Способы управления конфликтами.

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

- частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

- полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

- различать повод конфликта и его причины;

- определить предмет разногласий;

- уяснить мотивы вступления людей в конфликт;

- определить направленность конкретных действий участников конфликта.

Существует несколько способов управления конфликтной ситуацией, которые подразделяются на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:

- разъяснение требований к работе. Руководитель доводит до подчиненных, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;

- координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотдельские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт;

- общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала;

- структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в форме премий, благодарности, признания или повышения по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Из межличностных стилей разрешения конфликтов выделяют:

- уклонение. В этом случае человек стремится выйти из конфликтной ситуации, не решая ее, не вступает в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Этот стиль выбирают в том случае, если предмет конфликта несущественен по сравнению с другими проблемами, нет сил и возможностей решить его в свою пользу и др.;

- сглаживание. При таком стиле человек убежден, что нет необходимости раздражаться, апеллирует к потребности в солидарности. В результате «забывания» проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете произойдет «взрыв». Этот стиль часто избирает либеральный руководитель;

- принуждение. При этом стиле преобладают попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой, используя для этого власть путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, но при этом их инициатива подавляется, увеличивается вероятность принятия неверных решений, так как не предоставлены альтернативные варианты. Все это может вызвать возмущение у высокопрофессионального персонала;

- компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения;

- решение проблемы – это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

Природа стресса.

В организации существуют ситуации, которые провоцируют состояние психического напряжения, отрицательно воздействуя на людей, вызывая у них стресс.

Стресс определяется как перенапряжение системы психологической саморегуляции личности в условиях давления внешних факторов.

Стресс может оказывать разрушительное воздействие на работника, а следовательно, на организацию, создает проблемы. Поэтому менеджер должен понимать механизмы этого социально-психологического явления для обеспечения эффективности управления.

Типичные симптомы стресса: нервность и напряжение; хроническое переживание; неспособность к отдыху; чрезмерное употребление алкоголя или курение; проблемы со сном; чувство неспособности справиться с чем-либо; эмоциональная неустойчивость; проблемы здоровья; впечатлительность и легкая ранимость.

Причины стресса могут быть разными. Стресс может быть вызван как организационными факторами, так и событиями личной жизни.

К организационным факторам можно отнести: повышенные требования к личности; лимит времени; расширение фронта работ; внедрение нововведений; неинтересная работа; противоречивость предъявляемых к работнику требований; плохие физические условия работы; неправильное соотношение между полномочиями и ответственностью; плохие каналы обмена информацией и др.

Причинами стресса руководителя часто являются: хроническая нехватка квалифицированных работников; затраты времени на личную обработку информации; замыкание всей информации на себе; плохая работа личного секретаря, результатом которой становится перегрузка руководителя информацией; работа вслепую с большим риском и др.

Причинами стресса могут быть следующие события из личной жизни: смерть близкого родственника; раздельное жительство супругов по приговору суда; содержание в тюрьме или другом исправительном учреждении; развод; серьезное телесное повреждение или болезнь; вступление в брак; увольнение с работы; уход на пенсию; сексуальные затруднения; появление нового члена семьи; крупная перестройка в бизнесе; переход на современный или иной вид работы и др.

Выделяют три фазы протекания стресса. Первая фаза – фаза мобилизации характеризуется ростом интенсивности реакций личности, познавательных процессов, их ускорением, готовностью личности быстро вспомнить необходимую информацию, оригинальностью мышления. Руководитель и работник делают очень многое качественно и в срок, так как личность полностью использует свои ресурсы. Во второй фазе появляется неорганизованность, теряется четкость передачи информации, она все труднее понимается или неверно истолковывается, качество выполнения работы снижается, ориентация в ситуации затрудняется. Руководитель и подчиненный допускают много ошибок. Третья фаза – фаза дезорганизации характеризуется потерей контроля за ситуацией, личность не может справиться с требованиями, которые ей предъявляются, в поведении резко возрастает суетливость, растерянность. В мышлении возникает заторможенность. Личность впадает в состояние вялости, апатии, расслабленности, пассивности, безнадежности.