Этап 2. Оценка силы и слабостей, определяемых ресурсным потенциалом предприятия

Оценка силы и слабостей предприятия основана на исследовании

ресурсного потенциала предприятия. Обычно она подразделяется на следующие этапы.

1. Оценка собственно ресурсного потенциала. При оценке этого потенциала используется следующая классификация ресурсов:

• физические ресурсы;

• финансовые ресурсы;

• человеческие ресурсы;

• административная система (организация работы);

• нематериальные активы.

При исследовании каждого из выделенных типов ресурсов используются подходы и методы, описанные ранее. Отличительной особенностью является то, что при этом каждый из ресурсов получает оценку: «+» – если ресурс представляет возможность потенциально увеличить эффективность функционирования организации; «0» – если влияние ресурса на эффективность функционирования оценить невозможно; «–» – если современное состояние ресурса может привести (или приводит) к снижению эффективности предприятия. Сложность исследования заключается прежде всего в том, что само понятие эффективности функционирования, с точки зрения высшего руководства предприятия, не есть что-то «застывшее». Поэтому в практической деятельности опираются чаще всего на критерии эффективности, принятые на сегодняшнее положение дел и на ближайшую перспективу. Кроме того, используются общепринятые теоретические положения об экономическом положении фирмы и сравнение с другими предприятиями (прежде всего с главными конкурентами).

2. Оценка операционного потенциала. В соответствии с подходом Г. Гринли оценка операционного потенциала обычно подразделяется на следующие стадии.

Маркетинг. Поскольку данная сфера деятельности предприятия напрямую связана с рынком, с воздействием на потребителя и анализом его поведения, сила организации состоит в эффективности следующих действий:

• соответствии продукции нуждам рынка (включая рыночную сегментацию

и «наложение» товара на выделенный сегмент рынка);

• ценовой концепции;

• продаже товара и его сервисном обслуживании;

• системе распределения и продвижения товара.

Важно при этом оценить квалификацию работников службы маркетинга как одного из ключевых факторов повышения эффективности функционирования данной сферы деятельности.

НИОКР. Важность данной сферы деятельности в системе «предприятие» различается в зависимости от специфики отрасли, поэтому оценка потенциала НИОКР для каждого предприятия должна быть дифференцирована.

Сила НИОКР может быть определена как деятельность, обеспечивающая предприятию некоторые конкурентные преимущества. Это особенно важно в быстрорастущих отраслях (электроника, самолетостроение, автомобилестроение и т.д.). Реально это выражается или в создании новых

потребительских свойств товара, или во внедрении новых прогрессивных технологий, или в новой, более эффективной организации труда.

Для других отраслей сила НИОКР для предприятия чаще связана с защитной реакцией: имитация (внедрение аналогичной продукции), т.е. следование за техническими нововведениями, которые появляются в отрасли и проверены в практической деятельности конкурентов. Правда, такая оценка характерна для предприятий, имеющих солидную репутацию и позиции на рынке, те же предприятия, которые пытаются произвести экспансию на рынок, должны придерживаться оценки силы НИОКР, приведенной для первого случая.

Производство. Для данной сферы деятельности ситуация представляется несколько иной, поскольку, несмотря на различия в функционировании отдельных отраслей, сила и слабости предприятия в производственном процессе базируются на одинаковом состоянии. Внутренняя среда предприятия определяет эффективное лидирование в области снижения издержек, тогда как внешняя окружающая среда связана с требованиями к качеству продукции и ее надежности. Естественно, эти компоненты связаны между собой и создают условия для стабилизации (а может быть, и для снижения) цен. Последнее ведет к повышению конкурентных преимуществ предприятия и, следовательно, к повышению эффективности его функционирования.

Исходя из вышесказанного, ясно, что факторы снижения издержек производства и обеспечения необходимого уровня качества определяют сильные и слабые стороны предприятия в сфере производства и требуют углубленного изучения.

Финансы (финансовая структура капитала). Поскольку финансы синтезируют в себе все стороны деятельности предприятия, помимо оценки финансов как специфического ресурса здесь можно говорить о комплексном анализе предприятия (синергических эффектах как взаимодействиях различных типов ресурсов и видов деятельности). Практически финансовый анализ осуще-ствляется при помощи расчетов и исследования различных коэффициентов и показателей, т.е. через финансовый анализ, который уже был рассмотрен выше.

Персонал. В отличие от оценки человеческих ресурсов, проводимой на первой стадии (оценки собственного ресурсного потенциала), определение силы и слабости предприятия в данном случае затрагивает следующие компоненты:

• соответствие квалификационного потенциала требованиям производства (необходимость высококвалифицированной рабочей силы, например);

• организация профсоюзного движения на предприятии;

• микроклимат;

• принятые системы вознаграждения и продвижения по службе.

Отметим, что указанные компоненты должны рассматриваться индивидуально для каждого предприятия и в контексте конкретной «исторической» ситуации.

3. Оценка управленческого потенциала. И. Ансофф соотносит уп-равленческий потенциал с деятельностью тех управляющих, чьи решения

влияют на эффективность деятельности предприятия в целом. Он предложил специальный профиль (таблица 2.3), где раскрыты все факторы, которые могут быть рассмотрены как элементы силы и слабости предприятия.

Таблица 2.3. - Управленческий профиль предприятия по И. Ансоффу

Наименование фактора		Оценка
	Слабость	Нейтрально	Сила
1. Атрибуты управленческого потенциала
- менталитет
- власть
- компетенция
- способности
2. Атрибуты «климата» организации
- организационная культура
- делегирование ответственности
3. Атрибуты процедуры управления
- информационная структура
- процедура принятия решений
- вознаграждение и материальное стимулирование
(схема для управленческого персонала)

Наконец, при оценке силы и слабости предприятия в последнее время используют анализ конкурентного окружения. При этом классифицируют силу каждого из конкурентов и определяют его возможную линию поведения в будущем периоде времени. Возможную классификацию дает Ф. Котлер. В ней оценивается относительная сила каждого конкурента и обращается внимание на ключевые элементы, необходимые при принятии стратегических решений (таблица 2.4).

Таблица 2.4. - Классификация конкурентной силы

Название группы	Возможный тип поведения
Доминирование	Фирма контролирует поведение других конкурентов.
благоприятное	Может принимать независимые решения без угрозы
	потерять свои позиции в перспективе
Относительно	Конкуренты имеют определенную силу в воздействии на
благоприятное	частные стратегии
Неблагоприятное	Удовлетворительное состояние, но сильно зависит от
	главных конкурентов
Неудовлетворительное	Неудовлетворительное состояние, но потенциально может
	быть улучшено
Безнадежное	Неудовлетворительное состояние с отсутствием надежд
	на будущее

Анализ предприятий по их конкурентной силе является очень важным при принятии дальнейших стратегических решений. При этом важно знать, удовлетворены или нет основные конкуренты своим положением на рынке, а в соответствии с этим результативны или нет изменения в стратегических

действиях исследуемого предприятия. Функционирование предприятия в условиях конкурентной среды стало объектом изучения американского ученого М. Портера, который добился в этой области выдающихся результатов. Частично они были уже изложены выше и частично (например, базовые конкурентные стратегии) будут рассмотрены в следующем разделе учебника.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке, а также в целом, во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT-анализа.

Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаются свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон фирмы за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Вопросы для самопроверки

1. Раскройте основное содержание анализа ресурсного потенциала (внутренний возможностей) предприятия.

2. Какова принципиальная схема проведения анализа ресурсного потенциала предприятия?

3. В чем специфика проведения анализа ресурсного потенциала российских предприятий? Какие основные аспекты он должен включать?

4. В чем основное назначение анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия и эффективности использования ресурсов? В какой последовательности его целесообразно выполнять?

5. В чем содержание и основное назначение анализа производственной программы предприятия? Какие элементы она включает?

6. В чем заключается содержание анализа финансовых результатов деятельности предприятия? По каким основным направлениям он проводится?

7. Каково содержание анализа имущественного комплекса предприятия? По каким направлениям он может проводиться?

8. В чем содержание и основное назначение анализа финансового состояния предприятия? Какие элементы он включает?

9. Какие основные методы стратегического анализа вы можете назвать?

Дайте их общую характеристику.

10. В чем содержание портфельного анализа?

11. Раскройте содержание матрицы БКГ. Что положено в основу ее построения?

12. Для каких целей может использоваться матрица БКГ?

13. В чем заключаются основные преимущества и недостатки матрицы

БКГ?

14. Раскройте основные направления использования матрицы БКГ?

15. В чем содержание и назначение матрицы «Мак-Кинзи»? Какие основные факторы используются при ее построении?

16. Раскройте содержание и назначение модели «Мак-Кинзи 7-S». Какие факторы в ней учитываются?

17. В чем содержание и основное назначение модели PIMS?

18. Раскройте содержание и назначение SWOT-анализа. Какие этапы он включает? Дайте их характеристику.

Тема 3. ПРОЦЕСС ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ КАК ЭТАП ПРОЦЕДУРЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Цель темы: получить представление о содержании, важнейших принципах и этапах процесса целеполагания на предприятии, а также факторах его определяющих.

Целеполагание представляет собой следующий после стратегического анализа этап формирования стратегического плана предприятия. О его важности свидетельствует тот факт, что он выделяется всеми исследователями в самостоятельный блок стратегического управления.

Понятие целей развития предприятия далеко не так однозначно, как могло бы показаться. Изучение литературы по данному вопросу показывает, что эта неоднозначность вытекает, прежде всего, из того, что разными учеными понятие цели соотносится с различными понятиями. Так, Я. Чанг и Ф. Кампо-Флорес сравнивают цель и политику предприятия, Б. Карлоф – цель и видение, Р. Акофф – цель и плановые представления, И. М. Сыроежкин – цель и функцию системы.

Не вдаваясь в подробный анализ каждого из приведенных определений, отметим, что общим у них является определение целей, где учитывается два ключевых момента. Во-первых, цель характеризует направление развития предприятия в определенный интервал времени. В этом заключена качественная характеристика. Во-вторых, цель позиционирует желаемое состояние, которое должно быть достигнуто предприятием через определенный промежуток времени. В этом заключена количественная характеристика рассматриваемого понятия. Именно так, двойственным образом, мы и будем подходить к процессу целеполагания. Остановимся более детально на качественной и количественной сторонах самого процесса.

Сам процесс целеполагания условно разбивается на два крупных этапа: определение миссии предприятия, ценностей высшего руководства и собственно процесс определения целей развития первичного хозяйственного звена.