Оцінка конкурентоспроможності товару

Загальний показник рівня конкурентоспроможності товару (КС_Т) розраховується за формулою:

де ЗСІ – зведений параметричний індекс за споживчими параметрами товару;

ЗЕІ – зведений параметричний індекс за економічними параметрами товару.

Зведений параметричний індекс за споживчими параметрами (ЗСІ):

де ОСІ_і – одиничний параметричний індекс за і-м споживчим параметром;

R_і – ранг і-го споживчого параметра (визначається як питома вага балу параметра в загальній сумі балів;

n – число споживчих параметрів, що розглядаються.

Одиничні параметричні індекси споживчих параметрів товару, що досліджується (ОСІ_і):

де Р_сi – величина i-го споживчого параметра товару, що досліджується;

Р_птз – величина аналогічного i-го параметра товару-конкурента, що максимально задовольняє потребу.

Одиничний параметричний індекс (ОСІ_і) визначається за всіма споживчими параметрами товару, що досліджується.

Необхідно враховувати, що деякі параметри мають «зворотні» характеристики (чим менше, тим ефективніше результат). Тоді ОСІ має вигляд:

Зведений параметричний індекс за економічними параметрами розраховується так само.

АНАЛІЗ СПОЖИВЧИХ ПАРАМЕТРІВ ТОВАРІВ

Найменування параметра <наприклад>	Значення параметра	Одинич-ний параметричний індекс (ОСІ)	Значущість параметра, балів	Ранг параметра (Rі), часток одиниці	Зведений параметричний індекс (ЗСІ)
Базове підпри-ємство	Конку-рент
Вага, т
Потужність, МВт
Напрацювання на відмовлення, тис. годин
Гарантійний строк, років
Дизайн
Разом:	-	-	-		-

АНАЛІЗ ЕКОНОМІЧНИХ ПАРАМЕТРІВ ТОВАРІВ

Найменування параметра <наприклад>	Значення параметра	Одинич-ний параметричний індекс (ОЕІ)	Значущість параметра, балів	Ранг параметра (Rі), часток одиниці	Зведе-ний параметричний індекс (ЗЕІ)
Базове підпри-ємство	Конку-рент
Ціна виробу, тис. у.о.
Витрати на встановлення, тис. у.о.
Навчання персоналу, тис. у.о
Всього:	-	-	-		-

SWOT-АНАЛІЗ

S Потенційні внутрішні переваги

W Потенційні внутрішні недоліки

Використання переваг організаційно-пра­вової форми організації бізнесу Наявні конкурентні переваги (унікаль­ність) Найважливіші відмінності в компетен­ції щодо певної діяльності, інноваційність Сильна позиція у специфічних ринкових сегментах, добре знаний лідер Жорсткий конкурент на ринку (використання агресивної ініціативи) Стратегія наступу чи інша особлива стратегія, обґрунтований «стратегічний набір» Сприяння зростанню чисельності цільових груп споживачів чи їхній лояль­ності Вища за середню обізнаність про стан ринку Знання про склад та найважливіші стратегічні групи, можливості захисту від конкурентів Концентрація на швидко зростаючих сегментах ринку Диференціація виробів. Обґрунтована диверсифікація Увага до зниження витрат Вища за середню рентабельність і прибутковість Достатні фінансові ресурси Вищі за середні маркетингові навички Вищі за середні технологічні та інноваційні навички (компетенції); Творчий, підприємницький менеджмент Добре вивчений ринок, потреби покупців Здатність реалізувати можливості конкурентоспроможних навичок персоналу Імідж надійного партнера Ефективні зв’язки у зовнішньому середовищі

Незнання переваг організаційно-пра­вових форм організації бізнесу. Відсутність реальних конкурентних переваг Постійні атаки з боку ключових конкурентів (конкурентна позиція погіршується) Втрата конкурентної позиції, внаслідок... Нижчі за середні темпи зростання Брак деяких ключових навичок для ефективної конкуренції Брак фінансових ресурсів, недостатня прибутковість Втрата репутації у споживачів «Аутсайдери» у розвитку продукції, Вузька спеціалізація або необґрунтована диверсифікація Робота у стратегічній групі, яка втрачає своє підґрунтя, недоліки у стратегічній діяльності (її відсутність) Слабкість у сферах, що мають великий ринковий потенціал, недостатня увага НДПКР Брак дій для пом’якшення конкурентного тиску Слабка система розподілу Виробництво з високими витратами, старіння потужностей Розміри виробництва надто малі, щоб впливати на ринкову ситуацію або занадто великі — починається «хвороба великих компаній» Відсутність реальних особливих навичок у галузі менеджменту, брак талантів «Новачок» у бізнесі, чию репутацію ще не доведено Погано обрані та недостатньо обґрунтовані стратегічні дії (зокрема з переміщення на ринку), відсутність чіткого уявлення про стратегічні напрямки розвитку Відсутність міцної позиції, щоб боротися із загрозами

О Потенційні зовнішні можливості

Т Потенційні зовнішні загрози

Розвиток економіки країни Соціально-політична стабільність Обґрунтоване законодавство Доступність інвестицій та кредитів Обслуговування додаткових груп споживачів Входження в нові ринки (сегменти) Розширення виробництва для задоволення потреб споживачів Споріднена диверсифікація Товари з доповненнями (неспорідне­на диверсифікація), що закуповуються Вертикальна інтеграція Зовнішні мережеві структури Можливість руху в бік більш привабливих стратегічних груп Самозаспокоєність ключових конкурентів Швидке зростання ринку Розвинутий фондовий та інші фінансові ринки Розвинуті ринки know how

Високі темпи інфляції Велика ймовірність виникнення нових конкурентів (зокрема, іноземних) Зростання збуту товарів-замінників Уповільнений темп зростання ринку або його спад «Ворожі дії» з боку держави (обмеження) Зростання тиску конкурентів Тенденції до рецесії та скорочення ділового циклу Технологічні прориви в інших країнах, що зменшують конкурентоспроможність вітчизняної продукції Виникнення труднощів під час укладання договорів із постачальниками та споживачами Зміни в потребах і смаках споживачів Негативні демографічні зміни Негативна екологічна ситуація Соціально-політична нестабільність

		Зовнішнє середовище
		Можливості (шанси) 1. 2. і т. ін. Рішення: використо­вувати?	Загрози 1. 2. і т. ін. Рішення: пом’якши­ти?
Внутрішнє середовище	Сильні сторони 1. 2. і т. ін. Рішення: підтриму­вати? розвивати?	Поле СіМ Рішення: використовувати? яким чином? (перелік заходів)	Поле СіЗ Рішення: «трима­ти удар»? чи є «сили»? (перелік заходів)
Слабкі сторони 1. 2. і т. ін. Рішення: ліквідува­ти? що саме? в яко­му порядку?	Поле СлМ Рішення: аналізувати «доступність» можливостей, що їх надає середовище (перелік заходів)	Поле СлЗ Рішення: ліквідувати (недоліки або об’єкт) в цілому з визначенням термінів (перелік заходів)

Матриця SWOT-аналізу

поле СіМ — потребує стратегій підтримки та розвитку силь­них сторін підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення;

поле СіЗ — передбачення стратегій використання сильних сторін підприємства з метою пом’якшення (усунення) загроз;

поле СлМ — розробка стратегій подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище;

поле СлЗ — іноді називають «кризовим полем», оскільки тут поєднуються загрози середовища зі слабкістю підприємства. З огляду на це існує нагальна потреба розробки стратегій як подолання загроз, так і усунення слабкості підприємства, що завжди є важким завданням.

Вдале формулювання МЕТИ

У 2009 році досягти прибутку в 1 млн грн.

У 2006 році збільшити частку ринку, яку обслуговує підприємство, з 8 до 10 % за рахунок збільшен­ня витрат на рекламу на 15 %

У 2004—2005 роках залишитися лідером у розробці нових технологій та продуктів, які б дозволяли покупцям електрообладнання зекономити електроенер­гію на 2,5 % порівняно з попереднім періодом

МІСІЯ, як правило, являє собою короткий вислів, що добре запам’ятовується.

Рекомендують використовувати прості речення, зрозумілі працівникам і людям, що існують за межами підприємства.

Головне — це сформулювати, яку потребу задовольняє фірма, хто «цільовий споживач», чим кращі товари порівняно з товарами інших фірм (тобто чому треба купувати ці, а не інші товари).

Можна сказати, що місія — це своєрідна текстова реклама, хоча її роль та значення для підприємства виходять далеко за межі рекламного оголошення. ПРИКЛАДИ:

Siemens Mission Statement: Наши технологии и ориентированные на будущее решения позволяют решать самые сложные проблемы современности, будь то в секторах промышленности, энергетики и здравоохранения.

Видение: Siemens - пионер в энергоэффективность промышленная производительность доступным и персонализированные здравоохранения

Bosch: Коммуникационный центр является инновационным поставщиком бизнес-процессов услуг аутсорсинга. Мы управляем и оптимизируемь бизнес-процессы, обеспечивающие высокое качество решений и отличный сервис для клиентов по всему миру.

ОДО «Попаснянский вагоноремонтный завод»

Главная цель деятельности Попаснянского вагоноремонтного завода — обеспечение своих партнеров и клиентов современным высокоэффективным подвижным составом, что позволит быстро и бесперебойно доставлять любые виды грузов.

ЧАО Запорожский электровозоремонтный завод

Если у Вас возникла необходимость в ремонте подвижного состава, а также в ремонте электрических машин, колесных пар и вспомогательного электрооборудования электровозов – мы всегда готовы к сотрудничеству. Запорожский электровозоремонтный завод – надежный и ответственный партнер, способный творчески решать сложнейшие задачи.

Місія Харківського національного економічного університету.

Формування творчої особистості, міцного професіоналу для наукової та практичної роботи у сфері суспільно-економічної діяльності з метою підвищення рівня та якості життя людей і прогресивного розвитку суспільства.

«Бачення»— погляд вищого керівництва підприємства на те, якою може чи має бути організація (підприємство) за найсприятливішого збігу обставин.

Філософія функціонування підприємства— це інтегрована частина управління, що дає змогу усвідомити майбутнє, керуючись наявною та бажаною позицією, способом життя підприємства, які є основними настановами процесу мислення, інтелектуаль­них робіт, що зумовлюють процеси, процедури, технологію та зміст рішень.

Характерні ознаки конкурентних стратегій (згідно з підходом М. Портера)

Стратегія	Основні ознаки	Ризики
Лідирування на основі зниження витрат (цін)	Виробничі характеристики: «ніхто не зробить це дешевше». Маркетингові особливості: «розрахункові ціни / низькі витрати». Стандартизована продукція: тільки кілька різновидів, обмеженість вибору. Ніяких значних змін у веденні справ: «репутація скромної та надійної компанії». Урахування особливостей «кривої досвіду»: зниження цін ® додатковий доход за рахунок зростання обсягів продажу та частки ринку ® зниження умовно-постійних витрат на одиницю продукції внаслідок ефекту масштабу. Висока продуктивність у розрахунку на одного працівника. Зниження витрат на інновації. Можливості встановлення нижньої границі ринкових цін: лідерська позиція дає змогу використовувати ціни як наступальну чи оборонну зброю. Допустимий низький маржинальний прибуток при великих оборотах	При технологічному прориві (винаході, створення нової технології) поза межами підприємства — ризик втратити перевагу. Сходження нанівець зроблених раніше інвестицій. Необхідність додаткових витрат («витрати конверсій») на реконструкцію (ліквідацію) масового виробництва. Досягнення конкурентами тих самих показників внаслідок імітації та цілеспрямованих заходів щодо зниження витрат. Запізнення з реакцією на зміни на ринку внаслідок надмірної уваги проблемам витрат. Інтенсивне зростання витрат (прояв ефекту, що дістав назву «ціна масштабу»), пов’язаних зі збільшенням (підтримкою) великих масштабів виробництва, внаслідок чого неможливо звести до мінімуму переваги диференціації
Диференціація	Виробничі характеристики: «ніхто не зробить це краще». Маркетингові особливості: «наші продукти (послуги) — найкращі серед інших». Основа — різноманітність, вибір за моделями, партіями, деталями, обслуговуванням тощо. Створення більше однієї відмінної характеристики товару (послуги) формування системи КФУ. Різноманітні інновації. Індивідуальні ціни, які перевищують витрати на отримання різноманітних ознак. Інтенсивна рекламна та збутова діяльність	Привабливість диференціації (тобто особливість асортименту, додаткових послуг) може стати меншою, ніж економічні мотиватори, оскільки диференціація, як правило, дорого коштує (порівняно з серійним і масовим виробництвом аналогічної продукції). Потреби у диференціації зменшаться внаслідок підвищення інформованості споживачів про ситуацію на ринку взагалі та по окремих групах товарів. Імітація може приховати різницю між товарами (особливо на етапі зрілості галузі)
Фокусування	Виробничі характеристики: «виготовлене саме для тебе». Маркетингові особливості: «ми задовольняємо твої потреби краще за всіх». Спеціалізація на певну нішу: цільову групу покупців, сегмент географічного регіону. Конкурентні переваги захищаються: а) лідируванням на основі зниження витрат у певному сегменті ринку б) поглибленою диференціацією (виготовлення продукту або надання послуги для задоволення особливих потреб споживачів цільового сегмента)	Зниження ефекту диференціації фокусуванням за рахунок підвищення витрат на обслуговування вузької стратегічної цільової групи («рух ліворуч від точки беззбитковості»). Скорочення відмінностей у характеристиках потреб вузької стратегічної групи та ринку взагалі (потенційна витрата споживачів). За рахунок подальшої сегментації ринку всередині стратегічної цільової групи, що здійснює конкурент, можлива втрата споживачів

Загальна ціль підприємства

ДЕРЕВО ЦІЛЕЙ ПІДПРИЄМСТВА

КІЛЬКІСНИЙ АНАЛІЗ ДЕРЕВА ЦІЛЕЙ (РИС. 5).

Коефіцієнти відносної важливості (В) встановлюються експертами, за умови, що їх сума у межах однієї цілі вищого порядку дорівнює 1. Ступінь досяжності (Д) найнижчого (в даному випадку третього рівня) рівня також встановлюється експертами, а на першому та другому рівні розраховуються, виходячи із В та Д третього рівня. Тобто:

Д²₁ = В³_1* Д³₁ + В³₂ * Д³₂ , (11)

Д²₂ = В³_3* Д³₃ + В³₄ * Д³₄ , (12)

Д¹ = В²_1* Д²₁ + В²₂ * Д²₂ , (13)

Формуючи підцілі можна враховувати такі питання.

Маркетинг: збільшення частки ринку (реклама, PR, купівля компаній даної галузі); розширення асортименту (виробничий обсяг, обсяг збуту за напрямами, регіонами, нарощування збуту за оптовою торгівлею, багаторівневий маркетинг, франчайзинг); маркетингові дослідження.

Виробництво: зниження витрат (купівля нового обладнання, автоматизація виробництва, оптимізація транспортних витрат); організація (вигляд та структура програми виробництва та збуту, виробничі та складські потужності, конкурентоспроможність продукції, матеріалоємність, витратоємність, обсяг виручки та його структура, прибуток та рентабельність, підвищення ефективності виробництва, амортизація основних фондів, їх фактичне завантаження, фондоозброєність тощо); перехід на нові технології (чисельність підрозділу НДДКР, витрати на НДДКР, ефективність таких витрат).

Персонал: підвищення кваліфікації (навчання, створення технологій відбору та адаптації персоналу, децентралізація управління, організація розвиваючих занять для керівників); витрати на персонал (чисельність персоналу в цілому, чисельність робітників, службовців, управлінських кадрів, витрати на оплату праці, фонд заробітної плати всього та за категоріями, відрахування до позабюджетних фондів, система економічного стимулювання, витрати на соціальний розвиток, на охорону праці, плинність кадрів, статистика прийому та звільнення, продуктивність праці, рівень ефективності використання персоналу); мотивація (розробка системи преміювання, зміна оплати праці лінійних керівників тощо).

Рис. 5. Кількісний аналіз дерева цілей

Фінанси: ефективне управління (управління портфелем, кредитна політика, розробка інвестиційних проектів, створення вартості фірми, організація виплати дивідендів, фінансова структура, обсяг та структура інвестицій, платоспроможність, обсяг та структура запозичених засобів, що забезпечують функціонування підприємства, рентабельність, оцінка ділової активності тощо).

МОДЕЛЬ СТРАТЕГІЧНОЇ КАРТИ ПІДПРИЄМСТВА

Для визначення очікуваного значення граничного обсягу витрат на майбутній період зробити перестановку у формулі норми прибутку:

PN=Р/ТС абоTC = P/PN, (1)

де PN — норма прибутку;

Р — обсяг прибутку;

ТС — сума витрат.

4.2. Перспективний обсяг товарообігу Sn розрахувати за формулою:

Sn = P+TC (2)

4.3. Умовний обсяг перемінних витрат VCy можна розрахувати як різницю між розмірами повних витрат майбутнього періоду і фіксованих витрат(VC) минулого періоду (див. табл. 1):

VCy = ТС – FC (3)

4.4. Оскільки будь-яке підприємство прагне підвищити ефективність виробництва у майбутньому, змінні витрати у відношенні до обсягу виробництва повинні бути в перспективі не вище їхнього рівня в існуючому періоді Yvc. Майбутні витрати (назвемо їх мінімальними) відповідно до цього складуть:

VCn = Sn x Yvc, (4)

деYvc — відношення змінних витрат VC до обсягу продажів V минулого періоду (за даними5-го року табл. 1).

4.5. Розрахувати резерв перспективних витрат R, утворений за рахунок доведення норми прибутку із середнього значення серед конкурентів. Цей резерв визначити як різницю між умовними і номінальними змінними витратами, розрахованими на перспективу:

R = VCy-VCn, (5)

У межах цієї суми підприємство має можливість підвищити витрати на поліпшення якості продукції, ввести додаткові витрати на вигідних для покупця умовах або знизити продажні ціни.

1.На закінчення перевірити правильність розрахунків за допомогою такої формули:

SnSn =P + FC + VCn+R (6)

Обсяг продажів у грошовому вираженні (при визначенні оптимальної ціни і витрат на основі середньої норми прибутку) вибирають залежно від купівельного попиту і можливостей виробництва, але не нижче розрахункового Sn.