Цели каждого руководителя должны обеспечивать достижение цели его непосредственного начальника. Цели вырабатываются сверху вниз — по цепи инстанций

Дуглас МакГрегор, также сторонник МВО, считает, что метод управления по целям необходим, потому что дает возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не личных качеств. По­этому МакГрегор предлагает, чтобы каждый руководитель устанавливал конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своим непосредст­венным начальником. После определенного периода времени руководитель и подчиненный смогли бы оценить фактические показатели работы, сравнивая их с установленными контрольными показателями.

Райа описывает управление по целям как процесс, состоящий из четырех взаи­мозависимых и взаимосвязанных этапов:

1. Выработка четких кратких формулировок целей.

2. Разработка реалистичных планов их достижения.

3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Выработка целей.

Первый этап повторяет схему процесса планирования. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Подчиненные руководители должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих начальников. Это могло бы быть реализовано на совещаниях в отделах, где подчиненные обсуж­дают цели подразделения и перспективы на будущий год. На основе полученной информации каждый подчиненный мог бы подготовить набор контрольных пока­зателей рабочего подразделения, которое он возглавляет. Затем руководи­тель отдела рассмотрел бы цели этих подразделений с каждым подчиненным и обеспечил их увязку.

Однако исследования показывают, что максимальное участие в выработке целей не всегда имеет место и даже не всегда желательно. Независимо от степени участия в их выработке цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника.

Когда осуществляется процесс выработки целей, необходим двусторонний об­мен информацией, чтобы обеспечить понимание каждым человеком его конкрет­ных целей. Кроме уяснения ожидаемых результатов работы двусторонний обмен информацией позволяет подчиненным сообщить руководителям, что им требуется для достижения поставленных целей.

Планирование действий.

Этап планирования действий разбивается на шесть стадий:

1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей.

2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основ­ными видами деятельности. Это, по существу, связано с изучением операций с общих позиций и созданием календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности.

3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.

4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.

5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Существенное значение для руководства имеет определение затрат на достижение целей до начала практической реализации плана. Потребности в ресурсах обычно опре­деляются и распределяются посредством составления бюджета.

6. Проверка сроков и коррекция планов действий. После обсуждений с подчи­ненными и другими руководителями часто оказывается необходимым скор­ректировать план действий, чтобы сделать его более реалистичным. Сроки окончания работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмотрены и т. п.

Разработка планов действий дает следующие преимущества:

1. Оценка практической возможности достижения целей.

2. Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.

3. Облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения целей.

4. Обеспечение основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.

5. Определение того, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются.

6. Выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать для достижения целей.

Проверка и оценка.

Этап проверки и оценки наступает после истечения уста­новленного периода. Его задачей являются определение степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу. Факторы, связан­ные с оценкой эффективной работы, рассматриваются в следующей главе, посвя­щенной обсуждению вопросов управления человеческими ресурсами.

Корректирующие меры.

Последний этап процесса МВО — принятие коррек­тирующих мер — соответствует последнему этапу процесса контроля. Принимая, что цели не были достигнуты, и убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения. Если установлено, что поставленные цели были нереалистично труд­ными, уровень ожидаемых результатов работы все же, может быть, снижать не следует. Ведь вполне возможно, что причина неудачи связана не с работником, а с каким-либо другим фактором организации, например, со структурой, задачами или технологией. Если дело обстоит таким образом, то эти факторы должны быть изменены в нужную сторону с учетом воздействия, которое окажет это изменение на другие аспекты организации.

Если цели были достигнуты, то, принимая во внимание результаты этапа проверки, процесс МВО может начаться заново — с установлением целей на предстоящий период.

Эффективность программ МВО

Управление по целям имеет множество сторонников, и известны многие примеры положительных результатов применения данного метода. Общая правильность метода МВО обосновывается исследо­ваниями в области установления целей и обратной связи.

Имеется значительный объем иссле­дований, которые показывают, что производительность людей, имеющих конкрет­ные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены или кого просто просят стараться. Постановка конкретных целей повышает производи­тельность, потому что индивид обладает четкими ожиданиями относительно результата. Согласно теории вероятности, если люди четко представляют, каких результатов от них ожидают, и если они ощущают сильное правдоподобие (силь­ную вероятность) того, что, прилагая определенные усилия, они смогут достичь данного уровня производительности и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация выполнения задания возрастет.

Несмотря на поддержку, у метода МВО много критиков и имеется много случаев, когда программы МВО потерпели неудачу.

Табл. 1. Причины неудачи программ МВО

№№ п.п.	Причина	Способ устранения
	Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства.	Для успеха программам МВО необходима полная поддержка высшего руководства.
	Искажение концепции	Программам МВО обычно оказывают сопротивление, если они используются в качестве "кнута" для усиления контроля над подчиненными.
	Трудности при постановке цепей	Некоторые виды работ и областей деятельности трудно объективно оценить и количественно определить
	Увеличение канцелярской роботы	Руководители могут оказывать сопротивление реализации программы, потому что это увеличивает объем их канцелярской работы
	Ужесточение дефицита времени	Чтобы использовать программу МВО, руководитель должен учиться устанавливать приоритеты и эффективно использовать время
	Отсутствие соответствующей квалификации	У руководителей может отсутствовать необходимая квалификация для определения целей, планирования, обмена информацией и межличных взаимодействий, таких, как обучение, консультация, а также передача и получение информации на основе обратной связи
	Отсутствие индивидуальной мотивации	Вознаграждения (например, премия и моральное удовлетворение)должны быть достаточными для стимулирования людей к работе
	Слабая интеграция с другими системами	Этапы постановки целей и проверки результатов должны сочетаться с другими мерами, например прогнозированием, составлением бюджета и иными процессами
	Стратегии неуместных изменений	Проектирование и реализация программы МВО должны быть тщательно спланированы. Должно быть внимательно рассмотрено, какими путями система будет спроектирована и внедрена и кто будет в ней участвовать

1.3. Оценка стратегического плана

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод «внедрить немедленно» по отношению к планированию и катастрофически про­валиваются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное зна­чение для долгосрочного успеха плана.

В сегодняшней бурной, сверхконкурентной многонациональной среде бизнеса высшее руководство не может надеяться на будущий успех организа­ции просто потому, что оно спланировало модель действий и реализовало эти действия. Стратегическое планирование — это идущий сверху вниз процесс, кото­рый должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Когда импульс со стороны высшего должностного лица слабеет, выдыхается и сам процесс. Серьезной проверкой стратегического плана будет формирование процесса его формальной (т.е. осуществляемой официально, на основе четких критериев и процедур)оценки.

Оценка стратегии

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обрат­ной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни сверху вниз. При оценке процесса страте­гического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки. Эти критерии представлены в табл. 2.

Табл. 2. Количественные и качественные критерии оценки

Количественные	Качественные
Доля рынка	Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров
Рост объема продаж
Чистая прибыль
Курс акций	Расширение объема услуг клиентам
Норма дивидендов
Доход в расчете на акцию
Прибыль на капитал	Углубление знания рынка
Выплаты по ценным бумагам
Уровень затрат и эффективности производства
Снижение количества опасностей
Уровень затрат и эффективности сбыта
Удовлетворенность работников
Текучесть кадров	Использование возможностей
Дни, потерянные из-за забастовок
Невыходы на работу