутстрэппера» убедительно доказывает преимущества такой бутстрэппинговой техники, как сравнительное позиционирование, — это значит, что вы позиционируете себя как альтернативу лидеру рынка или общепринятым способам вести дела. Вот вам несколько примеров, как это можно сделать:

— Lexus: «Так же хорош, как Mercedes или BMW, но на 30 % дешевле».

— Southwest Airlines: «Дешево, как на машине».

— 7UP: «Не-Кола».

— Avis: «Мы стараемся больше других» (подразумевается: больше, чем Hertz).

Сравнительное позиционирование поможет вам избежать кучи лишних маркетинговых расходов. Итак, вам нужно взять «золотой стандарт» вашей отрасли, сравнить его со своим продуктом и выявить главный фактор вашего превосходства, например:

— цена;

— легкость в использовании;

— промышленный дизайн;

— надежность;

— скорость/производительность;

— ассортимент;

— обслуживание покупателя;

— географическое положение.

Потратив миллионы долларов и годы работы на создание своего бренда, ваш конкурент оказал вам неоценимую услугу: все, что вам осталось сделать, — это занять позицию напротив него. Но здесь же кроется и ловушка, поскольку успешное сравнительное позиционирование требует соблюдения трех условий:

— Лидер действительно достоин (и в дальнейшем будет не менее достоин) того, чтобы располагаться напротив него. Вообразите, например, что вышло бы, реши вы позиционировать вашу компанию против Enron во времена, когда Enron была любимчиком Уолл-стрит.

— Нет риска, что лидер соберется с силами и побьет ваш козырь, — например, вы позиционируете ваш компьютер как более быстрый, чем у IBM, a IBM тотчас берет и реагирует объявлением о выпуске новой, еще более быстрой модели.

— Информация о преимуществе вашей продукции перед конкурирующей правдива, и преимущество это — ощутимо и существенно. Если это не так, то ваша реклама никого не впечатлит, хуже того — вам перестанут верить, а вернуть доверие крайне сложно.

В остальном — это очень полезный на начальном этапе маневр, который позволит вам объяснить, что вы делаете, с минимальными затратами.

ВЫБИРАЙТЕ КРАСНУЮ ПИЛЮЛЮ

Это твой последний шанс. Потом пути назад уже не будет. Примешь синюю пилюлю — и все закончится, ты проснешься в своей постели и будешь верить, во что захочешь. Примешь красную — останешься в Стране Чудес, и я покажу тебеу насколько глубока кроличья нора.

Морфеус (в фильме «Матрица», 1999)

В «Матрице» Нео выбирает красную пилюлю и оказывается лицом к лицу с суровой реальностью. Выбери он синюю — мог бы и дальше жить в уютном фантазийном мирке Матрицы.

Лидеры начинающих компаний сталкиваются с тем же выбором: реальность или фантазия. И ответ должен быть так же очевиден для них, как и для Нео. Если вы хотите быть успешным бутстрэппером, вы должны принять красную пилюлю и выяснить, насколько глубока кроличья нора под названием ваше предприятие. Если вы не хотите терять связь с реальностью, вот десять важнейших вопросов, которые вы должны себе задать:

1. Когда ваш продукт или услуга будут готовы к выходу на рынок?

2. Каковы ваши истинные эксплуатационные расходы при полной загрузке?

3. Когда ваши средства иссякнут?

4. Какой процент ваших потенциальных клиентов превратится в реальных на выходе из воронки продаж?

5. Какой процент ваших дебиторских задолженностей подлежит инкассации?

6. Какими преимуществами обладает продукция ваших конкурентов по сравнению с вашей?

7. Кто из ваших сотрудников не выполняет своих функций?

8. Делаете ли вы все возможное, чтобы максимизировать акционерную стоимость вашей компании?

9. Что делает ваша компания, чтобы изменить мир и создать нечто значимое?

10. Насколько хорошо вы справляетесь с обязанностями лидера компании?

НАЙДИТЕ СВОЕГО МОРФЕУСА

Чтобы вовремя диагностировать болезнь и выписать нужное лекарство (в нашем случае красную пилюлю), необходим врач. В «Матрице» таким доктором был Морфеус — персонаж, сыгранный Лоуренсом Фишберном. А кто ваш корпоративный Морфеус?

Если у вас его нет — срочно найдите. Как правило, корпоративный Морфеус занимает должность финансового директора, исполнительного директора или главного бухгалтера.

— Такой человек — не скептик, но реалист. Ему вовсе не обязательно быть брюзгой — он просто должен иметь ясное представление о действительном функционировании компании.

— По сути своей этот человек — инь, в то время как гендиректор — ян. Гендиректор решает, «что», а Морфеус — «как» и «почему нет». Их отношения — не противостояние, а взаимоуравновешивание.

— За плечами Морфеуса должно быть как минимум 10 лет производственного опыта. Опыт работы консультантом, аудитором, банкиром, журналистом или аналитиком — не годится, поскольку советовать могут все, а делать — нет. Лучший вопрос, позволяющий сразу же определить, обладает ли соискатель подходящим опытом, — это «Приходилось ли вам когда-нибудь увольнять или временно отстранять от работы сотрудников?» Если ответ «нет», продолжайте поиски.

В действительности корпоративный Морфеус — не обязательно всегда один и тот же человек. На разных этапах, для разных задач эта роль может переходить от одного сотрудника к другому, например:

— Морфеус из отдела исследований и разработок укажет вам на изъяны продукта;

— Морфеус из отдела производства сообщит вам о сбоях в работе из-за ошибок в ее организации;

— финансовый Морфеус объяснит вам, что вы тратите слишком много (или слишком мало) денег;

— Морфеус, отвечающуй за этику, предупредит вас о том, что вы продвигаете не те ценности.

Разным компаниям нужны разные Морфеусы, но любой компании нужен как минимум один — чтобы, когда возникнет необходимость, принять из его рук красную пилюлю.