Этические проблемы управленческого консультирования

Этические проблемы управленческого консультирования можно! разделить на три большие группы: взаимодействие консультантов между собой, поведение консультантов по отношению к клиентам иповедение клиентов по отношению к консультантам. Первая группа! проблем целиком и полностью определяет содержание второй. Че-1

ПО

ювек — существо системное и целостное, следовательно, то, как он ведет себя со своими собратьями по ремеслу, неминуемо становит­ся его способом поведения с клиентами. Обе эти группы во многом определяют, как будет действовать клиент по отношению к кон­сультанту.

Почему необходимо говорить об этических нормах в работе кон­сультантов? Потому, что любое нарушение этических норм ведет к самым негативным и разрушительным последствиям. Так, клиент не получает нужной помощи от консультанта. По всем линиям взаи­модействия возникают деструктивные конфликты. Падает авторитет профессиональной деятельности консультантов. В клиентских орга­низациях наступает «интеллектуальное голодание», часто ведущее к летальному для организации исходу. Нарушается зыбкая устойчи­вость становления рыночного менталитета и рыночной экономики в стране в целом. Возможны и многие другие негативные последствия.

Этические проблемы первой группы — нормы и принципы, кото­рые чаще всего нарушают консультанты во взаимодействии друг с другом.

1. Очерняют коллег перед потенциальными клиентами в целях получения заказа или просто «по доброте душевной». Например, не­которые обсуждают негативную информацию о других людях.

2. Воруют методы и другие инструменты, представляющие ноу-хау коллег. Существует три типа плагиаторов в науке. Первые просто берут чужие наработки и присваивают их себе «с ясными глазами». И истово говорят везде о своих гениальных достижениях. Вторые кое-как видоизменяют украденное и присвоенное. И тогда они счита­ют это своим, третьи — это иногда «добросовестно заблуждающиеся».

3. Приписывают себе заслуги других. Чаще всего с этим можно встретиться в рекламных материалах. Например, значительная фи­гура всфере консультирования объявляет, что она создала нечто «впервые в России». А оказывается, что пять — семь лет назад нек­то другой уже создал это веще более развитой форме, дающей серьезный практический эффект.

4. Рекомендуют друг другу «плохих» клиентов (которые либо не платят, либо не этичны, либо скандальны и т.д.), из различных побуж­дений: зависти, злобы, желания испортить чужую репутацию и т.д.

5. Ходят по семинарам коллег, собирая различного рода инфор­
мацию, не вкладывая ничего в содержание обсуждаемых вопросов.
Это, как правило, «вечные ученики», которые надеются за неиме­
нием своих знаний, мыслей, достижений поживиться за счет дру­
гих. Но даже когда они уже «накопали» у коллег достаточно много,
они никогда не делятся этим с другими. Только за деньги, т.е. это
типичное паразитирование на сообществе.

Этические проблемы второй группы — нормы и принципы, ко­торые чаще всего нарушают консультанты при взаимодействии с клиентами.

1. Обещают то, что сделать не могут, или что сделать вообще невозможно. Дело в том, что есть вещи, которые при определенных подходах сделать невозможно. Например, невозможно ничего из­менить в организации, если не работать в рамках подхода, ориенти­рованного на человека. Технократически и натуралистически мыс­лящие консультанты прочитали или услышали о том, что любую организацию можно сделать сверхприбыльной. И пытаются делать это через совершенствование бухучета, либо повышение юридиче­ской грамотности персонала, либо совершенствование финансовых схем и т.п. Задачи подобного класса ни в коем случае нельзя ре­шать подобным образом. Можно считать эти попытки тем же «доб­росовестным заблуждением». Однако подобные вторжения в живую ткань организации экспертов, которые по недоразумению называют себя консультантами, в большинстве случаев приносят больше вре­да, чем пользы (изменение какой-то подсистемы ведет к разбалан-сировке устоявшихся связей и взаимодействий), что дискредитирует профессиональных консультантов в глазах руководителей и собст­венников.

2. Обманывают клиента, пользуясь трафаретной отчетной доку­ментацией, в которую подставляются цифры, полученные в данной организации. Некоторые крупные консультационные фирмы, опи­раясь на безусловно верный тезис о том, что бизнес в условиях рынка — явление массовое и технологизированное, изготавливают некие «типовые документы» (отчеты, проекты, справки и т.д.), в ко­торых курсивом выделены куски текста, которые должны быть за­менены «фактурой», полученной в ходе предварительного обследо­вания или диагностики организации. В таких документах и реко­мендации — тоже типовые. Беда не в том, что есть повторяющиеся в разных организациях явления и проблемы, а в том, что типовые представления об их решении исходят не из органики, особенностей или истории данной организации, а из чужого опыта, превративше-, гося в умозрительную схему. Такие решения не могут быть исполь­зованы в конкретной организации, а когда используются, то не толь-| ко не уходит старая проблема, но и могут появится новые. Грамот­ные консультанты понимают это так же, как научно мыслящий че­ловек понимает, что нельзя создать вечный двигатель.

3. Используют работу в этой организации для получения инфор-1 мации в интересах другой, возможно конкурентной. Этот случай — фактически криминальный. Поскольку есть понятие коммерческой

гайны, то и есть закон, защищающий эту тайну. Но в среде кон­сультантов известны случаи, когда близкие отношения с одним кли­ентом приводят к тому, что консультант, работающий на другого клиента, передает первому информацию о втором, дабы подтвер­дить свою лояльность к первому, а возможно, и заработать денег. Неплохой способ предупреждения утечки информации и наказания ta нее — потребовать, чтобы вся команда консультантов подписала •Соглашение о конфиденциальности», в котором штраф за наруше­ние конфиденциальности составлял бы значительную сумму.

4. Используют манипулятивные технологии, позволяющие в об­ход сознания клиента принудить его действовать определенным об­разом. Манипулирование по определению и есть принуждение че­ловека действовать так, как нужно манипулятору, в обход сознания того, кем манипулируют. Мастера этого дела — многие политкон-сультанты. Способность манипулировать сознанием электората — показатель уровня профессионализма консультантов в этой сфере. В сфере бизнеса и управленческого консультирования манипулятив­ные методы используются реже. Может быть, потому, что бизнес­мены более внимательны и изощрены в работе с людьми. Не ис­ключено также, что управленческие консультанты менее испорче­ны, чем политические. Как это происходит? Например, консуль­танту надо получить заказ. Он делает предварительную диагностику и, основываясь на ее результатах, рисует будущему заказчику жут­кую картину, ожидающую того, если он не прибегнет немедленно к помощи этого консультанта. В ход идут задумчивые фразы типа: «Может быть уже поздно...»; «Вас ожидает такой острый кризис, какого вы еще никогда не переживали...» и т.д. И здесь же живопи­суется оптимистическая картина, которая «станет реальностью, ес-|и...». Это — самые простые приемы. Есть и более утонченные. На­пример, «заякорить» некоторое состояние клиента, когда речь за­ходит о денежных вопросах. Или «отзеркаливать» жесты и поведен­ческие реакции клиента для возникновения у того чувства близости с консультантом.

5. Завышают (чтобы получить больше денег) или занижают (что­бы получить хоть что-то) стоимость работ. «Проси больше — дадут хоть половину», — достаточно расхожая логика, в соответствие с которой действуют многие консультанты. Не точный просчет всех параметров будущей работы, оценка, использование критериев и т.д., и расчет на то, что это повысит имидж, солидность.

6. Нарушают договоренности с клиентом по срокам, объему, качеству и результативности работ. Например, некоторые консуль­танты организуют свою работу таким образом, чтобы клиент через некоторое время снова обратился к ним.

Этические проблемы третьей группы — нормы и принципы, ко­торые нарушают клиенты по отношению к консультанту.

1. Отказываются платить, дискредитируя для этого результаты работы консультанта, — это ужасно неприятная ситуация для кон- ! сультанта. Бывают и случаи, когда работа сделана, и хорошо, но ее значимость для клиента по разным причинам снижается. И за ним, чтобы он заплатил, «приходится бегать» иногда по полгода. Именно поэтому консультанты всегда стараются работать со 100-процентной предоплатой.

2. Требуют от консультанта большего объема работы за те же день­ги, а то и вообще без оплаты. Норм интеллектуальной, а особенно творческой работы в сфере консультационного обеспечения управ- 1 ления и бизнеса практически не существует. Просто люди догова-1 риваются, опираясь на общепринятые, но достаточно расплывчатые I понятия о проекте, проблемах, диагностике, решениях и т.д. И дей-1 ствительно, что такое, например, «провести диагностику»? Во-первых, 1 «чего» диагностику: бизнеса, системы управления, проблем, челове-1 ческого потенциала? Во-вторых, это может быть или многомесяч- ] ное исследование, или двухчасовая встреча с коллективом, или про- | сто разговор с первым лицом. Существуют, конечно, целые арсена-1 лы специальных методов диагностики. Но глубина понимания ситуации зачастую больше зависит не от них, а от интуиции и опыта^j консультанта. Например, за один час совещания у первого лица кон-; сультант, имеющий более чем 20-летний опытом консультирования,] получит столько же информации, сколько начинающий консуль-? тант получит за полгода исследований, а может быть, и больше. Значит, опытному консультанту за час, учитывая его опыт и глуби-] ну понимания ситуации, надо заплатить столько же, сколько начи-1 нающему за полгода работы. Однако клиент, особенно когда ом! свободен от этических норм, всегда может сказать, что консультанте для этого сделал недостаточно.

3. Критически оценивают методы и формы работы консультанИ та, «сбивая» его при этом психологически. Как большинство люде^И они считают себя знатоками, способными решать все проблемы, Н том числе и в области управленческого консультирования.

4. Борются с консультантами против предлагаемых ими изменеН ний, ради которых их и приглашали. Иногда клиенты прекращаю™ работу на полпути, нарушая при этом технологию изменений в ор-1 ганизации и нанося ей этим непоправимый ущерб. Одна из возмодЯ ных причин — проблемы, возникающие в ходе перестройки бизнв са или системы управления. В последние годы много говорят ofl «управлении изменениями», поскольку главные трудности сосредоЯ

точены здесь. Консультанта, например, приглашают для того, чтобы он помог усмирить распоясавшуюся бюрократию, но эта же бюро­кратия начинает войну с изменениями и их главным агентом — консультантом, и зачастую ее выигрывает. Ведь именно бюрократия .— та сила, которую не могут победить десятилетиями, поскольку она вооружена профессиональными методами борьбы и самозащиты: доносами, формированием негативного мнения о человеке или ка­кой-либо затее, интригами, натравливанием людей друг на друга, разжиганием вражды и конфликтов между группами и т.д. А посколь­ку в любой организации есть элементы бюрократии, начинающиеся благодаря консультационному проекту изменения вызывают ее злой дух, и она начинает бороться против того, для чего пригласили кон­сультанта. И решение даже самых мелких вопросов затягивается.

5. Очерняют консультантов перед их возможными будущими кли­ентами в целях психологической компенсации собственных недора­боток.

6. Устраивают тендеры якобы для выбора консультантов, исполь­зуя знания и опыт претендентов бесплатно.

Контрольные вопросы

1. Что такое партнерские отношения «консультант — клиент»?

2.Охарактеризуйте начало процесса отношений «консультант — клиент».

3. Каковы фундаментальные основы привлечения клиента?

4.Дайте характеристику ожиданиям, впечатлениям и восприятию решения о покупке консультационной услуги.

5. Какие существуют методы усиления впечатления о консультанте?

6.Укажите на ключевые элементы партнерского подхода к пони­манию проблем клиента.

7. Какие этические проблемы управленческого консультирования вы знаете?

лава

ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ

В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ

КОНСУЛЬТИРОВАНИИ

5.1. Характеристики деловых игр и их место в управленческом консультировании

Обучение — важнейшая функция УК. По завершении этапа диаг-Яностики предприятия, анализа ситуации и принятия решения о типе консультирования в соответствии с программой, как правило, про­водится обучение персонала, включая первого руководителя. Формы обучения могут быть самыми разными, преимущественно активными. Из известного пакета активных методов обучения (АМО) в консал­тинге наибольшее применение находят деловые игры (ДИ). В про­цессе их разработки и проведения моделируются те или иные прак­тические ситуации, в которых участники пытаются отыскать опти­мальные решения.

Овладение техникой проведения деловых игр — одна из непростым задач по повышению качества УК. Различные авторы по-разному сформулировали свое понимание деловой игры, некоторые из этих формулировок могут представить интерес с позиций приложения их к консалтингу (табл. 5.1).

Первые три формулировки из табл. 5.1 рассматривают игру каподну из сторон жизнедеятельности человека, в которой наиболее ярко! проявляются его качества, столь незаметные в обыденной жизни. Су-1 жая понятие «игра» до понятия «деловая игра», можно обнаружить не-J которые противоречия в формулировках разных авторов, анализ которых! позволит глубже понять особенности ДИ и возможности эффективно-! го их применения в процессе управленческого консультирования.

История деловых игр складывается вот уже более полувека, и иж содержание не ограничивается только областью научно-технического! знания, а носит комплексный характер, охватывая весь спектр соци-1 альных, экономических, организационных и прочих отношений в об-1 ществе. Несколько ограничивает возможности деловых игр мнение о] том, что их основу составляет экономико-математическая модель про-1 цесса и что игра «используется тогда, когда для данной ситуации не! удается построить полностью формализованную имитационную моМ дель» [47]. Игра не только строится в виде какой-либо модели, но и| сама создает огромное количество вариантов решения проблемной си*1туации с неформализованными субъектами инештатными ситуация-!

ми, формализовать которые с помощью ЭВМ не всегда возможно, да и не нужно. Даже чисто компьютерный вариант игры может быть ис­пользован только как приложение, например, к производственной де­ловой игре или как инструмент, используемый эпизодически.

Таблица 5.1 Формулировки деловых игр из различных источников [47]

Авторские формулировки ДИ	Источники
	2
Игра — термин, обозначающий широкий круг леятельности животных и человека, противо­поставляемых обычно утилитарно практической леятельности и характеризующийся пережива­нием удовольствия от самой деятельности	Философский энциклопе­дический словарь. — М., 1988. - С. 195.
Игра — вид непродуктивной деятельности, мо­тив которой заключается не в ее результатах, а в самом процессе	Советский энциклопеди­ческий словарь. — М., 1986. С. 475.
Игра — форма деятельности в условных си­туациях, направленная на воссоздание и ус­воение общественного опыта, фиксированного в социально закрепленных способах осуществ­ления предметных действий	Краткий психологический словарь, - М., 1985. С. 148.
И фа деловая — форма воссоздания предметного и социального содержания профессиональной леятельности, моделирования систем отноше­ний, характерных для данного вида практики	Краткий психологический словарь. — М, 1995. — С. 148.
Деловая игра — модель совместного поиска истины	Ванштейн B.C. Мысли­тель. - М., 1981. -С. 19.
Деловая игра в широко распространенном, обычном понимании — это метод имитации принятия управленческих. решений в различ­ных производственных ситуациях путем игры по заданным правилам группы людей или че­ловека с ЭВМ в диалоговом режиме	Бельчиков Я.М., Бирн-штейн М.М. Деловые иг­ры. - Рига, 1989. - С. 11.
Деловую игру можно рассматривать как новую область деятельности и научно-технического знания, как форму ролевого общения, как ме­тод обучения, исследования и решения произ­водственных задач	Арутюнов Ю.С Методиче­ские вопросы деловых игр (Применение активных ме­тодов обучения): Тезисы доклада научно-техничес­кой школы-семинара. — Л., 1987. - С. 785.
Деловую игру можно определить как имита­цию хозяйственной или иной деятельности предприятия в учебных, производственных или исследовательских целях, выполняемую груп­пой лиц на модели объекта	Лифшиц А.Л. Деловые иг­ры в управлении. — Л., 1989. - С. 5.

Окончание табл. 5.1

Под имитационной игрой будем понимать иг­ру, являющуюся имитационной моделью, ко­торая предназначена для изучения процессов функционирования организационно-экономи­ческих систем	Комаров В.Ф. Управленче­ские имитационные игры. — Новосибирск, 1989. - С. 56.
Основой игры является экономико-матема­тическая модель изучаемого процесса: саму игру можно рассматривать как некоторое уп­рощенное воспроизведение реальной хозяйст­венной ситуации или процесса, то есть их мо­дель. Она используется, только когда для дан­ной ситуации не удается построить формализо­ванную имитационную модель, которую можно было бы «проиграть» непосредственно на ЭВМ	Лопатников Л. И. Эконо­мико-математический сло­варь. - М., 1987. - С. 89.
Деловые игры или управленческие имитаци­онные игры, отличающиеся от других тем, что в них рассматривается проблема социального управления, важная особенность которого — участие принимающих решения людей. В де­ловой игре отражаются реальные взаимосвя­зи... ситуации, которые имели место в про­шлом, наблюдаются сейчас или могут образо­ваться в будущем. Правила управленческой игры не придумываются, а являются результа­том глубокого анализа функционирования ре­альных объектов	Игровые занятия в строи­тельном вузе / Под ред. Литвиненко Е.А., Рыбаль-ского В.И. — Киев, 1988. - С.16.
Имитационная игра является не только сред­ством познания системы-прототипа в науч­ных, практических или учебных целях: игра может иметь целью воспитание навыков, уме­ний, качеств, необходимых для успешной дея­тельности в системе	Геронимус Ю.В. Игра, мо­дель, экономика. — М., 1989. - С. 147.
Деловая игра — это творение игрового образца в ходе имманентного преодоления доброволь­но принятых правил	Крюков М.М., Крюкова Л. И. Принципы отражения эко­номической деятельности в деловых играх. — М., 1988. - С. 30.
Игра является моделью реальной трудовой деятельности человека. В деловой игре вос­производится, в их существенных компонен­тах, деятельность того или иного работника и социальная ситуация, в которой эта деятель­ность развертывается	Крюков М.М., Крюкова Л.И. Принципы отраже­ния экономической дей­ствительности в деловых играх. - М, 1989. — С. 171.

Анализ формулировок ДИ из табл. 5.1, данных различными ав­торами, показывает возможность их широкого применения в режи­ме активного консультирования. Из многообразия типов УК актив­ное консультирование представляет интерес в силу сложившихся обстоятельств, связанных с ограничениями во времени для поиска и принятия управленческих решений. Поэтому в основе активного консультирования может быть использована деловая игра, постро­енная специальным образом на базе консалтинговых технологий. Деловые игры могут применяться на разных этапах управленческо­го консультирования, и в этой связи их следует классифицировать по каким-либо признакам.

Ю.В. Геронимус в книге «Игра, модель, экономика» [47] разво­рачивает логическую цепь: от детских, спортивных, салонных, во­енных и прочих игр до современных управленческих, использую­щих элементы математической теории игр. По его мнению, управ­ленческие (имитационные) игры представляют собой гибрид эко­номико-математического и гуманитарного подхода к познанию дей­ствительности. Попыток же классифицировать ДИ ни Ю.В. Геро­нимус, ни другие авторы не делают. Однако на основе имеющихся сведений о деловых играх такая классификация может быть вы­строена следующим образом:

1) по цели применения — учебные, производственные, исследова­тельские;

2) по сферам применения — медицинские, экологические, финан­совые, исторические и т.д.;

3) по степени использования ЭВМ — машинные и безмашинные;

4) по уровням управленческой иерархии — цеховые, заводские, го­родские, областные (краевые), региональные, федеральные;

5) по технологии получения нового знания — проблемно-деловые, организационно-деятсльностные и т.д.

Единой классификации деловых игр пока нет, но, рассматривая возможность использования ДИ в УК, следует добавить к перечис­ленным выше признакам классификацию по месту их применения в управленческом консультировании.

Управленческое консультирование может быть организовано иерархически и состоять из следующих уровней:

1-й уровень — консультирование зарубежных и международных предприятий, проектов, программ;

2-й уровень — консультирование городских, областных, региональ­ных, республиканских органов управления и проектов;

3-й уровень — консультирование предприятий различных форм собственности;

4-й уровень — консультирование внутренних, структурных под­разделений предприятий.

На каждом из предложенных уровней консультанты в рамках единой технологии консалтинга используют некоторые специфичен ские приемы, комбинации приемов и наборы инструментов. Такой инструмент, как деловая игра, по мере применения на каждом иа уровней консалтинга изменяется весьма значительно. Классифици­ровать ДИ по уровням консультирования наиболее рационально в соответствии с приоритетами. Так, на самом нижнем (4-м) уровне УК преобладают учебные деловые игры и в самом незначительном количестве, производственные и исследовательские. На 3-м уровне преобладают уже производственные деловые игры, отчасти сохраня­ются учебные и получают развитие исследовательские. 2-й уровень отдает приоритет исследовательским деловым играм, сохраняя про­изводственные и учебные. На 1-м (высшем) уровне консалтинга, предпочтение отдается организационно-деятельностным играм (ОДИ), В общем виде классификация ДИ по приоритетности на уровня)! УК представлена в табл. 5.2.

Из табл. 5.2 видно, что учебные ДИ обслуживают 4, 3 и 3-й уров* ни УК, что естественно, ибо консалтинг — это всегда обучение, Учебный процесс присутствует и на высшем уровне иерархии УК. но уже в рамках оргдеятельностных игр без выделения обучающих процедур. Учебные ДИ преобладают во внутрифирменном консуль­тировании как отдельные игровые процедуры, направленные на обучение, и в составе производственных ДИ, направленных на пред­метный поиск эффективных решений тупиковых производственных задач. Динамика приоритетов деловых игр по уровням УК подтвер­ждает целевые установки консультантов и изменения качества koh^j салтинга. Наивысшего качества консалтинг достигает, применяя i качестве базового инструмента организационно-деятельностные игры.

Разработчики ОДИ заявляют, что в настоящее время происхо^ дит становление и распространение нового, отличного от научного типа мышления — методологического. В соответствии с ним в про цессе мышления «человек постоянно меняет свои позиции и точк! зрения, он рассматривает ситуацию и объекты то с одной, то с дру гой стороны и в каждой позиции создает или вырабатывает опреде< ленное представление, а затем стремится синкретически (соединё ние разнородных элементов) объединить их друг с другом»¹. Но по' скольку такого рода комплексы очень далеки от реальности и е< процессов, «встает специальная задача произвести разработки эти! ...комплексов и задать правила логически строгого и объективна! содержательного синтеза всех возникающих в этом процессе смы слов и представлений»². Этот тезис важен для понимания сути си<;

--------------------------------

¹ Попов СВ., Щедровицкий П.Г. Конкурс руководителей. — М., 1989. — С. 8.

² Там же.

гемомыследеятельностной методологии, тем более что в нем зало жен глубинный смысл консультационной деятельности.

Таблица 5.2 Классификация деловых игр по приоритетности на уровнях управленческого консультирования

Уров­ни УК	Сфера приложения УК	Типы ДИ по уровням УК	Основные цели ДИ	Ранжи­рование ДИ
1-й	Консультиро­вание между­народных программ. Консультиро­вание зару­бежных объ­ектов	1. Организацион­ но-деятельные 2. Исследователь­ ские 3. Производ­ ственные	1. Овладение сис- темномыследеятель- ной методологией для «выращивания» нового знания 2. Формирование инновационной восприимчивости предприятия	Игры 1-го ранга
2-й	Консультиро­вание феде­ральных, ре­гиональных, областных, городских проектов	1. Исследователь­ ские 2. Производствен­ ные 3. Учебные	1. «Выращивание» нового знания 2. Обучение руко­ водителей 3. Обучение твор­ ческим методам работы в группе	Игры 2-го ранга
3-й	Консультиро­вание органи­заций, пред­приятий и т.п.	1. Производ­ ственные 2. Исследова­ тельские 3. Учебные	1. Освоение кол­ лективных методов решения проблем 2. Обучение руко­ водителей 3. Формирование ВТК	Игры 3-го ранга
4-й	Внутрифир­менное кон­сультирование	1. Учебные 2. Производ­ ственные 3. Исследова­ тельские	1. Активное обуче­ ние персонала 2. Коллективный поиск предметных управленческих решений	Игры 4-го ранга

Выводы, которые нам предстоит сделать на основе предыдущих рассуждений, свидетельствуют о том, что деловые игры как средст­во экспресс-диагностики социально-экономических систем, как способ моделирования и прогнозирования будущего являются важ­ной частью управленческого консультирования.