Оценка эффективности работы персонала и система общего вознаграждения

1.6.1. Оценка персонала.

Цель компании в области оценки персонала - последовательно ввести в КЦ и бизнес направлениях наиболее эффективную, объективную и справедливую комплексную систему оценки результативности работников на основе ключевых компетенций и ключевых показателей эффективности (KPI), которые бы побуждали работника осуществлять деятельность в соответствии со стратегией компании. Оценка эффективности деятельности работников должна проводиться ежегодно в апреле – мае. Основу системы оценки персонала должна составлять технология оценки 360 градусов, в том числе личный отчет работника и его оценка своей эффективности на основе индивидуального плана развития, а также формализованная таблица по выполнению работниками KPI и определения соответствия их поведения требуемым компетенциям, коррелирующая с премиальной системой.

Критерии оценки:

- определение эффективности деятельности работника и отнесение его к одной из групп А, В, С (очень эффективная, эффективная, соответствует принятым стандартам деятельности, удовлетворительная);

- определение успешности его развития и личностного роста (успешное, среднее, удовлетворительное).

По результатам оценки в отношении работника могут быть сделаны следующие выводы, в зависимости к какой группе он отнесен и насколько успешно развивается:

- повысить должностной оклад;

- повысить в должности (при условии наличия потенциала, определенного ранее результатами тестирования);

- зачислить кандидатом в резерв кадров на определенный уровень должности. При наличии потенциала, определенного путем тестирования, автоматически включается в резерв кадров;

- рекомендации по личностному развитию;

- целесообразно перемещение по горизонтали в пределах компании или ГКД;

- целесообразно представить к увольнению.

1.6.2. Система общего вознаграждения

Компания стремится к созданию эффективной системы общего вознаграждения, целью которой является мотивация персонала к эффективной деятельности и развитию на основе единства материальных и моральных стимулов при доминировании материальных. Цель комплексной системы мотивации в компании состоит в оптимальном сочетании мотиваторов А (направленных на удержание работников) и мотиваторов В (направленных на повышение эффективности работников). При этом будут соблюдены основные принципы построения таких систем:

1. Системы мотивирования и стимулирования должны быть направлены на реализацию стратегических задач Корпоративного центра и бизнес направлений.

2. Они должны быть просты и понятны каждому работнику. Быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат.

3. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы и восприниматься персоналом и каждым работником в отдельности как правильные и справедливые.

4. Работник должен вознаграждаться за результат, а не за приложенные усилия.

5. Они должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы подразделения и корпоративного центра в целом, т.е. направлены на усиление команды.

6. Построение системы вознаграждения за труд должно осуществляться с учетом оптимизации налогообложения в рамках действующего законодательства.

На конкурентном рынке труда Компания проводит политику в области заработной платы и вознаграждения, основанную на следующих принципах:

- поддержание постоянной части заработной платы работников на уровне не ниже средней по рынку труда соответствующего региона;

- создание таких условий для работников, когда эффективная работа позволит им больше зарабатывать;

- формирование привлекательного социального пакета для работников;

- формирование привлекательного образа Компании, как надежного работодателя.

Решение о необходимости разработки новой комплексной системы мотивации принимает Генеральный директор КЦ или соответствующего бизнес направления. Методическую и консультационную помощь бизнес направлениям в разработке систем мотивации оказывает отдел кадров и ДКУ КЦ.

Порядок разработки, внедрения и изменения комплексных систем мотивации и вознаграждения работников устанавливается аналогичный порядку работы по проекту.

Комплексные системы мотивации разрабатываются для следующих категорий работников:

Категория I: руководители бизнес направлений, Генеральный директор КЦ и его заместители (руководители Департаментов) - сотрудники, от которых во многом зависит успех работы и развитие всей компании. Для этой категории работников предусматривается индивидуальная система мотивации. Разрабатывается КЦ.

Для остальных категорий работников бизнес направления разрабатывают систему мотивации самостоятельно, согласовывают ее с КЦ и утверждают на СД БН.

Категория II:все остальные работники КЦ и бизнес направлений, поделенные на группы А,В,С по результатам оценки эффективности работы и развития:

Группа А:очень эффективные сотрудники (профессионалы), которые создают основной бизнес-результат и в наибольшей степени влияют на достижение стратегических показателей. Их число в каждой компании не может превышать 20%, а их мотивационная составляющая может быть до 70% выше, чем у группы В.

Группа В:эффективные сотрудники, деятельность которых соответствует стандартам хорошей и стабильной работы. Этих работников должно быть большинство от 70% до 80%. Как правило в эту группу входят сотрудники, которые создают условия для эффективной деятельности группы А (бухгалтерия, кадры, IT, аналитики, специалисты по защите корпоративных интересов). Это не значит, что сотрудники группы В при определенных условиях не могут перейти в группу А (при значительном повышении эффективности работы и важности ее для компании на определенном этапе развития), или в группу С – при снижении эффективности работы.

Группа С: сотрудники, чья деятельность признана удовлетворительной, выполняющие работу ниже стандарта, установленного в компании, допускающие ошибки и т.п. Как правило, это сотрудники, не влияющие в целом на бизнес-результат компании и стратегию ее развития (уборщики, курьеры, водители).

Система общего вознаграждения в ГКД состоит из трех составляющих:

А. Денежная составляющаясостоит из трех частей: постоянной (оклад по должности), переменной (надбавка за выслугу лет, за наставничество, сложность и напряженность работы и т.п.) и премии.

Постоянной часть устанавливается не ниже среднерыночной зарплаты по аналогичной должности или специальности для региона.

Переменная часть отражает, как правило, заслуги работника перед компанией и его статус. Размер переменной части в год варьируется от 5% до 60% от годового должностного оклада, в зависимости от уровня занимаемой должности.

Премиальная часть(ежеквартальная, полугодовая) – оплата за достижение конкретного результата (возможность сотрудника заработать). Размер индивидуальной премии работников может составлять в год:

Для сотрудников группы А – от 70% до 140% от величины их годового оклада и коррелируется с учетом достижения поставленных целей подразделением и компанией в целом.

Для сотрудников группы В – от 40% до 80% от величины их годового оклада.

Для сотрудников группы В – от 10% до 30% от величины их годового оклада.

Б. Социальные программы КЦ и бизнес направлений («Социальный пакет»).

Определенный набор льгот и услуг, относящийся к мотиваторам типа «А», который устанавливает компания, направленый на:

- повышение благосостояния, уровня жизни работников, проявления внимания к решению их повседневных проблем;

- создание привлекательных и конкурентоспособных условий на рынке труда, с точки зрения кандидатов на работу и работников;

- повышение лояльности работников к компании.

Социальные программыучитывают:

- законодательство о труде. Все социальные льготы и гарантии, предусмотренные законодательством о труде, предоставляются работникам;

- сложившийся средний уровень «социального пакета» в компаниях конкурентах или аналогичных компаниях в регионе. «Социальный пакет» компании не должен быть ниже среднего уровня по рынку труда, либо должны быть предусмотрены другие мотиваторы, компенсирующие недостаток «социального пакета»;

- налоговый режим для эффективного использования специфики налогообложения для оптимизации издержек на предоставление социальных льгот.

Полнота и размер стоимости социальных программ может отличаться как для сотрудников I и II категории, так и для сотрудников групп А,В,С.

В. Моральное стимулирование следует развивать в направлении создания таких условий работы сотрудника, чтобы он чувствовал свою значимость, признание заслуг, был ориентирован на успех, развитие и настроен на командную работу, чувствовал удовлетворенность от деятельности, комфортно ощущал себя в коллективе.

Принципы морального стимулирования:

- индивидуальный подход к каждому сотруднику (программа сюрприз-менеджмент);

- своевременность морального поощрения или признания заслуг (непосредственно после достижения результата);

- использование на промежуточных этапах движения к цели;

- планирование карьеры (вертикальной или горизонтальной);

- оказание работнику поддержки в трудную минуту (болезнь или смерть родственников, бытовые неприятности и т.п.).