Источники привлечения персонала: внешние и внутренние.

Методы отбора кандидатов. Требования к процедуре отбора.

Отбор и наем персонала.

4.1. Оценка потребности образовательной организации в персонале.

Персонал образовательной организации представляет собой совокупность наемных работников. Часть персонала, которая официально числится в ее штатах, называется кадрами. Чаще всего персонал формируется целенаправленно посредством определенных действий со стороны работодателя.

Планирование человеческих ресурсов – процесс выявления потребности организации в человеческих ресурсах и составления планов по удовлетворения этих потребностей.

Система кадрового планирования включает оценку наличных ресурсов, прогнозирование будущих потребностей в персонале на предприятии и разработку программы удовлетворения этих потребностей.

Планирование персонала (или кадровое планирование) предполагает правильную организацию долгосрочной работы с персоналом. Руководству образовательной организации важно располагать в определенное время, на соответствующих рабочих местах, в нужном количестве и требуемой квалификации таким персоналом, который бы обеспечил решение производственных задач. При этом планирование персонала должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Планированию подвергаются следующие потребности организации:

• потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т. п.;

• потребность в снижении численности персонала вследствие внедрения новых технологий, сокращения численности обучающихся, простоев, неплатежей, ухода на пенсию и т. п.;

• потребность в увеличении численности персонала в связи с увеличением контингента обучающихся, с развитием предпринимательской деятельности.

Планирование персонала будет эффективным, когда оно интегрировано в общий план развития организации.

Процесс кадрового планированиясостоит из четких шагов, представленных на рис. 1.

Рис. 1.Процесс кадрового планирования

Планирование персонала реализуется посредством осуществления комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. Оперативный план включает следующие основные разделы:

• планирование потребности в персонале (поиск, отбор и наем персонала за счет внутренних и внешних источников);

• планирование в адаптации персонала (вновь принятых, сменивших работу и др.);

• планирование использования персонала (с учетом повышения квалификации, возраста, изменения технологического процесса, условий труда и т. д.);

• планирование обучения и повышения квалификации персонала;

• планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения (от момента приема на работу до увольнения);

• планирование высвобождения (увольнения) или сокращения персонала (рационализация производства, сокращение объемов выпуска продукции и т.д.);

• планирование расходов на персонал организации, в том числе на кадровую службу.

Прогноз потребности в персонале – это оценка количества и типов работников, которые понадобятся организации для реализации ее целей в будущем. Фактически представляет собой перспективную оценку спроса на рынке рабочей силы со стороны данной организации.

Потребность в персонале:

· количественная — это потребность в определенном числе работников различных специальностей

· качественная — это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации.

Методики прогнозирования потребности в персонале:

§ Планирование на основе управленческих оценок — основывается на допущении, что непосредственный начальник лучше других осведомлен о потребности в рабочих местах своего подразделения. На каждом уровне управления предприятия определяется потребность в персонале, общая потребность определяется суммированием.

§ Планирование с нулевого уровня — обоснование потребности в конкретной должности "от противного": предполагается, что рассматриваемая вакансия избыточна, и предпринимаются попытки обосновать целесообразность сохранения данной должности. Если обоснование не удовлетворительно, обязанности по данной должности распределяются между другими работниками.

§ Планирование с использованием математических моделей — как правило, выводится функциональная зависимость между объемом продаж и уровнем занятости на предприятии. В широком смысле моделирование позволяет воссоздать реальную ситуацию и ответить на множество вопросов, с ней связанных, не принимая решений, приводящих к реальным результатам.

Прогноз наличия персонала – определение возможности обеспечения предприятия сотрудниками с необходимыми навыками из определенных источников внутри предприятия либо за его пределами. Фактически представляет собой перспективную оценку состояния предложения на рынке труда.

Факторы, принимающиеся в расчет при прогнозировании наличия персонала:

v состояние существующих человеческих ресурсов

v текучесть кадров

v кадровые перестановки

Текучесть кадров – увольнение работников, по причинам, не связанным с производственной необходимостью: по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины…

Причины текучести кадров:

- несправедливая оплата труда

- плохие перспективы карьерного роста

- высокая нестабильность внутренней среды компании

- отсутствие условий для обучения, развития, повышения профессионализма

- плохие условия работы

- плохие отношения с руководством и/или коллегами

- обстоятельства личной жизни (переезд, уход за иждивенцами, беременность…)

При оценке кадровых перестановок оцениваются возможности преемственности.

Планированиепреемственности – процесс, в ходе которого на случай освобождения управленческой должности обеспечивается наличие квалифицированного сотрудника, способного занять эту должность.

Планирование преемственности предполагает создание специализированной базы данных на основании внутренней отчетности. Разрабатывается картотека, в которой предусматривается учетная карточка для каждой ключевой должности. Разделы учетной карточки:

o Наименование должности, ФИО лица ее занимающего, приоритет в планировании.

o Необходимые шифры.

o Три основные потребности в развитии сотрудника, занимающего данную должность в текущий момент времени.

o Потенциально пригодные должности для данного сотрудника и его готовность к их занятию в календарных датах.

o Возможные замещения: перечень имен с указанием готовности претендентов в календарных датах.

На основании сопоставления прогноза потребности и наличия персонала может быть принято решение: 1) о прогнозируемом избытке работников; 2) о прогнозируемом недостатке работников.

(1) Корректировочные мероприятия по увеличению гибкости управления занятостью работников – в случае прогнозируемого избытка работников:

§ Ограниченный наем – образующиеся вакансии замещаются лишь в случае крайней необходимости, когда отсутствие работника сказывается на деятельности всей компании

§ Неполная занятость: сокращение часов работы либо разделение работы по одной должности между несколькими исполнителями

§ Дистанционная работа

§ Ранний уход на пенсию

§ Временные увольнения

§ Увольнения (использование двухслойной структуры персонала)

(2) Корректировочные мероприятия по удержанию и привлечению работников – в случае прогнозируемого недостатка работников:

§ Изменение механизма подбора сотрудников

§ Изменение стандартов отбора

§ Повышение эффективности программ трудовой адаптации.

§ Пересмотр системы вознаграждения

§ Программы обучения для прежде неподходящих сотрудников компании для занятия вакантных должностей.

§ Реинжиниринг бизнеса, аутсорсинг

Высвобождение персонала – комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Увольнение – прекращение трудового договора между работодателем (администрацией) и работником.

Мероприятия по высвобождению работника нацелены на предоставление помощи в восстановлении функций труда работника, нарушенных при его увольнении: 1 – материального обеспечения жизни; 2 – самореализации работника; 3 – формирования социального статуса работника.

Программы высвобождения работников разрабатываются в зависимости от вида увольнения работника:

А) увольнение по инициативе работника.

Инструмент – проведение «заключительного интервью», в ходе которого решаются следующие задачи: устанавливаются причины увольнения работника, оценивается организация деятельности в организации, определяются «узкие места», улаживаются необходимые формальности

Б) увольнение по инициативе администрации.

Инструмент – специальные программы, включающие такие мероприятия, как: подготовка с точки зрения поиска законного основания для увольнения, сообщение об увольнении, консультирование: - анализ неудач; - новое целеполагание; - формирование концептуального подхода к поиску нового места работы

В) увольнение в связи с выходом на пенсию.

Инструмент – планомерная подготовка работника к грядущим изменениям в жизни посредством:обучения на специализированных курсах, освещающих: - законодательство, - экономические аспекты жизни, - медицинское обслуживание, - организация досуга, «скользящего пенсионирования».

Процедура подбора персонала

Подбор – деятельность по поиску и привлечению потенциальных работников, подходящих для занятия вакантных должностей.

Подбор перcонала предваряет этап оценки потребности образовательной организации в персонале, которая носит количественный и качественный характер.

Количеcтвенная оценка предполагает анализ структуры образовательной организации с учетом прогноза ее развития. Количеcтвенная оценка предполагает определение количества cотрудников данной образовательной организации c учетом имеющихся вакансий. В любой образовательно организации имеется штатное раcписание, согласно которому и определяется число будущих сотрудников. Штатное расписание определяется в соответствие с целями, задачами и объемом деятельности организации в пределах фонда оплаты труда.

В целях производственной необходимости возможно введение в штат образовательной организации должностей, не предусмотренных штатным расписанием, однако в этом случае заработная плата данных работников не должна выходить за рамки фонда оплаты труда.

Качественная оценкапредполагает, c одной стороны, оценку уровня профессионализма, c другой,личностных качеств будущих сотрудников данного учреждения. Перcонал образовательной организации должен быть оптимальным по численности и соответствовать тем задачам, которые она призвана решать.

Переизбыток кадров, как и их недостаток, влекут за собой ряд проблем в функционировании образовательных организаций.

Процесс подбора включает такие действия как:

- установление целесообразности подбора путем анализа существующих ему альтернатив,

- анализ сильных и слабых сторон работодателя,

- обзор и оценка внутренних и внешних источников привлечения кандидатов,

- выбор и использование конкретного инструмента подбора персонала,

- разработка административных процедур по подбору.

Альтернативы подбора в порядке убывания популярности:

o сверхурочная работа

o внештатные сотрудники

o аренда работников

o заключение договоров с внешними фирмами (аутсорсинг) — привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности

Анализ сильных и слабых сторон работодателя касается таких вопросов, как: репутация организации в регионе, заработная плата, условия труда, привлекательность работы, гарантии занятости, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы карьерного роста, месторасположение офиса

Проводится сопоставительный анализ предложения работодателя в разрезе названных показателей и существующего спроса на них со стороны кандидатов на вакансии. Полученный при этом образ компании используется в объявлениях, рекламных брошюрах и пр. информационных материалах.

Подбор перcонала - совокупность методов и приемов оценивания профессиональных компетенций и личностных свойств и качеств претендентов на занятие определенной должности, отвечающих требованиям организации.

Конечная цель подбора перcонала заключается в том, чтобы c минимальными затратами нанять определенное количество работников, имеющих определенный уровень квалификации, деловые качества, соответствующие предполагаемой должности, для удовлетворения образовательной организации в человеческих ресурcах.

Подбор персонала заключается не только в поиске и выявлении кандидатов, но и в соотнесении описания требуемой должности с оценками кандидатов. В данном случае возможно возникновение ситуаций, когда уровень профессионализма потенциального работника может оказаться выше (ниже) требуемого данной организацией для данной должности. Поэтому для того, чтобы осуществлять подбор кандидатов достаточно эффективно, необходимо проводить оценку качества человеческих ресурсов, исходя из четко прописанных организацией критериев.

Процедура подбора персонала включает 3 cтадии: определение требований к кандидату, привлечение кандидатов и отбор кандидатов.

1.определение требований к кандидату.

На данной стадии осуществляется разработка должностных инструкций и перечня требований к кандидату на должность. Требования к кандидату должны быть четко сформулированы. Необходимо обозначить требуемый уровень квалификации, профессиональный опыт (отсутствие или наличие), компетенции. Обязательным требованием является также формулирование условий занятости (заработная плата, соц. пакет, продолжительность рабочего дня, отпуска, наличие (отсутствие) командировок).

2.привлечение кандидатов.

Данная cтадия предполагает обзор и оценку внутренних и внешних источников привлечения кандидатур.