Критерии оценки работы с кейсами (все темы)

РАБОЧАЯ ПРОГРАММА ДИСЦИПЛИНЫ

Б1.В.ОД.10
«Планирование и проектирование организаций»

по направлению подготовки

38.03.04 «Государственное муниципальное управление»

Профиль «Государственное и муниципальное управление в социальной сфере»

бакалавр

квалификация

очная, заочная форма обучения

Год набора - 2016

Ростов-на-Дону, 2016 г.

Авторы – составители:

к.э.н., доцент кафедры менеджмента Дрыгина Ю.А.,

к.с.н., доцент кафедры менеджмента Пащенко У.Ю.

СОДЕРЖАНИЕ

1. Перечень планируемых результатов обучения по дисциплине, соотнесенных с планируемыми результатами освоения программы.. 4

2. Объем и место дисциплины в структуре образовательной программы.. 5

3. Содержание и структура дисциплины.. 6

4. Материалы текущего контроля успеваемости обучающихся и фонд оценочных средств промежуточной аттестации по дисциплине. 8

5. Методические указания для обучающихся по освоению дисциплины.. 18

6. Учебная литература и ресурсы информационно-телекоммуникационной сети «Интернет», включая перечень учебно-методического обеспечения для самостоятельной работы обучающихся по дисциплине. 22

6.1. Основная литература. 22

6.2. Дополнительная литература. 22

6.3. Учебно-методическое обеспечение самостоятельной работы. 22

6.4. Нормативные правовые документы. 22

6.5. Интернет-ресурсы. 22

7. Материально-техническая база, информационные технологии, программное обеспечение и информационные справочные системы.. 22

1. Перечень планируемых результатов обучения по дисциплине, соотнесенных
с планируемыми результатами освоения программы

1.1 Дисциплина Б1.В.ОД.10 «Планирование и проектирование организаций» формирует следующие компетенции:

Код компетенции	Наименование компетенции	Код этапа освоения компетенции	Наименование этапа освоения компетенции
ПК-14	способностью проектировать организационную структуру, осуществлять распределение полномочий и ответственности на основе их делегирования;	ПК-14.1	способность толковать основные категории, принципы и методы исследования, проектирования и планирования развития организации.
ПК-18	способностью принимать участие в проектировании организационных действий, умением эффективно исполнять служебные (трудовые) обязанности.	ПК-18.2	способность эффективно исполнять служебные обязанности

1.2. В результате освоения дисциплины у студентов должны быть сформированы следующие знания, умения, навыки:

ОТФ/ТФ (при наличии профстандарта)	Код этапа освоения компетенции	Результаты обучения
организация исследований и разработка перспективных методов, моделей и механизмов организации и планирования в управлении; организация труда персонала	ПК-14.1	знать: – теории и методологии проектирования и планирования организаций; – основные законы и закономерности функционирования и развития организаций; – основные категории, принципы и методы исследования, проектирования и планирования развития организаций.
уметь: - применять методы анализа и количественной оценки социальных и организационных процессов, протекающих в организациях с целью планирования и проектирования.
владеть: – приемами решения практических задач и проблем в области организации планирования и проектирования организаций. – навыками проектирования организационной структуры, осуществления распределения полномочий и ответственности на основе их делегирования; – методами анализа теоретических положений организационной науки и практических данных, а также средствами решения проблем; технологиями и инструментарием, регулирующим управленческие решения; навыками эффективного исполнения служебных обязанностей.
ПК-18.2

2. Объем и место дисциплины в структуре образовательной программы

Объем дисциплины

Для изучения дисциплины предусмотрено 3 з.е. - 108 академических часов для очной и заочной форм обучения.

На контактную работу с преподавателем отведено 54 академических часа (18 – лекции; 36 – практические занятия) для студентов, осваивающих программу по очной форме обучения и 12 академических часов (6 – лекции; 6 – практические занятия) для студентов, осваивающих программу по заочной форме обучения.

На самостоятельную работу выделено 54 академических часа для студентов, осваивающих программу по очной форме обучения и 92 академических часа для студентов, осваивающих программу по заочной форме обучения. Промежуточная аттестация проводится в форме зачета.

Место дисциплины

Дисциплина Б1.В.ОД.10 «Планирование и проектирование организаций» относится к обязательным дисциплинам вариативной части Блока 1 учебного плана подготовки бакалавров по направлению 38.03.04 «Государственное муниципальное управление» по профилям: «Государственное и муниципальное управление в социальной сфере».

Дисциплина изучается на 3 курсе (5 семестр) для очной и на 4 курсе (летняя сессия) для заочной формы обучения.

Дисциплина реализуется после изучения таких дисциплин как: «Экономическая теория», «Теория управления», «Теория организации».

3. Содержание и структура дисциплины

Таблица 1

№ п/п	Наименование тем (разделов)	Объем дисциплины, час.	Форма текущего контроля успеваемости*, промежуточной аттестации
Всего	Контактная работа обучающихся с преподавателем по видам учебных занятий	СР
Л	ЛР	ПЗ	КСР
Очная форма обучения
Тема 1	Предпосылки организации проектного менеджмента на предприятии.				Работа с кейсом 1
Тема 2	Сущность, современные подходы и определения организации.
Тема 3	Необходимость планирования при определении типа организационной структуры.				Работа с кейсом 2
Тема 4	Планирование организационной диагностики.				Работа с кейсом 3
Тема 5	Проблемы реализации проекта организационной структуры.
Тема 6	Управление процессом проектирования.				Деловая игра Работа с кейсом 4
Тема 7	Контроль и управление проектами.
Тема 8	Оценка эффективности проекта.
Тема 9	Управление проектной командой
Промежуточная аттестация				Зачет
Всего:
Заочная форма обучения
Тема 1	Предпосылки организации проектного менеджмента на предприятии.				Работа с кейсом 1
Тема 2	Сущность, современные подходы и определения организации.
Тема 3	Необходимость планирования при определении типа организационной структуры.				Работа с кейсом 2
Тема 4	Планирование организационной диагностики.				Работа с кейсом 3
Тема 5	Проблемы реализации проекта организационной структуры.
Тема 6	Управление процессом проектирования.				Деловая игра Работа с кейсом 4
Тема 7	Контроль и управление проектами.
Тема 8	Оценка эффективности проекта.
Тема 9	Управление проектной командой
Промежуточная аттестация				Зачет
Всего:

Содержание дисциплины

Тема 1 Предпосылки организации проектного менеджмента на предприятии

Целесообразность организации проектной деятельности на предприятии. Связь оргпроектирования со стратегическим планированием. Цели и задачи проектирования организации. Элементы проектирования организации: разделение труда; тип организационной структуры; масштаб управляемости и иерархия уровней управления; делегирование полномочий; централизация и децентрализация управления. Принципы оргпроектирования. Требования к структуре организации.

Этапы процесса проектирования организации: содержание деятельности. Нормативный и системный подход к проектированию.

Тема 2 Сущность, современные подходы и определения организации

Организация как система. Популяционно-экологическая модель организации: представители, основные положения и ограничения модели. Модель зависимости от ресурсов: основные положения, отличия от популяционно-экологического подхода, ограничения.

Институциональная модель организации: представители, основные положения. Модель рациональной случайности (ситуационная теория).

Модель трансакционных издержек Оливера Вильямсона.

Организация как информационная система.

Эффективность организации.

Тема 3 Необходимость планирования при определении типа организационной структуры

Функциональная, дивизиональная, матричная структура: основные параметры, условия применения. Сетевые и виртуальные организации. Механистическая и органическая типы оргструктур: условия эффективности. Эволюция организаций.

Тема 4 Планирование организационной диагностики

Цель и порядок проведения организационной диагностики. Направления и методы организационной диагностики. Выявление и идентификация проблем.

Тема 5 Проблемы реализации проекта организационной структуры

Сопротивление изменениям, факторы их вызывающие. Некоторые основные методы управления организационным сопротивлением: изменение сверху, изменение с привлечением к участию рядовых членов, переговоры, манипуляция, информирование.

Техники поддержки изменений. Виды деятельности для поддержки изменений: привлечение внимания, получение поддержки для конкретных проектов, использование неформальной информационной сети, работа с возражениями.

Управление процессом изменений. Принципы управления изменениями. Структуры управления процессом изменения, создаваемые в организации для осуществления изменения, их характеристика и возможности.

Оценка эффективности организационной структуры.

Тема 6 Управление процессом проектирования

Организация работ по проектированию организаций. Использование методов анализа

и прогнозирования в ходе проектирования. Формирование концепции проектирования.

Исследование инвестиционных возможностей и формирование инвестиционной стратегии,

обоснование инвестиций, предварительный план проектирования. Проектный анализ.

Тема 7 Контроль и управление проектами

Определение жизненного цикла проекта. Фазы проекта. Методы управления проектами и их характеристика. Классификационные признаки, на основе которых осуществляется систематизация всей совокупности проектов. Документ, являющийся основным стандартом по управлению проектами. Необходимость контроля проектом. Виды контроля. Основные требования к системе контроля. Основные принципы построения эффективной системы контроля. Основные и вспомогательные процессы контроля.

Тема 8 Оценка эффективности проекта

Определение инициации проекта. Причины инициации проектов. Определение устава проекта. Прединвестиционные исследования. Последовательность прединвестиционных исследований. Основные составляющие проектного анализа. Отличие понятия эффекта и эффективности. Основные принципы оценки эффективности проекта. Экономический смысл показателя NPV.

Тема 9 Управление проектной командой

Основные функции проект-менеджера по отдельным сферам деятельности. Определение проектной команды проекта. Система управления командой проекта. Принципы формирования команды проекта. Отличие структурных и межличностных методов управления конфликтной ситуацией. Основное назначение офиса проекта. Основные функции, закрепленные за офисом проекта.

4. Материалы текущего контроля успеваемости обучающихся и фонд оценочных средств промежуточной аттестации по дисциплине

4.1. Формы и методы текущего контроля успеваемости и промежуточной аттестации.

4.1.1. В ходе реализации дисциплины Б1.В.ОД.10 «Планирование и проектирование организаций», используются следующие методы текущего контроля успеваемости обучающихся:

№	Тема (раздел)	Методы текущего контроля успеваемости
Тема 1	Предпосылки организации проектного менеджмента на предприятии.	Работа с кейсом 1
Тема 2	Сущность, современные подходы и определения организации.
Тема 3	Необходимость планирования при определении типа организационной структуры.	Работа с кейсом 2
Тема 4	Планирование организационной диагностики.	Работа с кейсом 3
Тема 5	Проблемы реализации проекта организационной структуры.
Тема 6	Управление процессом проектирования.	Деловая игра Работа с кейсом 4
Тема 7	Контроль и управление проектами.
Тема 8	Оценка эффективности проекта.
Тема 9	Управление проектной командой

4.1.2. Промежуточная аттестация проводится в форме:

- для очной формы обучения на 3 курс (5 семестр) – в форме зачета.

- для заочной формы обучения на 4 курсе (летняя сессия) – в форме зачета.

4.2. Материалы текущего контроля успеваемости.

Работа с кейсом 1

Египетская бюрократия[1]

Социальное положение и материальное благополучие египтянина зависело от того, какую ступеньку в служебной иерархии он занимал. Доступ к службе был облегчён для знати, хотя не был закрыт для других сословий. Он зависел от уровня образования, поэтому счастливчики, попавшие в правительственную придворную школу, могли дослужиться до высших постов и завещать свой статус детям. Последние автоматически вступали в ряды аристократии, но служебную карьеру должны были начинать снизу – с должности обыкновенного писца.

Несмотря на множество должностей, точного разграничения функций не существовало. Отсюда споры и вражда между отдельными ведомствами. Характерная черта египетской бюрократии – широкое совместительство и параллельное существование системы должностей и системы чинов. Управление провинциями лежало на номархах, совмещавших судебную власть и сбор податей. Они назывались «начальниками поручений». Во главе чиновной знати стоял визирь, соединявший судебную, административную и полицейскую власть. Его именовали «начальником всего государства» либо «созерцающим тайны неба». На него возлагались обязанности издавать законы, повышать в чинах, устанавливать пограничные камни, улаживать конфликты между чиновниками. В его ведении находились государственный архив и шесть судебных палат.

Важным вельможей был также хранитель печати, или казначей. Его титул – «заведующий всем, что есть и чего нет». Под его началом состояли смотрители «двух житниц», рядовые писцы, «начальник царских угодий», заведующие царскими виноградниками, министр общественных работ (начальник работ), военный и морской министры. Кроме них были коменданты крепостей, начальники караванов, главы замков, округов и деревень, начальники жрецов.

Представители знати носили титул «стоящий над людьми», обозначавший принадлежность к высшему сословию. Верхушка власти – князья – имели кроме того придворные титулы: «царский знакомый», «друг», «единственный друг». Венец карьеры чиновника – получение сана «имахи» – подданного царя. Он имел право ещё при жизни строить себе гробницу. Обычным вознаграждением для верных подданных были саркофаг из казённых каменоломен, жертвенная доска, фасад гробницы для заупокойного культа, участок земли. За особые заслуги жаловались целые города. В своих посмертных автобиографиях, начертанных на стенах гробниц, вельможи обязательно перечисляли как свои заслуги, так и царские милости. В сохранившейся автобиографии вельможи Птамепсеса говорится, что он был воспитан во дворце вместе с царевичами, женился на старшей царевне, стал верховным жрецом в Мемфисе и настолько возвысился, что «его величество позволил ему целовать свои ноги и не позволил ему целовать пол».

Чиновникам – гражданским и духовным – могли быть пожалованы особые привилегии – освобождение от повинностей (переноска тяжестей, выполнение поручений), кормления скота, полевых работ, постоя курьеров. За это они должны были не только ревностно выполнять свои обязанности, но и следить за благополучием своих подданных. В автобиографиях номархи гордились не только тем, что их любит фараон, но и тем, что отечески заботились о жителях вверенных им городов. В знак благодарности подданные называли своих детей именами любимых правителей.

Номархи с удовольствием повествовали о добрых делах. Один из них, по имени Амени, уверял: «Не было дочери бедняка, которую бы я обидел, не было вдовы, которую бы я утеснил…, не было голодного в моё время». Забота о подданных не оставалась незамеченной фараоном. Он щедро награждал чиновников, помня о том, что сильная центральная власть, патерналистский стиль управления препятствовали развитию центробежных сил и сепаратистских устремлений.

Повышение в должности сопровождалось не только дополнительными привилегиями (лично чиновнику и его подданным), но и эмоциональным подъёмом, высокой мотивацией. Вельможа Сиренповет возвысился до того, что стал «вторым из двух и третьим из трёх на этой земле». «Я сильно кланялся, пока горло не лишилось дыхания. Я ликовал, когда меня подняли до неба, … плясал подобно планетам. Мой город ликовал, мои войска ликовали, … старики вместе с детьми были в радости».

Вопросы для работы с кейсом

1. Какие наиболее важные ступени управленческой пирамиды можно выделить в Древнем Египте?

2. Насколько проявлялось разделение труда у высших должностных лиц?

3. Рассмотрите описанный в примере механизм повышения в должности и систему привилегий. Проведите параллели с современностью и с концепцией бюрократии Вебера.

Результаты защищаются студентом публично.

Работа с кейсом 2

Структура металлургической компании[2]

Андрей Зиновьев, генеральный директор металлургической компании, докладывал Совету директоров организационное построение компании. Схема спроектированной им организационной структуры изображена на рисунке 1.

Когда один член Совета спросил его, что он думает о такой большой численности людей, подчинённых ему непосредственно, Андрей ответил: «Я не верю в теорию, согласно которой руководители должны иметь ограниченное число подчинённых. Это разбазаривает ресурсы и создаёт бюрократию. Все мои подчинённые – хорошие люди и знают, что они должны делать. В любую минуту они могут обратиться ко мне за помощью в решении любых проблем. Они испытывают чувство близости к руководству.

Критерии оценки работы с кейсами (все темы) - student2.ru

Рис. 1. Схема организационной структуры металлургической корпорации, предлагаемая Андреем Зиновьевым

Кроме того, я предпочитаю знать из первых рук, как каждый из них работает, и указать на ошибки немедленно. И если заведующий секцией в большом универсальном магазине может иметь в подчинении 25–30 человек, то я просто должен быть способен управлять хотя бы девятнадцатью. В дополнение, несколько подчинённых недостаточно загружают руководителя работой, и я полагаю, что вы поставили меня на эту должность для того, чтобы я работал на компанию весь рабочий день».

Вопросы для работы с кейсом

1. К какому типу можно отнести данную структуру – к централизованным или децентрализованным?

2. Какую ошибку допускает Андрей Зиновьев при создании структуры?

3. Хватит ли Андрею времени на управление таким количеством людей?

4. Считаете ли вы, что такая структура способствует гибкости организации, то есть способности быстро реагировать на изменения внешней среды?

5. Какой, по-вашему мнению, должна быть норма управляемости для генерального директора в подобной организации?

6. Какие альтернативные подходы к построению организации возможны в данной ситуации? Объясните свою позицию.

Результаты защищаются студентом публично.

Работа с кейсом 3

Форд и Слоун[3]

Генри Форд и Альфред П. Слоун младший были великими руководителями. Они противостояли друг другу в 20-х гг. XX века, когда впервые возникла концепция управления как профессии и научной дисциплины.

Генри Форд представлял архетип авторитарного предпринимателя прошлого: склонный к одиночеству, своевольный, всегда настаивающий на собственном пути, презирающий теории и «бессмысленное» чтение книг, Форд считал своих служащих «помощниками». Если «помощник» осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он обычно лишался работы. В компании Ford Motor только один человек принимал решения с любыми последствиями. Форд расценил предложение Альфреда П. Слоуна о реорганизации General Motors следующим образом: «… картинка с развесистой клюквой посредине… Человек вынужден слоняться взад-вперёд, и от ответственности каждый увиливает, следуя мудрости лентяев, что две головы лучше одной». Общие же принципы Форда были суммированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого он пожелает, пока автомобиль остаётся чёрным».

У Форда были основания насмехаться над новомодными идеями Слоуна. Форд сделал свою модель «Т» настолько дешёвой, что её мог купить практически любой работающий человек.

Примерно за 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Более того, он добился такого снижения себестоимости, что мог продавать автомобиль всего за 290 долл., и платить своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени – 5 долл. в неделю. В 1921 г. Ford Motor контролировал 56 % рынка легковых автомобилей и заодно почти весь мировой рынок. Фирма General Motors, которая в то время была конгломератом из нескольких небольших полунезависимых компаний, хаотично перемешанных за проволочной оградой, располагала всего 13 % рынка и дрейфовала к банкротству.

К счастью, семья Дюпонов, ради спасения огромных капиталовложений в акции General Motors, приняла на себя ведение её дел, пока крах ещё не разразился. Пьер С. Дюпон, сам крупный сторонник современного управления, назначил президентом фирмы Альфреда П. Слоуна. Слоун быстро превратил в реальность планы, над которыми издевался Форд, тем самым введя в практику то, что остаётся до сих пор главным принципом управления крупными компаниями. Реорганизованная General Motors располагала крупной и сильной группой управления, а множество людей получили право самостоятельно принимать важные решения.

Слоун как личность был полной противоположностью Форду. Форд был несгибаемо жёстким, своевольным, интуитивным человеком, а любимыми словами Слоуна стали «методология» и «рациональность». Человек не шлялся взад-вперёд, как предсказывал Форд. Напротив, на каждого руководителя были возложены определённые обязанности и дана свобода делать всё, что необходимо для их выполнения. Слоун также разработал хитроумную систему контроля, позволявшую ему и другим руководителям быть в курсе того, что происходит в их гигантской корпорации.

В то время как Ford Motor сохранила верность чёрной модели «Т» и традиции, согласно которой босс командует, а остальные выполняют, команда Слоуна быстро воплотила в жизнь новые концепции в соответствии с изменяющимися потребностями американцев. Фирма General Motors ввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителям широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений и доступный кредит. Доля Ford Motor на рынке резко сократилась. В 1927 г. фирма была вынуждена остановить конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск весьма запоздавшей модели «А». Это позволило General Motors захватить 43,5 % автомобильного рынка, оставив Форду менее 10 %.

Несмотря на жестокий урок, Форд так и не смог прозреть. Вместо того, чтобы учиться на опыте конкурента, он продолжал действовать по старинке. В следующие 20 лет фирма Ford Motors едва удерживалась на третьем месте в автомобильной промышленности и почти каждый год теряла деньги. От банкротства её спасло только обращение к резерву наличных в 1 млрд долл., который Форд скопил в удачливые времена.

Вопросы для работы с кейсом

1. Кто был лучшим менеджером – Форд или Слоун? Почему?

2. Какие внутренние и внешние факторы содействовали успеху фирмы Ford Motor и General Motors? Какие факторы оказали влияние на упадок фирмы Ford Motor?

3. Хотя и сегодня General Motors больше Ford Motor, обе фирмы сконструированы и управляются схожим образом. Почему это так?

4. Какова важнейшая причина поражения Форда?

Результаты защищаются студентом публично.

Работа с кейсом 4

Японская кухня в России[4]

История компании «Васаби» берёт своё начало в 2003 году, когда в Москве на проспекте Медиков открылся первый японский ресторан «Васаби». Основным направлением деятельности компании стало развитие сети ресторанов японской кухни «Васаби» и итальянской кухни «Розарио».

В настоящее время в состав группы компаний входят заведения, расположенные в Санкт-Петербурге, Москве, Череповце, Пскове, Великом Новгороде, Костроме, Сыктывкаре.

В Сыктывкаре ресторан «Васаби–Розарио» стал пользоваться огромной популярностью сразу после открытия в торговом комплексе «Июнь». Посетители охотно организовывали там корпоративные праздники, устраивали дни рождения для детей, просто проводили время в хорошей компании. Качество блюд, система скидок и бонусов привлекала всё больше и больше любителей японской и итальянской кухни.

Наступил 2014 год, который принёс невиданное ранее напряжение в международных отношениях России со многими странами. Санкции, предпринятые Западом, вынудили российское руководство принять ответные меры. Наша страна пошла по пути протекционизма отечественной экономики – был принят запрет на ввоз многих видов зарубежной продукции. Всё бы ничего, но компания «Васаби» неожиданно потеряла проверенных поставщиков рыбы из Норвегии. По сути, рестораны лишились основного сырья для приготовления блюд японской кухни – лосося. Стало невозможно приготовить по традиционному рецепту классические суши, самые простые роллы «сяке-маки», и, к великому сожалению посетителей, – любимые всеми роллы «филадельфия».

На лицах завсегдатаев ресторана появлялось выражение разочарования, когда официанты сообщали им о невозможности приготовить их любимые блюда. Некоторые даже вставали и уходили, не желая заказывать что-то другое. Ситуация была критической. Директор сыктывкарского филиала срочно дал указание поварам найти хоть какую-нибудь замену лососю. Одновременно он провёл беседу с заместителем по снабжению и тот обещал активизировать работу по поиску другого поставщика.

Повара достойно справились с заданием, заменив лосося мясом краба. Конечно, «филадельфию» повторить не удалось, но были разработаны новые роллы, отличающиеся от «филадельфии» только обёрткой – мясо краба вместо лосося. Новое блюдо стало позиционироваться как аналог самых популярных роллов. При этом мясо краба было дороже лосося, но цена на роллы не была поднята. Это позволило если не спасти ситуацию, то хотя бы временно «сгладить» проблему.

Заместитель по снабжению сыктывкарского филиала «Васаби» провёл огромную работу по поискам, отбору и переговорам с возможными поставщиками. В итоге ему оставалось выбрать между дальневосточным рыбным предприятием и неожиданно поступившим предложением из Чили. Посоветовавшись с директором, снабженец остановил свой выбор на чилийском лососе – при сопоставимом качестве это сырьё оказалось намного дешевле дальневосточного.

Через три недели после прекращения поставок лосося, в ресторане «Васаби–Розарио» наконец снова появились любимые всеми роллы «филадельфия». Вскоре постоянные посетители вернулись, и объёмы продаж вышли на прежний уровень.

Вопросы для работы с кейсом

1. Изменения в макро- или в микросреде стали генератором проблем компании?

2. Объясните механизм воздействия макросреды на предприятие опосредованно через микросреду в данной ситуации.

3. Какие факторы микросреды оказались вовлечены в данную ситуацию?

4. Дайте оценку действиям руководства компании. Правильно ли оно поступило?

5. Как вы думаете, почему руководство не повысило цену на роллызаменители, несмотря на то, что по себестоимости они были дороже? Верное ли это решение?

6. Как вы думаете, достиг ли своей цели запрет на ввоз норвежского лосося, как элемент политики протекционизма российской экономики?

Результаты защищаются студентом публично.

Деловая игра

Тема: «Определение организационной структуры предприятия».

Цель: Подготовить организационный проект с учетом заданных параметров.

Сценарий: Группа делится на две подгруппы, каждая из которых получает задание подготовить организационные проект открытия предприятия. Первая группа «малый и средний бизнес», вторая группа «средний и крупный бизнес». Задача каждой из подгрупп выбрать юридическую форму организации предприятия, определить занимаемую им нишу на рынке, представить детальный план организационной структуры предприятия с описанием численности и должностных обязанностей ключевых управленческих постов. Доказательно обосновать свой выбор.

Предполагаемый результат: В результате кейс-задания студенты должны овладеть навыками выбора организационной структуры предприятия, планирования и развития организации.

Шкалы оценивания

РАБОЧАЯ ПРОГРАММА ДИСЦИПЛИНЫ

Б1.В.ОД.10
«Планирование и проектирование организаций»

по направлению подготовки

38.03.04 «Государственное муниципальное управление»

Профиль «Государственное и муниципальное управление в социальной сфере»

бакалавр

квалификация

очная, заочная форма обучения

Год набора - 2016

Ростов-на-Дону, 2016 г.

Авторы – составители:

к.э.н., доцент кафедры менеджмента Дрыгина Ю.А.,

к.с.н., доцент кафедры менеджмента Пащенко У.Ю.

СОДЕРЖАНИЕ

2. Объем и место дисциплины в структуре образовательной программы.. 5

3. Содержание и структура дисциплины.. 6

5. Методические указания для обучающихся по освоению дисциплины.. 18

6.1. Основная литература. 22

6.2. Дополнительная литература. 22

6.3. Учебно-методическое обеспечение самостоятельной работы. 22

6.4. Нормативные правовые документы. 22

6.5. Интернет-ресурсы. 22

1.1 Дисциплина Б1.В.ОД.10 «Планирование и проектирование организаций» формирует следующие компетенции:

Код компетенции	Наименование компетенции	Код этапа освоения компетенции	Наименование этапа освоения компетенции
ПК-14	способностью проектировать организационную структуру, осуществлять распределение полномочий и ответственности на основе их делегирования;	ПК-14.1	способность толковать основные категории, принципы и методы исследования, проектирования и планирования развития организации.
ПК-18	способностью принимать участие в проектировании организационных действий, умением эффективно исполнять служебные (трудовые) обязанности.	ПК-18.2	способность эффективно исполнять служебные обязанности

1.2. В результате освоения дисциплины у студентов должны быть сформированы следующие знания, умения, навыки:

ОТФ/ТФ (при наличии профстандарта)	Код этапа освоения компетенции	Результаты обучения
организация исследований и разработка перспективных методов, моделей и механизмов организации и планирования в управлении; организация труда персонала	ПК-14.1	знать: – теории и методологии проектирования и планирования организаций; – основные законы и закономерности функционирования и развития организаций; – основные категории, принципы и методы исследования, проектирования и планирования развития организаций.
уметь: - применять методы анализа и количественной оценки социальных и организационных процессов, протекающих в организациях с целью планирования и проектирования.
владеть: – приемами решения практических задач и проблем в области организации планирования и проектирования организаций. – навыками проектирования организационной структуры, осуществления распределения полномочий и ответственности на основе их делегирования; – методами анализа теоретических положений организационной науки и практических данных, а также средствами решения проблем; технологиями и инструментарием, регулирующим управленческие решения; навыками эффективного исполнения служебных обязанностей.
ПК-18.2