Почему статьи М. Портера «Что такое стратегия» могло бы и не быть

В 1996 г. М. Портер ответил своим критикам опубликованной в «Harvard Business Review» статьей под заголовком «Что такое стратегия?», в которой автор подчер­кивал важность стратегии, ссылаясь для контраста на «постоянное повышение эффективности деятельности» как на «необходимое... но, как правило, недоста­точное» условие для «большей прибыльности» (Porter, 1996).

Поскольку с таким заключением не поспоришь, далее М. Портер перечисляет шесть условий завоевания «устойчивого конкурентного преимущества», первые пять из которых относятся к стратегии и общеорганизационным проблемам, тогда как шестой звучит так: «эффективность деятельности как заданная величина» (74). Но какой каждодневно бьющийся за этот пункт менеджер согласится со столь пренебрежительной оценкой его роли?

Кроме того, повышение эффективности деятельности может быть и стратегией. Действительно рост эффективности нередко приводит к прорыву, который стиму­лирует ключевые изменения в стратегии. Но в своей статье М. Портер продолжает рассматривать стратегию как дедуктивную и предначертанную, как будто процес­са стратегического обучения и спонтанных стратегий нет и в помине. Вот его ком­ментарии в ответ на письма, опубликованные в номере «Harvard Business Review» за март/апрель 1997:

...если стратегию расширить и включить в нее работников и организационные структу­ры, то она станет по существу всем, что делает или из чего состоит компания. Это не только усложнит дело, но и запутает цепь причинности, которая идет от конкурентно­го окружения к позиции, от позиции к деятельности, от деятельности к навыкам пер­сонала и организации (Porter, 1997:162).

104 _; Глава 4

Но что плохого в том, чтобы видеть стратегию как «все, что делает или из чего состоит компания»? Это просто стратегия как перспектива (скорее, чем как пози­ция). И почему вообще должна существовать какая-то цепь причинности, не гово­ря уже о ее однонаправленности?

Фактически узость взгляда М. Портера на процесс разработки стратегии при­водит его к умопомрачительному заключению, что японские компании «редко имеют стратегии» и что им «следовало бы поучиться разработке стратегий» (Porter, 1996:63). Следует ли это понимать так, что японцам необходимо серьезно призадуматься и наконец-таки понять, что единственное условие корпоративного успеха — наличие формально утвержденной стратегии?! Как нам кажется, все об­стоит с точностью до наоборот, и вместо того, чтобы учиться разрабоке стратегий, японцы могли бы научить Майкла Портера их созданию.

На протяжении статьи М. Портер не раз упоминает о «творческом поиске и озарениях», сопуствующих «выбору» стратегической позиции, бранится по пово­ду фактов введения базовых критериев, сбивания в стадо и подражания, которые он так часто видит в современных корпорациях. Остается только поприветство­вать такой комментарий. Однако напрашивается вопрос: а много ли можно насчи­тать практических приложений тех методов, которые М. Портер столь упорно защищает? (В одном месте он критикует деятельность, которая стала слишком «генерической»!(64))

В своей статье М. Портер очень часто использует слова «выбор» стратегии и «выбирать» стратегию. В одном месте он пытается оправдать выбор из трех гене-рических стратегий, комментируя это тем, что «такие рамки введены, чтобы избе­жать того, что я [ранее] описывал как неотъемлемые противоречия различных стратегий» (67). Так что, действительно «творчество и озарения» — это вечные спутники «поиска» и «выбора» генерических стратегических позиций? Или они все-таки сопутствуют открытию новых стратегических перспектив?

Проповедуемый в базовой модели М. Портера подход к стратегии напоминает воззрения авторов военных стратегий: важна стратегия, имеющаяся под рукой «здесь и сейчас». Как только начинается стратегическая конфронтация, вы оказы­ваетесь привязаны ic тому, что имеете. Изменения можно вносить только «до» или «после». Но в бизнесе обычно нет ни «до», ни «во время», ни «после». (Правда, есть одно исключение — обособленные стратегические шаги по диверсификации, именно этим объясняется пристрастие к их анализу М. Портера.)

Построение организационной структуры и развитие людских ресурсов, кото­рые иногда представляются сложно связанными со стратегией, чаще всего требу­ют непрерывного процесса, а не отдельных шагов. Это, по всей видимости, пони­мают японцы, которые стараются не разбивать время на куски: до, сейчас и после.

Как нам кажется, М. Портер в своей статье говорит о многих верных вещах, но для реализации своих идей автор предлагает неверные методы. Или, быть может, их следует назвать ограниченными, так как то, о чем говорит М. Портер, на самом деле есть шаг назад — к школе позиционирования, потому что он или упускает, или игнорирует другие, не менее важные точки зрения. Возможно, академики и консультанты смогут ухватиться за ту или иную часть «стратегического слона». Менеджерам же приходится иметь дело со «слоном» в целом.

Школа позиционирования " 105

Будучи аспирантом Университета Джорджии, Билл Эндрюс пользовался од­ним из первых изданий этой книги и в одну из ночей перед экзаменами дописал представленную во вступлении к ней балладу. Его строчки, на наш взгляд, — иде­альный «последний штрих» к критическим замечаниям в адрес школы позицио­нирования.

Десятый как экономист Проблему понял сразу, Не стал он руки в ход пускать, Презрев эмпирики заразу.

И молвил: «Хорош! Хорош! Однако, что нам спорить? Он с линией изящной схож, пора и диаграмму строить».* *

КОНТЕКСТ И ВКЛАД

ШКОЛЫ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ

Мы приходим к заключению, что школа позиционирования с ее склонностью к анализу и расчетам принижала роль формулирования стратегии и проведения стратегического анализа в пользу самого процесса (если сравнивать ее с некото­рыми другими школами). Разработка стратегии, как мы рассматриваем ее в этой книге, — это значительно более богатый, сложный и динамичный процесс, нежели тот, упорядоченный и статичный, описываемый школой позиционирования. Таким образом, роль позиционирования состоит в том, чтобы поддержать, обес­печить стратегический процесс, а не быть им. Отводя плановику роль, которую обычно выполнял аналитик, школа позиционирования добавила к школе плани­рования значительную толику содержания — и это, безусловно, большое достиже­ние. На практике методики планирования не могут быть непосредственно исполь­зованы для создания стратегии, в то время как методики анализа позволяют обеспечить стратегический процесс существенной информацией.

Стратегический анализ играет большую роль в разработке стратегий компа­ний, оперирующих в определенных стабильных условиях, так как позволяют получить необходимые для централизованного анализа данные. Но в условиях доминирования процесса подобный анализ непозволителен, ибо здесь, наряду с устоявшимися силами, необходимо постоянно учитывать и массу случайных фак­торов. Другими словами, нельзя допускать применения законов стратегического анализа, подобных закону Грешэма, там (неважно, в практике или исследова­ниях), — где поток обработанных данных влияет на данные, не подвергавшиеся обработке, и где портфель позиций воздействует на продумывание интегриро­ванной перспективы. Там, где анализ чисел или даже изучение результатов удер­живает стратегов или исследователей от погружения в осязаемый мир товаров и покупателей, — там школа позиционирования оказывает стратегическому менед­жменту медвежью услугу.

И тем не менее, школу позиционирования необходимо рассматривать как уче­ние, которое несомненно внесло большой вклад в стратегический менеджмент.

* Использовано с разрешения Билла Эпдрюса.

106 Глава 4

Она раскрыла огромные горизонты для исследований и обеспечила теоретиков и практиков эффективным набором концепций. Но это только фундамент, на кото­ром необходимо выстроить целое здание, развивая синтез, предложенный этой школой мышления, и — что не менее важно — комбинируя его с методами иссле­дований, предложенными другими школами. Короче говоря, школа позициони­рования должна использовать свой мощный фундамент не для ограничения, а для расширения стратегического видения.

ШКОЛА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Построение стратегии как ПРОЦЕСС ПРЕДВИДЕНИЯ

•

Глава 5

Душа... не способна мыслить вне образов.

Аристотель

О

т школ предписывающих (пли прескриптивных) мы переходим к рассмот­рению школ описательных (или дескриптивных), представители которых стремятся увязать объяснение принципов формирования стратегии и раз­вертывание стратегического процесса во времени. Но прежде нам хотелось бы пред­ставить школу, занимающую промежуточную, созвучную взглядам школы дизайна позицию.

Всерьез претендующая на лидерство дизайн-школа рассматривает формиро­вание стратегии как ментальный процесс, протекающий в сознании исполни­тельного руководителя организации и являющегося главным «архитектором» стратегии. Но, возведя руководителя в ранг божества, школа дизайна на этом и останавливается. Подчеркивая потребность в концептуальном подходе и не при­нимая в расчет интуицию, ее приверженцы, как правило, игнорируют анализ действий лидера организации с точки зрения индивидуальности и уникальности его личности.

Школа предпринимательства исповедует прямо противоположный принцип. Она не только рассматривает стратегический процесс сквозь призму действий од­ного человека, руководителя организации, но и подчеркивает значение свойствен­ных только ему состояний и процессов — интуиции, здравомыслия, мудрости, опы­та, проницательности. На этом строится понимание стратегии как перспективы, ассоциируемой с идеей и интуитивным ощущением (выбором) направления, име­нуемым видением. В терминах нашего стратегического сафари речь идет о направ­ляющем движение прирученного слона наезднике.

Но в отличие от некоторых других школа предпринимательства относится к стра­тегической перспективе не как к коллективному или культурному, но индиви­дуальному построению руководителя организации. Соответственно, по мнению ее приверженцев, организация целиком и полностью зависит от диктата инди­вида. И внешняя среда организации превращается если не в вотчину ее руково­дителя, то в территорию, где он чувствует себя вполне свободно, как человек, который со знанием дела ведет свою компанию в некую защищенную нишу, на­дежное убежище.

Центральное понятие школы предпринимательства — видение: мысленное пред­ставление стратегии, рожденное или отображенное в сознании руководителя орга­низации. Предвидение и вдохновляет, и дает понимание того, что должно быть сделано, — руководящую идею, если хотите. Видение есть некий приразрачный об­раз, а значит, оно мало напоминает четкий план (выраженный в словах и цифрах). Благодаря этому оно отличается гибкостью, и любой руководитель легко адаптиру­ет его к своему опыту. Все это предполагает, что предпринимательскую стратегию можно охарактеризовать одновременно и как предначертанную, и как развивающу­юся, продуманную с точки зрения направления и общих очертаний и возникающую неожиданно в смысле определяющихся «в процессе» деталей. Г. Минцберг же срав­нивает стратегическое мышление со «зрением» (см. «Стратегическое мышление как "зрение"»).

Школа предпринимательства '109

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ КАК «ЗРЕНИЕ»

(Генри Минцберг, из статьи в «Was/», 1991)

Если стратегии — это зрительные образы, то какую роль играет «зрение» в стратегическом мышлении? Ниже перечислены семь факторов, составля­ющих единую структуру стратегического мышления.

Никто не станет возражать, что стратегическое мышление предполага­ет взгляд вперед. Но нельзя что-либо предвидеть, если не оглядываться назад, ведь все наши представления о будущем основываются на знании истории.

Многие считают, что стратегическое мышление — это взгляд сверху. Представьте себе, что стратег находится в вертолете и обозревает «общую картину» с высоты, пытаясь увидеть «лес за деревьями». Но возможно ли увидеть целостную картину, «надзирая» за ситуацией сверху? Из вертолета лес выглядит сплошным зеленым ковром. Любой, кто бывал в лесу, знает, что изнутри он совсем другой. «Патрульные» на борту вертолета разбира­ются в происходящих в «лесу» событиях не намного лучше кабинетных стратегов.

Более удачной представляется другая метафора: «разглядеть бриллиант в необработанном алмазе». Те, кто мыслит стратегически, должны найти «самородок», самое ценное в идее изменения их организации. А для этого необходимо переработать тонны «золотоностной породы». Перед глазами нет никакой готовой картины. Поэтому стратегическое мышление это еще и индуктивное мышление: взгляд сверху должен сопровождаться взглядом вглубь.

110 Главаб

Вы можете смотреть вперед, назад, сверху, заглядывать вглубь, но эти необходимые условия стратегического мышления отнюдь не достаточны. Стратегу необходим творческий подход.

Стратегически мыслящие индивиды воспринимают мир иначе, чем все остальные; им удается разглядеть то, мимо чего скользит взгляд других лю­дей. Они оспаривают общепринятые истины— неписаные законы отрасли, традиционные стратегии — и благодаря этому их организации выделяются из «общего ряда». Поскольку творческое мышление связано со всесторон­ним подходом к вопросу, его можно назвать взглядом кроме того.

В мире много творческих идей, намного больше, чем способен «обрабо­тать» человеческий разум. Так же трудно посетителю художественной гале­реи, который должен уделить хотя бы минуту каждой выставленной там кар­тине. Необходимо смотреть не только вокруг, но и «за», «по ту сторону». Чтобы оценить истинное значение творческой идеи, ее следует поместить в контекст. Взгляд «за» отличается от взгляда вперед. Глядя вперед, вы пред­видите ожидаемое будущее, «выводя» его из прошлых событий, и лишь ин­туитивно предсказываете разрыв непрерывности. Взгляд «по ту сторону» конструирует будущее — создает мир, которого без ваших усилий быть не может.

Но остается еще один момент. Что толку от всех этих взглядов, — вперед и назад, сверху и вглубь, кроме того и за — если не получается целостной картины? Другими словами, мышление только тогда заслуживает названия стратегического, когда человек видит ситуацию насквозь.

Школа предпринимательства -111