О проблеме обучения в арматурной отрасли

Арматурная отрасль сегодня - это более 150 заводов, еще больше сборочных заводов и заводов-завозов, свыше 500 дилеров и дистрибьюторов, тысячи комплектовщиков и перекупщиков. Общее количество компаний по данным портала Армторг превышает более 3000 компаний. С учетом множества собственных участков по ремонту арматуры крупных предприятий-потребителей эта цифра вырастает практически вдвое. Чтобы обеспечить качественную работу с промышленным потребителем, конечно же, они должны учиться и быть профессионалами, чтобы победить в конкурентной борьбе.

В теории все просто. Менеджер по персоналу формирует заявку как на различных сайтах, так и на бирже труда и получает множество резюме от безработных, от чего приходит в восторг и ... понижает им зарплату. Лозунгом дня при этом является "работа должна быть такой, чтобы ее мог сделать даже новичок". Отсюда и масса инструкций, предписаний, и, конечно же, штрафов за ошибки или неправильное выполнение этих предписаний. Для специальностей, требующих немного большего технического уровня, самым традиционным способом стало простое переманивание специалистов. "Найти звезду" - требует руководство. Правда, давно известно, что звезды в одной компании никогда не будут звездами в другой компании из-за несравнимости их условий.

И в том, и в другом случае намечается деградация. "Персонал не хочет работать" по мнению руководства и подвергается постоянному прессингу, каждое утро их воспитывают на оперативках, а контроль ужесточается. И уже вместо ежедневных отчетов руководству не только утром, но и вечером, требуются промежуточные отчеты, поскольку "а вдруг подопечные ничего не делают?" Специалистам советуют работать "как специалистам", а не требовать обучения на курсах, выписки журналов, заказов пособий, поездок на семинары и конференции. Не правда ли знакомая картина?

Рис. 1. Порочный круг контроля при отсутствии обучения персонала

Страх, страх и еще раз страх ошибиться - это беда таких бывших психологов, филологов и др., ставших ныне менеджерами, коммерческими инженерами и даже техническими специалистами. Непрофессионализм толкает таких менеджеров только к тому, чтобы равняться на некоторые единственные решения, которые они сумели освоить. Все остальное - это, дескать, дело технических отделов. Принять насыщенное техническими расчетами деловое решение в таких условиях - сомнительно.

Единственный их выход - самообучение. Поскольку руководство, озабоченное только издержками, не приветствует ничего, кроме прихода денег на счет компании, всем приходится выкручиваться. Знания в компании при этом не накапливаются, да и сами знания являются фрагментарными, отрывочными, а современные подходы с точки зрения создания проектных команд для решения какой-либо задачи, например, для выигрыша тендера или внедрения нового образца арматуры, применить невозможно. Все, как в Вавилоне, говорят на разных языках.

Растет ли при этом конкурентоспособность или клиентоориентированность? - Забудьте об этом. При этом растет только текучесть кадров, т.к. "эти кадры" не хотят работать, и найти руководителя, которому необходимо подумать о том, что нужно для того, чтобы дать им в руки оружие в виде знаний, - таких, как правило, в наших "заорганизованных" компаниях не находится.

О роли начальников

Руководство во многом способствует такому плачевному состоянию компаний. С приходом к власти финансистов или администраторов, главной задачей которых является только контроль и отчеты, забывается, что выигрыш контрактов достигается в первую очередь в борьбе за качество технических предложений и только потом коммерческих (речь не идет о поставке чисто гостовской продукции, хорошо освоенной в промышленности, где роль профессионально подготовленных технических предложений может быть не так высока). Для этого у Вас должны быть специалисты, обладающие широким объемом знаний, и способные самостоятельно решать комплексные технические и коммерческие вопросы, а не ждущие своей очереди при "распекании" на очередной оперативке.

Наверное, Вы тоже сталкивались с тем, что если на место руководителя приходит администратор, то первое, что он делает, ликвидирует все тренинги, развивающие курсы и пр. Для него это - "оптимизация издержек". Думает ли он при этом, что персонал теряет боевые навыки полевой работы, отстает в развитии, поскольку не получает свежего притока сильных знаний, обеспечивающих конкурентоспособность предложений компании?

На что делают упор такие руководители? На то, сколько звонков было сделано, не сидел ли сотрудник, сложа руки и для этого часто устанавливают видеонаблюдение. Но, не противоречит ли это тому, что реально должен делать менеджер по продажам или технический специалист? Ведь подготовить настоящее технико-коммерческое предложение, особенно для нового заказчика - это победить и все те уже имеющиеся предложения, которые "сидят" в голове потребителя, и которые подготовлены в других компаниях. Вот Вам пример из жизни: сделать дешевле предложение можно, просто почитав руководство по эксплуатации арматуры и правильно выбрав материал и комплектацию. Но для этого уже надо быть технически подкованным в своей отрасли, знать многое, не бояться и не бегать по каждому поводу в отдел технической поддержки продаж. Способен ли на это менеджер - бывший коммуникабельный психолог, которых так любят кадровики и которые готовы брать кого угодно, лишь бы закрыть вакансию?

Теперь даже стало популярно на должность менеджера по проектам или коммерческого инженера (мы уже не говорим о менеджерах по текущим заказам, работа которого похожа на дупло, т.е. "что в него положил, то и получил", если работа идет только по кодам арматуры) брать также не выпускников технических вузов, а менеджеров - экономистов. А ведь их работа в первую очередь связана не с ценами и экономикой, а с техническими предложениями. Задайте такому менеджеру вопрос "сколько футов в фунте?" и ответы, как правило, Вас не порадуют в 90% случаев. Что о таких менеджерах и о такой компании подумает потребитель, которому нужно профессионально решать проблемы?

Для того чтобы совершенствовать работу компании, руководство в первую очередь должно подумать о том, как избавиться от заорганизованности, изменив соотношение роли административно-финансового ядра и технических и операционных подразделений от идеологии администрирования в сторону идеологии профессионализма. Основным ресурсом такого движения является повышение делегирования полномочий на основе роста компетенций, при росте объема и уровня знаний в компании, в т.ч. и при обучении. При этом операционное ядро должно воспринять в себя достаточную часть функций техноструктуры с уменьшением объема функций поддерживающего персонала и давления, осуществляемого средним звеном. Пути такого движения вы можете увидеть на рис. 2.

Рис. 2. Пути развития от сложившейся структуры компаний с идеологией администрирования к структуре с идеологией профессионализма. Стрелками показаны направления изменения структуры основных подразделений в сторону увеличения или уменьшения.