Классификация стратегий компании
Существует множество вариантов классификации стратегий компаний в зависимости от выбранного основания (рис. 1.3). Поскольку о классификации не спорят, а договариваются, рассмотрим некоторые из них.
Различают три уровня стратегий:
1) корпоративные стратегии (стратегии развития корпораций);
2) бизнес-стратегии;
3) функциональные стратегии.
1) корпоративная стратегия (стратегия развития корпорации) для корпорации в целом;
2) бизнес-стратегии для холдингов, входящих в состав корпорации;
3) функциональные стратегии для самостоятельных структурных подразделений компании, входящей в состав холдинга.
Классический подход к классификации стратегий в зависимости от характера развития компании включает разделение стратегий на группы:
1) стратегии роста, включают стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации;
2) стратегии стабилизации;
3) стратегии защиты, включающие стратегии «сбора урожая», банкротства, ликвидации.
Известны и другие подходы к классификации стратегий в зависимости от характера развития компаний.
Рассмотрим кратко стратегии базового уровня.
Стратегия концентрации
Стратегия концентрации - рост объемов выпуска основной продукции или услуг за счет концентрации на основе:
а) приобретения или открытия компаний, производящих такую же продукцию, - горизонтальная концентрация,
б) развития рынка — увеличение доли рынка, повышение рыночного рейтинга компании;
в) развития продукта — повышение его качества, увеличение семейства (линейки) продуктов.
Стратегия концентрации целесообразна в следующих условиях:
• имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией;
• количество имеющихся покупателей может быть значительно увеличено;
• доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут;
• существует тесная связь между объемом продаж и затратами на маркетинг в стоимостном выражении;
• возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества.
Стратегия интеграции
Различают стратегии горизонтальной и вертикальной интеграции. Интеграция предполагает рост компании за счет приобретения другой компании или установления контроля над ней.
Стратегия горизонтальной интеграции заключается в присоединении (слиянии, поглощении) компании-конкурента, относящейся к одной и той же отрасли, производящей аналогичную продукцию и (или) предоставляющей аналогичные услуги.
Стратегия вертикальной интеграции (прямой и обратной интеграции) означает рост контроля компании над потребителями и поставщиками, за счет приобретения или создания компаний, находящихся в верхнем и нижнем звене технологической цепи производства и сбыта.
Если приобретаются или создаются компании верхних звеньев, например, потребляющие ее продукцию или услуги, это называется стратегией прямой интеграциии, так, например, металлургический завод приобретает завод по производству автомобилей.
Если приобретаются или создаются компании нижних звеньев технологической цепочки, это стратегия обратной интеграции. Например, компания, выпускающая финальную продукцию, приобретает фирму, поставляющую полуфабрикаты, комплектующие изделия.
Прямая интеграция осуществляется в следующих условиях:
• существующая в компании сеть распределения весьма дорога, ненадежна или не способна удовлетворить потребности по распределению продукции и услуг;
•сеть распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем компаниям, которые владеют этой сетью;
• у компании есть финансовые, трудовые и иные ресурсы, необходимые для новой деятельности по распределению своей продукции и предоставлению своих услуг;
• преимущества компании по стабильному производству таковы, что она может увеличить спрос на продукцию и услуги путем прямой интеграции;
• оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может выгодно распределять собственную продукцию и установить на нее более конкурентные цены за счет прямой интеграции.
Обратная интеграция производится в следующих условиях: имеющиеся поставщики компании весьма дороги, ненадежны или не отвечают потребностям компании в комплектующих материалах и (или) сырье;
• компания имеет финансовые, трудовые и иные ресурсы, необходимые для новой деятельности по поставке себе комплектующих материалов и (или) сырья;
• особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, компания может стабилизировать стоимость комплектующих материалов и (или) сырья и связанные с ними цены на свои товары и услуги посредством обратной интеграции.
Стратегия диверсификации
Стратегия диверсификации предусматривает производство товаров и услуг, отличающихся отее базовых. Различают связанную и несвязанную диверсификацию.
Стратегия связанной диверсификации означает производство новых товаров и услуг, прямо или косвенно аналогичных базовым.
Стратегия несвязанной (конгломератной) диверсификации означает производство товаров и услуг, совершенно не связанных с основной деятельностью компании.
Связанную диверсификацию целесообразно использовать в следующих условиях:
• основная область деятельности компании испытывает уменьшение объема продаж и прибыли;
• добавление новых связанных продуктов и услуг значительно стимулирует продажи имеющихся продуктов и услуг;
• новые связанные продукты и услуги могут быть предложены по высококонкурентным ценам; новые связанные продукты и услуги имеют сезонные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности компании;
• производимые компанией продукты находятся в стадии упадка их жизненного цикла.
Несвязанная диверсификация считается стратегией высокого риска при следующих условиях:
• в отрасли, в которой в основном действует компания, наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли;
• компания имеет необходимые ресурсы и талантливых управляющих для успешной конкуренции в новой отрасли производства; компания имеет средства для приобретения не связанного с ней предприятия, являющегося привлекательной возможностью вложения средств; существующие рынки компании для реализации выпускаемых продуктов насыщены;
• законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против компании, которая исторически концентрировалась в одной отрасли.