Сущность и основы бюджетирования управления персоналом
Бюджетирование как инструмент контроллинга персонала. Цель и задачи бюджетирования в системе управления персоналом. Подходы к бюджетированию. Связь планирования и бюджетирования. Технология кадрового планирования и разработки бюджета расходов на персонал. Структура бюджета на персонал.
В области управления персоналом под бюджетированием понимают метод планирования необходимых материальных ресурсов для достижения целей политики управления персоналом.
Основная цель бюджетирования затрат на персонал состоит в повышении эффективности работы организации посредством:
• целевой ориентации и координации мероприятий по управлению персоналом;
• выявления рисков управления персоналом, их влияния на работу организации и снижения этого уровня;
• контроля использования средств на управление персоналом;
• повышения гибкости, приспособляемости к изменениям во внешней и внутренней среде.
В настоящее время бюджет компании представляет собой целостную, научно обоснованную систему сбора, анализа и обработки информации, получаемой из внутренней и внешней среды, осуществления расчетов основных и вспомогательных показателей экономического развития предприятия и контроля за их выполнением на основе экономико-математических моделей и технологий на всех этапах реализации бюджета.
Бюджетирование как инструмент контроллинга персонала предполагает принятие решений по управлению персоналом, связанных с будущими событиями, на основе систематической обработки данных о затратах на персонал.
Составление бюджетов в области управления персоналом направлено на решение следующих
задач:
• разработку концепции, стратегии управления персоналом;
• планирование деятельности по управлению персоналом на определенный период;
• оптимизацию расходов на персонал;
• координацию - согласование деятельности различных подразделений предприятия в области управления персоналом;
• коммуникацию - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;
• мотивацию руководителей на местах на достижение целей организации и удовлетворение интересов работников;
• контроль и оценку эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативными (по центрам ответственности);
• выявление потребности в денежных ресурсах, необходимых для решения задач управления персоналом.
При внедрении системы бюджетирования в организации нельзя забывать о том, что, как и любое другое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.
Достоинства бюджетирования:
• оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
• позволяет координировать работу организации в целом и ее подразделений на основе анализа бюджетов;
• позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
• позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
• способствует процессам коммуникаций;
• помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
• информирует сотрудников-новичков о «направлении движения» компании, таким образом помогая им адаптироваться в новом коллективе;
• служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
Недостатки бюджетирования:
• различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений,
не всегда учитывают изменение условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
• сложность и дороговизна системы бюджетирования;
• если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания их ошибок;
• бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку и др., что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, следовательно, снижает эффективность работы;
• противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, то стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.
Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие может наткнуться на «подводные камни»:
• политические интриги, которые могут повлиять на распределение ресурсов;
• конфликты между менеджерами подразделений и отделом контроллинга;
• завышение потребностей в ресурсах;
• распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.
Но несмотря на наличие «подводных камней» и некоторых недостатков бюджетирование является наиболее совершенным инструментом планирования затрат на персонал, который позволяет увязать стратегию и концепцию фирмы с конкретными действиями менеджеров по управлению персоналом. Нужно отметить, что бюджетирование имеет больше положительных свойств, а его недостатки устраняются при успешной организации данного процесса.
Рассмотрим технологию бюджетирования. Разработка кадрового бюджета, как гибкого, так и фиксированного, включает в себя четыре основные этапа:
1. Постановка проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета.
2. Анализ и обобщение собранной информации, расчет научно-обоснованных показателей кадрового планирования, определяющих экономическую деятельность организации (компании), формирование проекта бюджета.
3. Оценка проекта кадрового бюджета и его включения в бюджет организации.
4. Утверждение кадрового бюджета.
В российской практике принято составлять бюджет организации на планируемый год, поэтому бюджетирование затрат на персонал основывается на оперативном плане управления персоналом. При необходимости стратегического планирования составляются бюджеты на более длительный период.
Оперативный план управления персоналом разрабатывается на основе целей и приоритетных направлений кадровой политики. С учетом полученных приоритетов и планов предприятия (прежде всего плана производства и реализации продукции) разрабатываются мероприятия, направленные на совершенствование управления персоналом, предусматриваются необходимые кадровые процедуры в рамках основных функциональных подсистем управления персоналом.
В силу того, что кадровое планирование является частью общефирменного плана, следует учесть влияние на мероприятия и реализацию функций управления персоналом как внешних (законодательство, рынок труда, социальные потребности общества, конкурентные политики управления персоналом), так и внутренних факторов (план инноваций, план организационно-технических мероприятий, планирование трудоемкости и др.)
По каждому разделу оперативного плана определяются наиболее важные мероприятия по управлению персоналом с учетом процедур, технологий, способов достижения поставленных целей, закрепляются исполнители, указываются сроки и рассчитываются затраты. Оперативный план управления персоналом обычно содержит пять основных разделов: потребность в персонале, привлечение, развитие, использование и сохранение персонала.
Планирование потребности в персонале достаточно сложный этап кадрового планирования, на который влияют план производства и реализации продукции, план снижения трудоемкости продукции, мероприятия по росту производительности труда и наилучшему использованию рабочего времени, финансовый план. Планирование потребности в персонале основано на оценке фактического потенциала работников организации и прогнозе влияния внешних факторов среды на политику и цели управления персоналом.
План производства и реализации продукции является основой для определения необходимой численности по отдельным категориям персонала. Планы снижения себестоимости, роста производительности труда и использования рабочего времени позволяют скорректировать базовую численность персонала. План снижения себестоимости продукции позволяет учесть увеличение норм выработки рабочих, что позволяет сократить численность основных и вспомогательных рабочих. План по производительности труда призван установить программы увеличения производительности труда или уменьшения издержек занятости при помощи таких средств, как:
- структурные факторы;
- совершенствование организации управления и труда;
- совершенствование организации производства (механизация и автоматизация работ, обучение);
- использование материальных стимулов для повышения производительности труда (схемы выплат по результатам, премии, участие в прибыли);
- развитие трудовой мотивации
Разрабатывая бюджет расходов на персонал, в первую очередь необходимо учитывать, на какой стадии своего развития находится компания, ведь от этого зависят суммы, требующиеся на ту или иную статью бюджета. Как правило, таких стадий всего четыре: становление компании; рост и развитие; стабилизация; спад, после которого компания уходит с рынка или же начинается ее качественно новый период деятельности с той же последовательностью этапов развития. Для западных компаний, давно работающих на рынке, кризисы, характерные для спада, повторяются с периодом в 50-60 лет. Для российских компаний, многие из которых свою деятельность начали относительно недавно, этот период гораздо короче и каждый из этапов развития может продолжаться год-полтора, а иногда и меньше.
Технология разработки бюджета расходов на персонал основывается на данных планов по работе с персоналом. Формат этих планов зависит от предпочтений менеджера по персоналу, но лучше все-таки использовать формы долгосрочного планирования. В этих формах перечисляются все статьи затрат, которые решено учесть в бюджете расходов на персонал. Формы заполняют линейные руководители и топ-менеджеры, а сотрудникам HR-службы необходимо проанализировать, уточнить и свести всю полученную информацию и спрогнозировать на ее основе суммы расходов по найму, обучению и другим статьям, затраты на которые будут зависеть от планируемой численности персонала.
Статьи в бюджете расходов на персонал можно подразделить на четыре категории:
заработная плата;
социальные расходы на персонал;
обучение и развитие персонала;
собственные расходы HR-службы компании.
Войдет ли такая статья, как зарплата, к которой также относятся оклады, премии, компенсации и бонусы, в бюджет расходов на персонал, зависит от системы бюджетирования компании и тех функций, которые возложены на службу по персоналу. Некоторые предприятия включают агрегированную статью по заработной плате в общий бюджет и рассчитывают предстоящие затраты на основании данных, предоставляемых руководителями структурных подразделений. В этом случае служба по персоналу может совсем устраняться от вопросов оплаты труда или же в ее функции может входить формирование системы вознаграждения и методическое руководство, и в статье «Заработная плата» будет отражаться только фонд оплаты труда тех сотрудников, которые входят в HR-службу.
Категория «Социальные расходы» и статьи расходов, которые в нее входят, рассчитываются на основании утвержденных документов и локальных нормативных актов, определяющих форму и размеры соцпакета, социальных выплат, материальной помощи и материальной мотивации. Допускается учитывать в этой статье затрат проектные расходы на персонал, определяемые теми документами, которые проходят стадию разработки или согласования. В этой статье учитываются подарки к различным праздникам и юбилеям, предусмотренные коллективным договором. Какие суммы будут включены в категорию расходов на обучение, также зависит от того, какая система бюджетирования используется в компании. Эти затраты могут планироваться по подразделениям с учетом реально существующих потребностей, или же эта функция может быть возложена на службу по персоналу. В первом случае бюджет расходов на персонал будет учитывать только потребности в обучении сотрудников HR-службы, во втором – всех подразделений предприятия. Кроме непосредственно расходов на обучение и переквалификацию сотрудников, в расходы по этой статье нужно включить затраты на командировки в связи с обучением и стажировкой.
В четвертую категорию бюджета расходов на персонал, к которой относятся все собственные затраты отдела по работе с персоналом, включаются расходы на найм и подбор персонала; подписные специальные издания, литературу и справочники; посещение платных тренингов и семинаров; расходы на корпоративные мероприятия и пр.
10. Проблемы планирования персонала
Основные проблемы, связанные с внедрением планирования и бюджетирования работы с персоналом. Оценка затрат на персонал.
Список рекомендуемой литературы:
1. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. М.: Финансы и статистика. – 2012. – 345с.
2. Одегов Ю.Г., Лабаджан М.Г. Кадровая политика и кадровое планирование: учебник. М.: Юрайт. 2014. – 444с.
3. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: учебник – М.: «Гросс Медиа». 2012. – 309с.
4. Управление персоналом организации: учебное пособие. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА – М. 2013. – 638с.
5. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 4-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2012. - 560с.