Согласование того, кто и что будет делать

Для А.Б.Комбс было важно согласовать свое организационное устройство с новым лейтмотивом лидерства. Это касалось изменения философии и стиля руководства в большей степени, чем изменения организационной структуры. Дело в том, что структура А.Б.Комбс мало чем отличается от структуры большинства школ. Основное отличие ее структуры в том, что к должностям сотрудников прибавилось слово «лидер», предполагающее и всю сопутствующую этому слову ответственность. В рядах администрации школы появился лидер по психологическому консультированию учеников и лидер по средствам массовой информации. Ученики знают м-ра Рики, сторожа, как лидера по содержанию здания в порядке. Работники пищеблока — лидеры по питанию. Да, каждая административная должность содержит компонент лидерства, каждый административный лидер имеет соответствующие полномочия, и от него ожидают надлежащего ответственного руководства.

Всех учителей также считают лидерами. В первую очередь учителя — лидеры в своем классе. Кроме того, есть учителя — лидеры возрастной параллели. Учителя специальных предметов известны как лидеры изобразительных искусств, музыки, физической культуры. Здесь есть лидеры профессионального сообщества учителей и лидеры специальных проектов. В школе работают команды поддержки 7 Навыкови внедрения принципов и инструментов Болдриджа, сформированные из учителей-лидеров, которые следят за тем, чтобы 7 Навыками принципам качества учили как следует. У этих команд также есть лидеры. Однако хочу еще раз подчеркнуть: большинство этих должностей — без слова «лидер» в их названии — есть и в других школах. Просто там этих людей не считают лидерами и не обращаются с ними соответственно. И здесь все это было бы лишь игрой слов, не ожидай Мюриэл от них по-настоящему лидерского поведения, не оказывай она им поддержку и не спрашивай с них по всей строгости, соответствующей званию лидера.

Структура лидерства А.Б.Комбс становится по-настоящему интересной, когда дело касается учеников. В этом она сильно отличается от обычных школ. В первую очередь так происходит потому, что здесь считают лидером каждого ребенка. Например, здесь есть ученики — лидеры публичных выступлений. Кто-то является лидером в естественных науках, в музыке, физической подготовке. Чаще всего это ученики, хорошо успевающие в той или иной области, или те, кто хочет усовершенствовать свои способности в ней. В каждом классе есть лидеры управления или поддержания порядка в классе: лидер по приветствию, по контролю над временем, лидер команды, лидер по чистоте, лидер-библиотекарь.

Кроме того, у детей есть возможность занять лидерское положение уровнем выше, куда в обычных школах учеников не пускают. В начале каждого года дети, которые хотят исполнять общешкольную лидерскую роль, заявляют об этом. Затем они заполняют анкету, в которой определяют, чем хотят заниматься, и проходят собеседование. Однажды более четырехсот учеников подали заявки на школьные лидерские роли — и получили их. Кто-то стал лидером по Международному фестивалю, кто-то — лидером утренних программ новостей. В процессе подачи заявки дети приобретают навыки прохождения собеседований и в дальнейшем чувствуют себя в подобных ситуациях более комфортно.

В зависимости от дарований некоторые ученики получают временные назначения на специфические лидерские роли. Например, миссис Уинтерс выбрала второклассника, который должен был помочь детсадовцу научиться правильному поведению в школе. Потом малыш попросил этого второклассника помогать ему с математикой и чтением. Таких учеников называют «лидерами-наставниками».

Коллектив и ученики А.Б.Комбс собрали больше консервированных продуктов для Благотворительного продовольственного фонда Северной Каролины, чем любая другая школа на востоке штата за последние 14 лет! Что ж, так и должно быть: наше взаимодействие с местным сообществом служит благу и детей, и города.

Кэти Трумен, школьный консультант по обучению, А.Б.Комбс

Возможность проявить лидерские качества возникает у учеников и благодаря тому, что школа делает акцент на общественно полезной деятельности. Каждый год она берет на себя несколько проектов, подобных, например, работе с Красным крестом и другими благотворительными организациями по сбору средств для нуждающихся сограждан. Эти проекты возглавляют не учителя и не члены родительского комитета — лидерами являются школьники, хотя в работе им и помогают взрослые наставники.

Ученики школы лидерства подают заявки на общешкольное лидерство для того, чтобы набраться опыта и заняться интересной работой. Ниже приведены некоторые примеры лидерских ролей, взятые из школы А.Б.Комбс и начальной школы Стюард в Аледо, штат Техас .

Следует особо обратить внимание на еще одну лидерскую роль, которую играют ученики, — они принимают участие в приеме на работу новых учителей. Когда список кандидатов на должность учителя сужается, лидерам-ученикам дается возможность провести с ними собеседование. У этих лидеров репутация самых жестких и самых внимательных интервьюеров. Они прекрасно умеют выбирать учителей, которые любят детей, — это качество часто сложно оценить взрослым. Как-то школьники быстро исключили из списка кандидатов одну из претенденток, с возмущением воскликнув: «Она даже не знает, что мы — школа, основанная на 7 Навыках!Она не сделала свою домашнюю работу!»

Выполнение учениками лидерских ролей влияет на культуру А.Б.Комбс. Позвольте привести такой пример. Раз в месяц каждый класс выбирает лидера — своего представителя для участия в часовой беседе с директором. За этот час лидеры должны обсудить изменения, которые хотели бы увидеть. Мюриэл никогда не перестает удивляться вопросам, которые поднимают ученики. Вот один из примеров. В школе был разработан ученический кодекс сотрудничества (в противоположность кодексу поведения, который есть во многих школах), называвшийся «Магическим» — по первым буквам составлявших его словосочетаний (MAGIC):

Однажды на беседе с директором встал один ученик и сказал Мюриэл: «Мисс Саммерс, то, что мы делаем здесь, вовсе не „магия“, это тяжелая работа». Он сказал, что стоит разработать новый кодекс и даже предложил для него новый акроним — «LEAD», что значит «вести за собой», «быть лидером»:

Мюриэл не могла не восхититься воображению мальчика, но она понимала, что «Магический» кодекс уже представлен на стенах и указателях по всей школе и все ученики с ним знакомы. Поэтому изменить его — не просто трудно, но и затратно. Однако в то же время она понимала, что мальчик прав. Надписи изменили.

Итак, по существу, каждый администратор, учитель, член персонала и ученик в А.Б.Комбс является лидером. Но это потребовало изменения философии, а не просто пересмотра штатного расписания школы. Повторяю это, чтобы сделать акцент: именно в изменении философии, а не организационной структуры. Об этом рассказала Джастин Остерстом, учительница четвертого класса А.Б.Комбс, когда давала интервью о выгодах, получаемых благодаря лейтмотиву лидерства. Обратите внимание на ее слова, указывающие, что лидерство в А.Б.Комбс меньше связано с должностью или постом, который занимает человек, чем с философией школы и ее верой в потенциал детей.

У нас очень силен дух взаимной помощи учеников. Одну девочку, у которой два родных языка — испанский и английский, — попросили помочь в учебе школьнице, приехавшей из Мексики. Она была прекрасным лидером-наставником, ее помощь была просто неоценима. Она из тех, кто сам обычно не стремится быть на виду, но кому здесь дается возможность повлиять на ситуацию и принести пользу.

У другого мальчика были проблемы с поведением. Нищета, низкий социально-экономический статус и другие факторы мешали ему хорошо учиться. Но в нем было и много хорошего. Однажды из-за своего плохого поведения он оказался в кабинете директора. Вместо того чтобы ругать, Мюриэл решила его поддержать, поручив ему выступить перед гостями школы с рассказом о лидерстве и об ученической информационной системе… Благодаря этому поручению мальчик совершенно изменился, стал взрослее. Он как будто расцвел, начал общаться с одноклассниками, лучше к ним относиться. Улучшились его оценки. Положительное влияние школы на него было просто невероятным — посмотрите, что лидерство может сделать для ребенка. Я счастлива, что была свидетелем такой перемены. В школе, где я работала раньше, у учеников не было прав. Всю власть сосредоточили в своих руках учителя. Здесь же, когда меня брали на работу, школьники помогали проводить собеседование, и их вопросы были сложнее вопросов учителей. Эти дети настоящие. Это не просто красивый фасад.

Вы обратили внимание на то, как застенчивую ученицу назначили наставником, недисциплинированный школьник исправился, когда на него возложили ответственность, а другие дети ощущали свою ценность, когда им поручали проводить собеседование с учителями?

Благодаря лидерскому подходу значение академических достижений и оценок учеников не игнорируется, а подчеркивается… Но учителя знают, что их видение — конечная цель — состоит в том, чтобы раскрыть потенциал каждого ребенка. Именно это вернуло в их работу элемент творчества и искусства, ощущение того, что они сами являются настоящими — лидерами в полном смысле слова. В каждом ребенке педагоги ищут таланты, дарования,они стараются отыскать пути, позволяющие этот дар раскрыть, вылепить и расширить. Так относятся ко всем детям, а не только к тем, кого называют «одаренными».

Кого-то всё это впечатляет, кому-то кажется неправдоподобным. Часто Мюриэл и других директоров, в чьих школах учат лидерству, спрашивают: «Как вы все это делаете? Где находите время?» Конечно, они очень заняты и им приходится много работать. Но их расписание расскажет вам, чем именно они заняты — они строят планы на будущее, изучают опыт других школ, создают перспективные стратегии, ближе узнают учеников и их родителей. Другими словами, они тратят гораздо меньше времени на разрешение горящих вопросов и принятие второстепенных решений, чем обычные директора. Почему? Потому что они доверяют другим — в том числе и ученикам — выполнение многих лидерских задач, потому что в их школах возникает гораздо меньше конфликтов, которые они вынуждены разрешать. Итак, предоставление лидерских возможностей ученикам и раскрытие таланта учителей — это не только неотъемлемая часть успеха А.Б.Комбс, но и существенный фактор, ведущий к экономии времени и к еще лучшему лидерству.

Обеспечение подготовки людей

Конечно, одна из основных задач настройки и согласования состояла в разработке планов подготовки людей — как преподавателей, так и учеников — к новому подходу и в обеспечении этой подготовки необходимыми ресурсами. Начинать подготовку нужно было с учителей, поскольку именно они должны были потом учить детей.

С самого начала в А.Б.Комбс было решено провести обучение не только для преподавателей, но и для всего остального персонала. Все должны быть лидерами, все должны общаться с детьми, так почему же учить не всех? В первый год в школе провели тренинги по 7 Навыкам,организовав трехдневные курсы. Программа была сфокусирована на применении сотрудниками навыков в их личной жизни, а не на том, как преподавать эти навыки детям. Логика заключалась в том, что взрослым будет сложно убедить детей применять 7 Навыков,если они сами не станут этого делать. Было у этого решения и дополнительное преимущество: возникшее единение всего персонала школы.

На второй год подготовка была сфокусирована на принципах Болдриджа. Людей учили различным инструментам качества и их использованию. Всех сотрудников школы обучали тому, как принципы и инструменты Болдриджа применяются к их индивидуальным ролям, а учителям помогали лучше понять, как обучать этим инструментам школьников. Все сотрудники стали приверженцами активного применения инструментов качества — в общешкольной работе и в каждом классе и в отношении выполнения собственных обязанностей. Вскоре графики и диаграммы появились во всех помещениях школы, а данные о достижениях учеников стали часто обсуждаться на собраниях.

С тех пор в А.Б.Комбс ежегодно возвращаются к тем или иным аспектам 7 Навыкови инструментов качества. В основном это происходит на совещаниях, посвященных развитию учителей и всего школьного персонала. Практика доказала, что такая система идеально удерживает лейтмотив лидерства на плаву, не позволяя ему стать программой-однодневкой. Но самый лучший тренинг педагоги прошли, готовясь к урокам, стоя перед классом и рассказывая детям о принципах лидерства, применяя модель 7 Навыковв собственной жизни. Чем больше учителя преподавали принципы лидерства и использовали их, тем глубже они сами изучали эти принципы.

Вы уже кое-что знаете о том, как обучают школьников 7 Навыкам, атакже принципам и инструментам качества. Но позвольте обратить ваше внимание: хотя для взрослых по этой тематике подготовлено множество проверенных и качественных учебных материалов, для детей в те годы их не было. Поэтому учителям пришлось создавать их самостоятельно, с нуля. Поодиночке и совместно они строили планы уроков и разрабатывали методы работы с родителями, придумывали, как решать дисциплинарные проблемы, намечали научные проекты, выбирали игры и т. д. Они просто творили чудеса.

Один из важнейших моментов лидерской модели поведения — выступление ученика перед всем классом, и в школе детей всячески поощряют к этому. Недавно нашего сына Уолтера, ученика пятого класса, выбрали главой ученического совета, и он невозмутимо выступил перед семью сотнями слушателей, собравшихся в спортивном зале. Мы смотрели, как он входит в аудиторию, поднимается на трибуну, говорит таким спокойным, обычным голосом со всеми этими людьми, и понимали, что в этот момент модель лидерства достигла своей кульминации. Всё это началось еще тогда, когда ему было пять лет и он ходил в детский сад. Поэтому к пятому классу это выступление не стало для него прыжком в невозможное. Все начиналось с малого и развивалось естественно. Он просто взошел на следующую ступень и чувствовал себя там совершенно непринужденно.

Стив и Хелен Воззо

Сегодня ситуация уже изменилась. Учителя разработали немало учебных материалов и постоянно обмениваются ими. Вновь хочу обратить ваше внимание на то, что, хотя объем их работы должен вызывать священный ужас у непосвященного, учителя, перенимающие методику лидерства в других школах, отмечают, что она отнимает у них меньше времени, чем они ожидали. Они поняли, что практически в любом литературном произведении, историческом моменте или законе биологии можно найти что-то от 7 Навыков. Им нужно всего лишь добавить комментарий-другой, чтобы донести эти концепции до учеников. А во многих случаях, особенно в старших классах, ничего и комментировать не нужно, поскольку дети уже научились замечать навыки самостоятельно — порой это можно сказать даже о детсадовцах.

Хотя сегодня веб-сайт LeaderlnMe[9] может служить источником множества великолепных планов уроков и мероприятий, думаю, большинство учителей будут согласны со мной: лучше всего дети учатся принципам лидерства, больше всего узнают о них не на уроках или мероприятиях, а во-первых, на примере учителей, использующих принципы, и во-вторых, когда они сами получают возможность практиковаться в их применении. Все начинается с детского сада и продолжается до окончания школы. С первого дня дети видят и слышат, что слова их учителей не расходятся с делом. Они работают в командах, им поручают лидерские роли, в изобилии дают возможность применять принципы на практике. Примерно через пять лет принципы лидерства становятся их второй натурой.

Празднование успеха

Самое сложное для любой организации — правильно настроить и согласовать систему вознаграждения. Похоже, что никто и никогда не бывает полностью доволен этой системой. И хотя в А.Б.Комбс понимали, что это будет непросто, здесь также твердо знали, что придется приводить систему вознаграждений в соответствие с лейтмотивом лидерства — только так она будет служить его поддержке и укреплению. И в этой области творчество учителей засияло с новой силой.

Позвольте привести пример. Учителя стремятся развить в детях такие лидерские черты, как творчество и трудолюбие. Один из придуманных ими методов представляет собой оценочную шкалу под названием «Шкала гамбургера». Ее используют следующим образом. Учитель, ведущий тот или иной проект, ставит за участие в нем баллы по шкале от одного до четырех. В своих оценках он руководствуется следующей метафорой: человек приходит в ресторан и заказывает гамбургер. Потом его просят оценить уровень обслуживания по четырехбалльной шкале.

УРОВЕНЬ 1. Заказ пришлось ждать дольше обычного, и принесли вам не то, что вы просили. Вместо гамбургера вы получили порцию несоленой плавающей в масле жареной картошки.

УРОВЕНЬ 2. Гамбургер принесли вовремя, но он чуть теплый, и в нем нет сыра и начинки, которую вы просили.

УРОВЕНЬ 3. Вы получили горячий, только что с гриля, гамбургер со всей заказанной начинкой. Вам принесли все, о чем вы просили.

УРОВЕНЬ 4. Гамбургер ровно такой, как вы заказывали, и официантка с улыбкой сообщила вам: «Сегодня вы получаете картофель фри и коктейль бесплатно». Это, очевидно, превосходит ваши ожидания.

Если учитель использует такой метод оценки работы, то дети знают, что 3 — достаточно хороший балл, но блеск в их глазах появляется, когда им ставят 4, потому что в этом случае они превзошли ожидания как по трудолюбию, так и по проявлению творчества. И им приятно, что это заметил учитель.

Вот еще одна система вознаграждения, созданная в школе. Один из образовательных стандартов штата Северная Каролина требует, чтобы школа научила детей хорошим манерам. Конечно, под этот предмет можно отвести специальный урок, где дети будут сидеть, сложа руки на парте, и молча слушать учителя. Но в А.Б.Комбс принят альтернативный подход. В начале года ученикам дают сложное задание и говорят им, что за его успешное выполнение в течение всего учебного года их класс пригласят на светский обед в кафе, где для них будут приготовлены самые лучшие блюда из когда-либо подаваемых в этом заведении. Конечно, у учеников начинают течь слюнки, и они следят за тем, чтобы все в классе соответствовали поставленным требованиям. Они много работают, чтобы получить награду, и когда наконец приходят на обед, оказывается, что прежде чем сесть за стол, они должны узнать, для чего служат все эти вилочки, что делать с салфетками, когда принято начинать есть и т. д. Я прекрасно представляю себе этих пятиклассников: вот они сидят за столом и уплетают за обе щеки. Они, скорее всего, и не догадываются, что таким образом учатся хорошим манерам, чтобы соответствовать стандартам штата. Они уверены, что их наградили — и это так и есть, к тому же это вознаграждение органично вписывается в то, что делает школа.

Учителя стремятся вознаграждать учеников за проявления лидерства, а не только за успехи в учебе. Например, Дебби Пауэлл, лидер школы по физической подготовке, поощряет учеников, показывающих примеры использования 7 Навыковна уроках физкультуры. В этом учебном округе ежегодно проводятся соревнования для лучших спортсменов под названием «Самый спортивный». Учительница выбрала 40 учеников, которые будут представлять на этих соревнованиях А.Б.Комбс. Но дети знают, что за одни только спортивные успехи они не попадут в список участников. Они должны являться примером использования навыков: проявлять проактивность, удерживая эмоции под контролем, начиная, представлять конечную цель и сначала делать то, что необходимо делать сначала, находя время и для тренировок, и для отдыха.

В школе используют множество других методов вознаграждения учеников. В классах по очереди каждому ученику дают звание «Лидер недели». Достижения учеников отмечаются в ежедневных общешкольных утренних выпусках теленовостей. Проводятся регулярные общешкольные и внутриклассные церемонии награждения. Но помимо празднований и наград реальная суть системы вознаграждения в школе заключается в том, что она возвращает нас к четырем источникам, позволяющим жить в мире с собой, к четырем основным потребностям человека — физической, социальноэмоциональной, интеллектуальной и духовной. Ученики А.Б.Комбс практически ежедневно получают вознаграждения в каждой из этих четырех областей. Пять раз в неделю они приходят в то место, где чувствуют себя в безопасности, где их ценят и любят, развивают их творческие способности, где они участвуют в полных глубокого смысла проектах, где учителя, администрация, родители и друзья называют их по имени и подчеркивают их сильные стороны и где, они знают, их готовят к дальнейшей жизни, учат тому, что будет нужно всегда. Какой еще награды может желать ребенок?

Поэтому само посещение школы каждый день может стать наградой. Вот что говорит об этом Мюриэл: «Вы услышите, что мы все время хвалим детей. Вы услышите, как мы благодарим их. Каждый день мы говорим, что любим их и высоко ценим. У нас 900 учеников, и для нас важно ежедневно обращаться к каждому, пусть даже это будет телевизионное обращение в утренних новостях. Это часть нашей базовой системы ценностей. Мы сообщаем детям, что верим в них».

Вознаграждение, которое получают учителя и работники школы, в основном внутреннего характера. А.Б.Комбс получила несколько наград, Мюриэл назвали лучшим директором года, несколько учителей также удостоились почетных званий. Но каждый учитель будет говорить с вами не об этом, а об учениках, чья жизнь изменилась благодаря лейтмотиву лидерства, или о том, что было сделано для реализации принципов лидерства. У каждого учителя есть такие истории, и они для него являются настоящим внутренним вознаграждением. То же можно сказать и о родителях. Они видят вознаграждение не в том, что им что-то вручили на собрании, и не в годовых оценках, а в том, что происходит в умах и сердцах их детей.

Когда эту девочку перевели в нашу школу, она была очень застенчива. Всего за неделю она набралась уверенности в себе, нашла в себе силы выступить перед всей школой. Ее отец все повторял: «Не могу поверить, что это моя дочь!» Все дело в том, какие ожидания мы формируем в отношении школы и учеников. Ведь они растут и развиваются до уровня наших ожиданий.

Карен Девосс, учительница начальной школы Дюуи,

Куинси, штат Иллинойс

Перед тем, как я закончу эту главу, считаю важным отметить, что существуют две стороны системы вознаграждения:

1) поддержание, закрепление хорошего поведения;

2) дисциплинарное воздействие при неприемлемом поведении.

Вы наверняка слышали, как о наказанном «плохом» человеке говорят: «Он получил по заслугам».

Дисциплинарное воздействие на учеников и поддержание дисциплины в классах — проблемы, с которыми имеет дело любая школа. Хорошая новость заключается в том, что самое первое, что отмечают школы, внедрившие лейтмотив лидерства, — значительное уменьшение проблем с дисциплиной. Об этом говорит практически каждая школа, начавшая использовать методику лидерства. Многие учителя утверждают, что самое главное преимущество лейтмотива лидерства состоит именно в том, что он помогает поддерживать дисциплину в классе.

Каждый день кто-то из учеников сталкивается со стрессом дома и приходит в школу в возбужденном состоянии, поэтому никто в А.Б.Комбс не пытается скрыть тот факт, что учителям порой приходится иметь дело с дисциплинарными проблемами. Но на самом деле этих случаев стало гораздо меньше, хотя количество учеников в школе, напротив, намного увеличилось. Учителя всех школ в один голос скажут вам, как сильно изменилась ситуация в классах. Вот что говорит по этому поводу один из преподавателей: «Сэкономив всего десять минут в день, поскольку урок не приходится прерывать из-за плохого поведения учеников, вы достигаете очень важного результата. И дело не только в том, что больше времени посвящено учебному процессу, но и в атмосфере, которая способствует обучению детей». Очень трудно мотивировать ребенка на обучение, если он чувствует угрозу — физическую или эмоциональную, потому-то в А.Б.Комбс так уверены, что в случае возникновения дисциплинарной проблемы с ней нужно работать проактивно (неэмоционально), представляя себе конечную цель, делая сначала то, что необходимо делать сначала, думать в духе «Выиграл-Выиграл», стремясь сначала понять и достигая синергии в виде третьей (лучшей) альтернативы. И поскольку детей научили этим принципам, во многих случаях они сами разрешают возникающие проблемы, используя при этом модель 7 Навыков.

Согласование для успеха

Были и другие аспекты в А.Б.Комбс, которые следовало согласовать, прежде чем начать внедрять лейтмотив лидерства — такие, как каналы коммуникации, бюджеты и ресурсы. Я начал эту главу с посыла, что слишком часто при осуществлении изменений необходимость согласования систем, их настройки, игнорируется, или этому уделяется недостаточное внимание. Это происходит в школе, в семьях, в жизни каждого человека. В результате — желаемые изменения не происходят, они не встраиваются в согласованную систему. Именно поэтому многие великолепные идеи оказываются нежизнеспособными.

Итак, заканчивая эту главу, подчеркну, что в А.Б.Комбс не просто придумали миссию, видение и стратегию и потом сказали всем: «Давайте делайте! Всё в ваших руках! Вперед! И держите нас в курсе того, как идут дела». Нет, прежде чем внедрять новый лейтмотив лидерства, работники школы сделали всё необходимое для привлечения «на борт» правильных и нужных людей. Они собрали воедино и согласовали всё устройство школы и встроили в него философию предоставления возможностей. Они обучили людей. Они создали систему вознаграждения, обеспечивающую поддержку их усилий. Это не означает того, что всё было сделано в идеальной последовательности, и не говорит о том, что школа не может стартовать без проведения такого «капитального ремонта». Это означает лишь то, что прежде чем в полной мере внедрять то новое, что в дальнейшем будет иметь огромное влияние на всё, что происходит в школе, необходимо уделить какое-то внимание согласованию и настройке систем и процессов. Отсутствие этого этапа — одна из самых распространенных причин того, что перемены в школах, в организациях и в семьях завершаются неудачей. То, что этот этап не был пропущен в А.Б.Комбс, имело решающее значение для утверждения лейтмотива лидерства на долгие времена.

И — с тех самых первых дней — в А.Б.Комбс продолжают настраивать и вновь перенастраивать устройство организации, чтобы обеспечить согласованность всех «стрелок». Сегодня Мюриэл будет первой, кто скажет вам, что не всё в школе идеально согласовано. А.Б.Комбс всё еще находится в процессе — они занимаются постоянным улучшением. В результате весь персонал каждый день идет на работу с чувством душевного комфорта, зная, что в А.Б.Комбс проделана большая работа по согласованию всех «стрелок», каждая из которых теперь указывает в правильном направлении.

Глава 5