Принципы и методы управления.

Управленческие проблемы.

Этапы работы над управленческими решениями.

Система целей организации.

Можно дать следующую классификацию целям:

1) по уровням. Низший уровень — объективная целесообразность; высший – целенаправленность технических и организационных структур, ориентированных на достижение высших социальных целей;

2) по источникам формирования цели можно разделить на заданные извне и сформировавшиеся внутри организации;

Внешние цели, которые обычно ставит официальное руководство, учитывают потребности более широкой социальной общности, в рамках которой организация функционирует.

Внутренние ориентированы на удовлетворение потребностей коллектива.

3) с точки зрения комплексности можно говорить о простых и сложных целях (последние, в свою очередь, разбиваются на подцели);

4) по степени важности цели разделяются на стратегические и тактические;

Стратегические ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, например выход на международные рынки, достижение конкурентных преимуществ в своей сфере деятельности, рост устойчивости и проч.

Тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратегических, например максимизацию прибыльности. Они бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (цели текущих заданий).

Между стратегическими и тактическими целями обычно существует противоречие. Так, обеспечение высокой текущей прибыли требует выпуска традиционной продукции, а достижение конкурентных преимуществ - отказа от нее и освоения новинок.

5) с учетом времени, необходимого для реализации, цели подразделяют на долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от года до пяти лет) и краткосрочные (до одного года);

Для краткосрочных целей характерна ббльшая, чем для долгосрочных, детализация необходимых действий, а сами по себе они являются вехами на пути реализации долгосрочных.

6) по содержанию цели делятся на личные и институциональные.

Личные цели связаны с повседневной жизнедеятельностью людей и определяются

системой их ценностей, материальным положением, возрастом, здоровьем их д.

Институциональные цели — это цели производственно-хозяйственной деятельности.

Они делятся на технологические, экономические, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные и т. п.;

К технологическим целям можно отнести компьютеризацию, внедрение гибких, природоохранных и других технологий.

Примером экономических целей является укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала.

Производственные цели могут состоять в выпуске определенного объема товаров и услуг, повышении их качества, росте эффективности производства, снижении себестоимости.

Административные цели предполагают, например, достижение высокой управляемости организацией надежного взаимодействия между сотрудниками, дисциплины, слаженности в работе.

Маркетинговые цели связаны с завоеванием рынков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продлением жизненного цикла и проч.

Научно-технические цели фокусируются на разработке и внедрении новых и усовершенствовании существующих образцов, доведении их до уровня требований мировых стандартов.

Социальные цели ориентируются на создание благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышение их образовательного и квалификационного уровня, налаживание отношений социального партнерства, обеспечение людей высококачественным медицинским обслуживанием и т. д.

7) с точки зрения приоритетности выделяют:

• во-первых, необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника;

• во-вторых, желательные, чья реализация позволяет в определенной степени улучшить это положение и создать дополнительные гарантии;

• в-третьих, возможные цели, чье осуществление в принципе в данный момент ничего не меняет;

8) цели могут иметь троякую направленность:

• на конечный результат, например выпуск определенного объема продукции;

• на осуществление той или иной деятельности, скажем, совершенствование

технологии;

• на достижение определенного состояния объекта (например, приобретение работником новой профессии);

9) по форме выражения можно говорить о целях, описываемых количественными

показателями и характеризуемых качественно;

В первом случае речь идет, например, о производстве продукции в рублях, тоннах, штуках; во втором - о достижении благоприятного морально-психологического климата в коллективе, который ничем измерить нельзя.

10) исходя из особенностей взаимодействия цели могут быть:

• безразличными по отношению друг к другу (индифферентными);

• конкурирующими;

• дополняющими (комплементарными);

• исключающими друг друга (антагонистическими);

• совпадающими (идентичными);

11) по степени обязательности можно выделить цели-задания и цели-ориентиры.

Главным способом реализации целей-заданий является настрой исполнителей посредством целей-ориентиров;

12) с точки зрения масштабности выделяются глобальные, общие и частичные цели;

13) по степени реальности цели рассматриваются как действительные и мнимые;

14) наконец, цели можно рассматривать с точки зрения иерархичности. Здесь

выделяются миссия, генеральная цель, общеорганизационные и специфические

цели. Рассмотрим их подробнее.

Миссия отражает главное предназначение организации, смысл ее существования,

принципиальные отличия от других, имидж, философию, взгляды высшего руководства на долгосрочное развитие фирмы, ценности, культуру, социальную ответственность

перед обществом и своими работниками, позиции в отношении разных социальных групп. Она может формулироваться также и для ключевых подразделений. Миссия обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внешней средой, обеспечивает ее рекламу, описывая то, как та собирается выполнять свои обещания перед клиентами.

Миссия является основой принятия основных плановых решений — постановки

целей и задач, выбора стратегий в области производства товаров и услуг, завоевания

рынков, внедрения новых технологий, обеспечения устойчивости, конкурентоспособности, прибыльности, экономического роста, распределения ресурсов, ориентации текущей деятельности с учетом внутренних и внешних условий.

Миссия помогает менеджерам среднего звена сформулировать свои цели и задачи и увязывать действия с развитием компании в целом. Миссия объединяет и сплачивает членов организации. Миссия формируется и оттачивается годами и редко меняется. На ее формулировку влияют исторические традиции фирмы, ее отличительные особенности, потенциал, конкурентные преимущества, внешняя ситуация, мнения заинтересованных лиц, взгляды высшего руководства. При изменении ситуации, круга потребителей и проч. миссия должна корректироваться.

В целом миссия пытается ответить на вопросы:

Что мы делаем и чем отличаемся от тех, кто делает то же самое?

Какую пользу получает наш потребитель?

Что обеспечивает наш бизнес?

Кто наш потребитель и чего он ожидает от нас?

Приведем примеры формулировки миссии известных западных компаний:

«Компак»: «Стать ведущими поставщиками персональных компьютеров и серверов к ним на всех сегментах рынка».

«Форд»: «Удовлетворять наших клиентов, производя качественные легковые автомобили и грузовики, разрабатывая новые продукты, сокращая время вывода новых моделей на рынок, улучшая производительность всех наших заводов и совершенствуя процессы производства, налаживая контакты со служащими нашей фирмы, а также с профсоюзами, дилерами и поставщиками».

«Эксон»: «Обеспечить нашим акционерам сохранность их инвестиций и растущие доходы».

«Дженерал Электрик»: «Стать самой конкурентоспособной фирмой в мире, выйти на первое или второе место в каждой из сфер нашей деятельности».

«Эппл Компьютер»: «Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей».

С учетом миссии формулируются генеральная и конкретные цели организации — общие и специфические.

Генеральная цель некоммерческой организации, в принципе, совпадает с миссией.

Генеральная цель любой коммерческой организации состоит в получении прибыли (сверхприбыли), поэтому с миссией совпадать не может.

Общие (стратегические) цели, которых обычно бывает от 4 до 6, отражают важнейшие направления деятельности организации, связанные с реализацией миссии

и достижением главной цели.

Они могут быть интегральными (направлены на решение общих задач, например, достижение устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности, прибыли, продаж, выхода на внешние рынки и т. п.) и функциональными (связаны с отдельными конкретными сторонами работы организации - финансами, маркетингом, кадровой работой - и являются заданиями для соответствующих служб).

Специфические цели (цели первого уровня развертывания) отражают состояние

основных организационных подсистем и основываются на стратегических. Они разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации общих целей.

Обычно они охватывают средне- и краткосрочный периоды и обязательно

выражаются в количественных показателях, что позволяет им служить основой

планов.

Специфические цели бывают операционными (отдельного работника) и оперативными

(подразделения).

Поскольку специфические цели не только конкретизируют общие, но и отражают интересы относительно самостоятельных подразделений, они неизбежно оказываются в чем-то противоречащими друг другу. В связи с этим требуется их координация в интересах

достижения наивысших общеорганизационных результатов.

В зависимости от особенностей организации процесс целеполагания состоит из

двух этапов: определения миссии и собственно целей. Он может происходить как

централизованно, так и децентрализованно.

В первом случае обеспечивается единая ориентация всех целей в рамках организации.

Но для низовых уровней они оказываются навязанными, в результате чего может возникнуть сопротивление их реализации. Во втором случае эти проблемы

отсутствуют, но появляются сложности с координацией целей, направлением их

в единое русло.

Децентрализованное установление целей может осуществляться двумя путями:

• сверху вниз как конкретизация на низовых уровнях целей, определенных наверху;

• как обобщение верхними уровнями целей, выработанных нижестоящими

структурами.

Но в любом случае процессы целеполагания направляются и контролируются

высшим руководством организации.

В современных условиях миссия и общеорганизационные цели часто формируются

в совместном диалоге администрации, руководителей подразделений, консультантов

по вопросам управления.

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде приводят к тому, что

цели приходится корректировать или пересматривать. Одни организации это делают

по мере накопления изменений; другие — в зависимости от конкретной ситуации;

третьи — систематически, не дожидаясь серьезных потрясений, на основе отслеживания тенденций.

Чаще всего здесь применяется своего рода тактика «наползания» одной цели на другую. Например, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее - краткосрочная. При достижении последней с учетом накопившихся изменений определяется новая долгосрочная цель, а на ее основе - очередная краткосрочная.

В конечном итоге в организации складывается определенная система целей, в рамках которой последние упорядочены и сбалансированы. Это достигается следующими способами. Во-первых, они могут обусловливать друг друга, образуя своего рода «дерево»

От «ствола», соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «ветвей», символизирующих общеорганизационные цели, которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим (причем «крона» такого дерева может ветвиться до бесконечности). Данная «конструкция» наглядно показывает, что для реализации генеральной цели 1 нужно достичь общеорганизационных целей 1.1, 1.2, 7.3, что в свою очередь требует осуществления специфических целей (например, 1.2.1, 1.2.2, 1.2.3). Таким образом, большинство целей являются одновременно и средством достижения для других.

Во-вторых, цели могут находиться друг с другом в отношениях иерархической соподчиненности. Это означает, что цели высшего уровня оказываются более важными

и широкими по масштабам и времени существования, чем цели низового уровня.

В тоже время на последовательность их реализации это обстоятельство влияния

не оказывает.

Цели можно ранжировать по таким основаниям, как вклад в реализацию миссии;

возможность их достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов;

величина получаемой в результате выгоды; число попутно решаемых проблем или,

наоборот, возникающих неблагоприятных последствий.

Ранжируются цели, например, путем перемножения определяемых на основе экспертных оценок степени достижения каждой из них (в баллах) и значения их вклада в итоговый результат (в процентах или в долях единицы), а затем расположения полученных величин в порядке убывания.

Цели обретают свою конкретизацию в задачах, выполняемых заранее установленным

способом в оговоренные сроки.

Так, если цель предприятия может формулироваться как «достижение в будущем лидирующего положения на рынке выпускаемой продукции», то задача должна звучать куда более определенно: «завоевание к 31 декабря следующего года 40 процентов рынка изделий А, 35 процентов рынка изделий Б и 25 процентов рынка изделий В».

В отличие от целей задачи содержат и ограничения, т. е. перечисление действий,

от которых необходимо воздерживаться, например от нарушения антимонопольного

законодательства. Кроме того, по сравнению с целями задачи являются более индивидуализированными и персонифицированными, включают привлекательные для исполнителей элементы. Если миссия и цели формируются руководителями и консультантами, то задачи на их основе — плановиками.

30. Управление по целям.
Наряду с официальными целями, или целями-заданиями, содержащимисяв планах организации, всовременном управлении все более широкое распростра­нение получают неофициальные цели.
Они формулируются самими исполнителями в дополнение к официальнымс учетом конкретных должностных обязанностей и своих личных качеств (это служит дополнительной гарантией их реалистичности). Достижение таких целей сти­мулируется в первую очередь.
Для того чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, онидолжны соответствовать основным принципам и методам работы, принятым в ор­ганизации; интересам персонала; быть достаточно трудными и увлекательными;пробуждать в людях азарт и стремление проявить себя.Управление процессом их постановки и оценки реализации получило названиеmanagementbyobjectives (МВО), или в русском варианте управление по целям (УПЦ).
Считается, что такой подход гибче традиционного, обеспечивает глубокое понима­ние сотрудниками целей организации и ее подразделений, более качественное ис­полнение служебных обязанностей, улучшает взаимодействие руководителей и под­чиненных, позволяет предоставить последним больше полномочий, создает основыобъективного контроля и поощрения.
Целевое управление начинается с того, что руководитель доводит до сведенияподчиненных касающиеся их позиции официального плана, помогает составитьсписок индивидуальных или групповых целей, оптимизирующих конечныйрезультат деятельности. Собственные цели он определяет совместно со своим не­посредственным руководством.
Следующим шагом является создание декларации — документа, отражающеголичные цели каждого работника, связанные с реализацией официальных целей.Позиции декларации при необходимости выносятся на общее обсуждение и со­гласование. Поэтому они не являются уже чисто формальными, навязанными ис­полнителям сверху. Это уже во многом их цели, а поэтому обычно реализуются с го­раздо большей заинтересованностью.
Декларация позволяет усилить связь между официальными и личными целями, соз­дать необходимую основу для персонифицированного морального и материальногопоощрения в соответствии с вкладом в общее дело.
Затем составляется конкретный план действий под каждую личную цель (с ука­занием сроков, ресурсов и проч.), уточняются должностные инструкции, критерииоценки, определяется сфера ответственности.
Контроль может осуществляться, например, с помощью плана-графика, где от­ражается фактическое выполнение работ, а также в процессе регулярных оценоч­ных бесед, которые могут проводиться ежеквартально.
На собеседовании происходят оценка результатов, полученных в процессе достиже­ния целей и выполнения планов развития, анализ причин неудач, проблем, связанныхс недостатками управления и профессиональными качествами работника.
Подведение итогов производится также во время собеседования путем сопостав­ления достигнутых результатов с положениями декларации и целями организации.Итоговое собеседование служит основой для нового цикла планирования. Онопредполагает определение целевых показателей, ресурсов, критериев, на основекоторых будет оцениваться деятельность работника в следующем периоде, и разработку комплекса мероприятий, направленных на их достижение (индивидуальныхпланов работы, планов развития личности).
УПЦ имеет и немалые недостатки. Прежде всего оно связано с созданием декла­рации.
Во-первых, этот процесс требует большой подготовительной работы, немалыхзатрат времени, а подчас и средств.
Во-вторых, преувеличивается роль количественных, формальных показателей(это порождает путаницу при наличии их большого числа).
В-третьих, не все цели могут быть выражены количественно (что в данном слу­чае крайне важно в связи со стимулированием).
В-четвертых, декларация непригодна для рабочих.
В-пятых, декларация недостаточно объективна. В нее стараются включить преж­де всего «красивые», глобальные, престижные, а не важные цели; цели, связанныес преодолением помех, вместо ориентированных на поиск дополнительных возможностей; цели, направленные на решение поверхностных, а не глубинных про­блем, которые могут иметь для организации первостепенное значение.