SWOT-анализ деятельности библиотеки

Сильные стороны: (S) 1. 2. …	Возможности: (O) 1. 2. …
Слабые стороны: (W) 1. 2. …	Угрозы: (T) 1. 2. …

Результатом анализа среды методом SWOT-анализа становится классификация проблем библиотеки и выделение главных задач инновационной стратегии по уровням управления. Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи последних. Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует на борьбу библиотеки с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.

2. Определение миссии и целей организации.Это этап постановки стратегических целей. Разработка инновационной стратегии может начаться лишь после определения миссии, целей организации в ключевых пространствах деятельности, лишь таким образом можно обеспечить соответствие инновационной общей стратегии.

Миссия организации – это философия организации, основное направление ее деятельности (Ф. Котлер). Миссия библиотеки должна быть реалистичной, конкретной, основываться на специфических способностях, должна стимулировать развитие библиотеки. В миссии должно быть отражено: для кого работает библиотека, специфика ее продукции и конкурентные преимущества, перспективы роста на информационном рынке региона.Стратегические цели и задачи библиотеки, как правило, не имеют количественной характеристики. Они формулируются в виде деклараций об инновационных намерениях. Долгосрочные цели и задачи библиотеки могут быть рассмотрены в рамках восьми ключевых пространств. 1. Цели в области положения на рынке.2. Цели в области нововведений (новые технологии, виды продукции и т. д.).3. Цели в области производительности (увеличение производительности, либо ресурсосбережение и т.п.).4. Цели по прибыльности предприятия.5. Цели по ресурсам (оценка необходимых ресурсов, их сравнение с реальным количеством).6. Цели в области управления.7. Цели в области персонала.8. Социальная ответственность (имидж, экология, благотворительные программы).

Каждая из заявленных целей должна быть конкретна, содержать количественные и временные ограничители. Количественные цели могут включать: рыночные критерии (оборот, рост, доля рынка и др.), экономические (прибыльность, рентабельность и др.), финансовые (структура капитала, ликвидность и др.) и прочие. Качественные цели отражают характеристики стандарта качества продукции, независимости инновационного процесса, особенности инновационного поведения библиотеки, уровень сервисного обслуживания клиентов, уровень управления библиотекой и ее подсистемами, имидж библиотеки и др.

3. Формирование и выбор стратегии.Формирование и выбор стратегии предполагает разработку альтернативных направлений развития организации, их оценку и обоснование лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ и др.

В общем виде под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели библиотеки, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ресурсы. Инновационная стратегия должна включать следующие элементы: инновационные цели (стратегические результаты деятельности), инновационную политику (правила организационных действий), инновационные планы (совокупность конкретных действий с учетом располагаемых ресурсов).

Инновационная стратегия призвана регулировать функционирование инновационной деятельности и может быть определена как система концептуальных установок, вытекающих из долгосрочных целей, определяющих направление и характер распределения ресурсов для инновационного развития библиотеки.

Инновационная стратегия выполняет три основных задачи:

1) обеспечение развития библиотеки, формирование механизма ее приспособления к агрессивной внешней среде и использования возможностей последней при благоприятных условиях;

2) выявление приоритетов развития библиотеки (по тематическим, функциональным направлениям, специализации обслуживания и т. д.);

3) создание условий для проявления инновационного потенциала сотрудников библиотеки, развитие их инновационной активности и культуры коллектива.

Инновационная стратегия конкретной библиотеки зависит от инновационной стратегии страны и региона в библиотечной сфере. Инновационная политика министерств культуры (или соответствующих министерств) создает определенные (благоприятные или неблагоприятные) условия функционирования библиотек.

При разработке инновационной стратегии учитываются в комплексе все организационные события:

· определение типа инновационной политики, наиболее соответствующей целям и позиции библиотеки на информационном рынке;

· соответствие инновационной стратегии организационной структуре библиотеки, инфраструктуре, мотивации персонала и системе управления;

· выбор процедуры и методов мониторинга и контроля за ходом реализации инновационной стратегии;

· определение критериев оценки результативности (эффективности) реализации разработанной инновационной стратегии.

Содержание инновационной стратегии и особенностей ее организации определяют модель инновационной стратегии, а при ее реализации на практике – характер инновационного поведения. Рассмотрим модели инновационных стратегий.

В экономической литературе выделяют стратегии: наступательную, оборонительную, поглощающую, промежуточную, создания нового рынка, «разбойничью», привлечения специалистов, приобретения компаний и др. В основе этой дифференциации лежит критерий инновационной активности предпринимательской структуры, среди приоритетных целей которых – высокая конкурентоспособность и прибыльность организации, достигаемых, в том числе путем осуществления инновационных процессов. Однако, как уже отмечалось, библиотеки не столь активно как рыночные структуры включены в рыночные процессы, поэтому нецелесообразно переносить содержание разработанных для предпринимательских структур стратегий в библиотечную практику.

В зависимости от характера взаимодействия с внешней средой в библиотечной сфере, на наш взгляд, следует различать обобщенные оборонительную и наступательную стратегии. Оборонительная отражает реакцию библиотеки на действия окружающей среды, изменение потребностей и поведения потребителей. Она может быть реализована в защитном, имитационном, выжидательном и поведении непосредственного реагирования. Наступательная стратегия отражает активную позицию библиотеки на разработку инноваций и освоение инновационного опыта, она проявляется в активном научно-исследовательском поиске, ориентации на маркетинговые методы исследования и продвижения инноваций. Естественно, что наступательная стратегия требует весомых финансовых вливаний. Отсутствие финансов – основной барьер реализации наступательной стратегии в библиотечном деле на современном этапе.

На современном этапе развития библиотечного дела можно выделить два типа библиотек: библиотеки, ориентированные на сохранение традиционного опыта деятельности, и библиотеки, ориентированные на инновационное развитие. Соответственно этому можно выделить два типа инновационной стратегии: адаптационную и активную. Суть адаптационной стратегии заключается в проведении частичных, непринципиальных изменений, позволяющих усовершенствовать библиотечно-библиографическую технологию или ее результат. Инновации здесь выступают формой вынужденной реакции на изменения внешней среды. Суть активной стратегии заключается в создании и освоении инноваций, сопровождающихся научно-практическими исследованиями, инновационным проектированием, гибким реагированием на изменения внешней среды и т. д.

Содержание инновационной стратегии, с одной стороны, обусловливает характер и особенности инновационной деятельности, с другой стороны, оценка инновационной стратегии учитывает, что стратегия формируется под действием внутрибиблиотечных факторов: инновационной политики администрации библиотеки, финансирования инновационных проектов, инновационного потенциала персонала, ресурсной базы библиотеки и др. Основные положения инновационной стратегии отражаются в стратегических и тактических планах, целевых программах, программах развития и т. д.

В любом случае выбранная библиотекой стратегия должна быть ориентирована на развитие, которое должно быть обеспечено определенными факторами (преимуществами) на информационном рынке.

Независимо от выбранной стратегии дальнейшая задача, требующая сосредоточения – сохранения конкурентного преимущества, означающее постоянное усовершенствование библиотечной технологии, ассортимента библиотечных продуктов и услуг, организационной структуры и ключевых видов деятельности. К наиболее типичным источникам получения конкурентного преимущества относятся: использование новых технологий, изменение структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации продукта, изменение запросов потребителей, появление нового сегмента рынка, изменение отношений между участниками рынка.

Независимо от того, позиционируется ли стратегия библиотеки как инновационная, ее реализация всегда вносит радикальное или умеренное изменение в содержание и организацию деятельности.

Радикальное преобразование библиотеки проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если библиотека вкладывает в стратегию радикальные изменения, вызванные, например, слиянием библиотек, изменением формы собственности и прочее. В этом случае слияние организационных структур, различных организационных культур, изменение методов управления требуют серьезных внутриорганизационных изменений.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда библиотека выходит с инновационным продуктом на информационный рынок и пытается сформировать на него спрос. В этом случае изменения затрагивают библиотечный производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту. Эти изменения не являются существенными в масштабе всей библиотечной деятельности.

Неизменяемое функционирование библиотеки происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах библиотека может получать удовлетворяющие ее результаты, опираясь на традиционную деятельность. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны библиотечного учреждения. Однако можно выделить два среза, которые являются основными при проведении стратегических изменений: организационная структура и организационная культура.

4. Реализация стратегии.Реализация стратегии является кульминацией стратегического управления. В случае успешного осуществления этого этапа библиотека реализует поставленные цели. Каждый уровень управления решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит администрации библиотеки, ее деятельность на этом этапе может быть представлена в виде пяти последовательных этапов:

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий для уяснения сущности и продвижения в коллективе выдвинутых целей, выработанных стратегий, определение их согласованности среде и между друг другом.

2. Разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у библиотеки ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие реализуемым стратегиям. Этому способствуют различные программы развития ресурсов (например, программы повышения квалификации кадров).

3. Внесение изменений в действующую организационную структуру в соответствии с нуждами библиотеки.

4. Принятие превентивных мер от сопротивления инновациям.

5. Корректировка стратегического плана, если этого требуют вновь возникшие обстоятельства.

Реализация стратегии осуществляется через разработку обоснованных мер, достижение намеченных целей, в которых учитывается весь потенциал библиотеки и возможности внешней среды. В этот этап входит подготовка детальных оперативных планов, программ, проектов и бюджетов, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

Выполнение стратегии должно воплощать активное отношение библиотеки к принятой стратегии для ее реализации в деятельность. Важной особенностью этой стадии является то, что некачественная реализация может свести на нет все усилия предыдущих этапов и наоборот, хорошее осуществление стратегии может помочь выявить неточности и ошибки, допущенные на этапах стратегического анализа и планирования. Поэтому на этапе реализации стратегии важное значение имеет процесс управления реализацией стратегических изменений. Кроме того, практически всегда реализация новой стратегии связана с преодолением различных сопротивлений (сил противодействия) соответствующим изменениям внутри самой библиотеки. Поэтому важнейшая задача каждого конкретного механизма управления – преодоление сопротивлений.

5. Оценка и контроль выполнения стратегии.Это заключительный этап стратегического управления. Контроль реализации стратегического плана необходим для выявления и предотвращения угроз, связанных с выполнением стратегии. Для организации и проведения контроля необходимо определить параметры, подлежащие оценке или контролю.

Таким образом, стратегическое управление базируется на сочетании принципов научности и индивидуального, творческого подхода стратегического анализа и планирования управленца. Оно не может быть сведено к набору стандартных процедур и схем, предписывающих однозначный способ решения проблем развития в определенных условиях. В то же время существует ряд основополагающих подходов, которые могут рассматриваться как обобщенные принципы выработки инновационных стратегий и осуществления стратегии управления инновациями.

Стратегическое управление должно представлять собой стройную и последовательную систему, обусловленную общей глобальной целью, единством стратегических планов и задач, открытостью к изменениям при изменившихся условиях внешней или внутренней среды. Однако стратегия не будет реализована, если она не обеспечена созданием благоприятных условий для реализации: ресурсным обеспечением, адекватной организационной структурой, единой корпоративной культурой, дифференцированной системой мотивации сотрудников.

Инновационная стратегия содержательно воплощается в документах организации, носящих обобщающий характер – концепции, комплексной программе и т. д. Наиболее емкой формой воплощения инновационной стратегии является концепция – документ, представляющий собой систему идей и представлений о перспективах развития библиотеки, тенденциях, месте и ее роли в структуре социальных институтов конкретного региона, методах и средствах улучшения библиотечно-библиографической практики.

Современная библиотечная концепция должна формулировать цели библиотеки, как правило, на ближайшее десятилетие, намечать пути и способы достижения этих целей, описывать действующие и планируемые модели библиотечного обслуживания, т.е. содержать все атрибуты стратегического плана обоснованных с учетом проблем библиотечной сферы конкретного региона, влияния политических, демографических, экономических, социально-культурных изменений на функционирование библиотеки как динамично развивающейся системы.

Инновационная стратегия требует сознательного управления, специального решения о переходе на инновационный путь развития. Во многих библиотеках чувствуется недостаток стратегического планирования инновационной деятельности. Лишь небольшая часть библиотек имеет концепции развития и совершенствования своей деятельности. Стратегическое планирование придает инновационной деятельности не случайный, а плановый характер, позволяет использовать ресурсы библиотеки для достижения основных целей ее деятельности.

И. В. Валиулина, зам. директора Объединения городских библиотек г. Магнитогорска