Цель организации и ее миссия
Миссия Автошколы: «Удовлетворение запросов клиентов по предоставлению качественной образовательной услуги в виде курсов по подготовке водителей автомобильного транспорта на платной основе, посредством привлечения всех ресурсов организации и удовлетворение потребностей сотрудников. Работниками автошколы являются высококвалифицированные специалисты, имеющие сертификаты соответствия по специальности и удостоверения о повышении квалификации, опыт работы, а также способные гибко и своевременно реагировать на изменения процесса обучения. Поэтому рекламный слоган Автошколы – «Зачем что-то еще, если есть самое лучшее».
Структура Автошколы достаточно проста и носит линейно-функциональный характер. Достоинства данной структуры: привлечение к управлению компетентных специалистов, оперативность решения вопросов в нестандартных ситуациях, получение непротиворечивых заданий, полная персональная ответственность за результаты работы.
Все сотрудники находятся в прямом подчинении у директора (учредителя). Это делает организацию «плоской», достаточно гибко приспособленной для выполнения своих функций. Между сотрудниками имеются горизонтальные связи, организационной формой которых являются планерки и взаимные консультации.
Ход властных полномочий в Автошколе определяется так, что все сотрудники подчинены непосредственно директору (учредителю). Принятие решений осуществляется непосредственно на уровне директора. Сотрудники Автошколы влияют на принятие решений лишь при построении самого процесса обучения. В организации поддерживают принятие решений не только путем разделения обязанностей между сотрудниками, но и путем предоставления им необходимых средств для их выполнения - ресурсов, информации, оборудования.
Информационно – аналитического отдела в организации нет. Финансовый анализ работы организации осуществляет непосредственно директор в конце отчетного периода.
ЧОУ ДПО «Автокурсы» по своей структуре резко отличается от подобных учреждений. Сразу после открытия и лицензирования в 2003 году была поставлена цель захватить как можно большую часть рынка образовательных услуг по подготовке водителей кат. «В» и закрепиться на нем. Руководитель привлек для этого двух заместителей, дав им полномочия развивать автошколу (путем открытия новых филиалов) на условиях разделения прибыли по формуле «50 на 50». Вскоре заместители директора получили и другие полномочия. Такие, как кадровые решения на совместных с директором филиалах (классах), формирование рекламного бюджета, ценовая политика, наборы новых учащихся и др. Результаты не заставили себя ждать. Благодаря образовавшейся внутренней конкуренции между двумя заместителями, всего за 3 года работы из двух филиалов выросли 15. Классы открывались в самых густонаселенных районах города и благодаря удобно-расположенному автодрому успешно конкурировали с другими автошколами. К 2009-му году организация прочно заняла вторую позицию в городе по лицензионной емкости в кат. «В» после ЧОУ ДПО «Кафс». Эта позиция удерживается и сегодня.
За время развития внутренняя конкуренция принесла большую пользу, но ее возможности исчерпаны и сегодня система начинает работать против себя.
В декабре 2015 года с помощью одного из заместителей было заказано маркетинговое исследование. С помощью студентов одного из Челябинских вузов были выявлены серьезные недостатки существующей структуры, остановившие дальнейшее развитие.
Вот одна из работ:
Факторы внешней среды:
1. Экономические факторы:
* с ростом безработицы снизится число потенциальных клиентов автошколы, так как неработающий человек имеет меньше возможностей для реализации своих потребностей, в том числе и по обучению вождению транспортного средства и получению водительских прав.
2. Политические факторы:
* деятельность Учреждения непосредственно зависит от нормативных документов местных органов, властей региона и федерального правительства.
3. Рыночные факторы:
спрос на услуги Учреждения в значительной степени зависит от демографических условий. Известно, что среди желающих обучиться вождению много молодёжи. Следовательно, если население «молодеет», то спрос на услуги автошколы будет расти, если «стареет» - падать.
4 Факторы конкуренции.
Важнейшими конкурентами являются другие автошколы, которые тоже находятся в г. Челябинск. Территориально школа находится не во всех районах, что является недостатком.
Недостатки: 1. Нет филиалов в ленинском районе. По этой причине организация лишается потенциальных клиентов.
2. Несколько различных сайтов одной и той же организации. Сайт автошколы должен быть один, чтобы у клиентов не возникала неопределенность в выборе
3. Нет рекламы на ТВ\ в интернете. Большое количество потенциальных клиентов смотрит ТВ и\или сидит в интернете, поэтому если запустить рекламу на ТВ, или в соц. сетях, то это повысит вероятность того, что у организации будет больше клиентов. 5. Среди отрицательных отзывов в интернете фигурируют отзывы о грубом отношении инструкторов, об опозданиях на 15-20 минут.
6. Довольно низкий процент сдачи, учитывая количество учащихся.
7. На официальном сайте нет отрицательных отзывов. Мнение о автошколе должно строиться как из положительных, так и из отрицательных отзывов. Причины падения спроса: 8. Обучение только на категорию Б.
9. Отсутствуют экспресс курсы на 1,5 месяца.
Плюсы.
1. Отсутствие скрытых платежей.
2. Пересдача всех внутри школьных экзаменов бесплатно.
3. Никаких посредников. Обучаетесь только у инструкторов и на автомобилях, предоставляемых организацией.
4. Стоимость по договору не изменяется в процессе обучения.
5. Наличие современных автотренажеров.
6. Возможность обучения с 16 лет.
7. Удобный график обучения.
8. Ученик имеет право сам выбирать инструктора и машину.
9. Наличие собственных оборудованных площадок (автодромов)
Угрозы:
* Появление новых автошкол в городе.
* Увеличение стоимости обучения в связи с изменением учебной программы и как следствие уменьшение спроса.
* Неблагоприятные демографические изменения.
* Падение спроса в летний период.
* Увеличение цен на коммунальные услуги.
* Низкий спрос на обучение водителей по категории «В», что связанно большим процентом населения уже имеющих водительское удостоверение по данной категории.
Причины снижения спроса.
1. Репутационный фактор. Автошкола КАФС более авторитетная организация.
2. Отсутствие каких-либо дополнительных условий для обучения.
3. Не достаточно развита реклама.
4. Снижение спроса по причине низкого процента сдачи среди учащихся.
5. Обучение только на категорию Б.
Рекомендации по увеличению спроса на услуги.
Требуется разработать определённые конкурентные преимущества с целью привлечения клиентов и увеличения спроса на услуги:
1. Проведение различных акций со скидками.
2. Повышение процента сдачи среди учащихся, путём более конкретного и чёткого предоставления информации, а также увеличения числа различных тестов.
3. Требуется развитие рекламы на ТВ или в интернете.
4. Введение дополнительных условий для обучения, таких как проведение экспресс курсов на 1,5 месяца и др.
5. Открытие новых подкатегорий.
На основании данного маркетингового исследования можно сделать следующие выводы:
1. С самого открытия автошколы была допущена грубая ошибка, связанная с названием автошколы. Бренд «Автокурсы» по причине абстрактности за 12 лет так и не получил известность.
2. Наличие у каждого из заместителей директора собственного сайта с разными логотипами, адресами и ценами стало вызывать у потенциальных клиентов недоверие и подозрительность.
3. Все большие разногласия в структуре руководства лишают организацию выработки стратегии дальнейшего развития.
4. Развивающийся экономический кризис все больше ощущается и грозит перспективой резкого спада и банкротства.
В продолжении о характеристике организации и ее экономической составляющей:
Общая стоимость оказываемой услуги делится на две части:
1. Теоритическая. Примерно половина от общей стоимости услуги, из которой вычитаются: расходы на арендную плату классов и автодрома, оплату налогов, зарплату преподавателям теории и бухгалтеру, рекламный бюджет. Оставшаяся прибыль делится по формуле.
2. Практическая. Вторая часть прибыли уходит в виде наличных в руки мастеров практического вождения, которые являются ИП и работают с ЧОУ по договору. Часть этих денег они тратят на бензин и обслуживание автомобилей, на налоги и прохождение различных пред рейсовых медицинских и технических осмотров. Остальное уходит в прибыль.
2.1.2. Общий анализ среды организации
PEST анализ (таб. 2)
• Р – political-legal – политико-правовые
• E – economic - экономические
• S – sociocultural – социо-культурные
• T – technological - технологические факторы
| Факторы | Вероятность проявления факторов | Оценка степени влияния на стратегию | Результат | |
| Политико-правовые |
| о1 | Переаттестация автошкол (Приказ Минобрнауки РФ от 11 августа 2014 года | 0.2 | 0.2 | ||
| Изменения в законе об образовании. | 0.2 | 0.6 | |||
| Изменения в регламенте сдачи экзаменов (c 1.01.16) | 0.2 | 0.2 | |||
| Ужесточения требований к материальной базе (Приказ Минобрнауки РФ от 11 августа 2014 года | 0.4 | 1.6 | |||
| 0.2+0.6+0.2+1.6=2.6 |
Экономические факторы
| Снижение уровня доходов и покупательской способности населения (снижение цен на нефть, падение стоимости нац. валюты) | 0.4 | |||||
| Занижение стоимости услуги конкурентами ( демпинг, акции на сайтах Группон, Гилмон и т.д.) | 0.2 | 0.6 | ||||
| Высокая ставка ЦБ для кредитных организаций | 0.3 | 1.5 | ||||
| Высокая арендная плата | 0.1 | 0.4 | ||||
| 2+0.6+1.5+0.4=4.5 | ||||||
| Социальные факторы | ||||||
| Плохая демографическая ситуация (резкое снижение уровня рождаемости в девяностых годах) | 0.4 | 1.6 | ||||
| Нежелание потенциальных клиентов быть участником дорожного движения из-за перегруженности дорог | 0.2 | 0.6 | ||||
| Страх у населения потерять работу во время экономического кризиса препятствует покупке автомобиля в кредит | 0.4 | |||||
| 1.6+0.6+2=4.2 | ||||||
| Технологические факторы | ||||||
| Большие финансовые вложение в часто обновляемые AT-технологии (затраты на обновление программы из-за изменений в ПДД) | 0.5 | 1.5 | ||||
| Быстрый износ автопарка из-за эксплуатации в учебном режиме. | 0.3 | 0.6 | ||||
| Потери времени обучения практики из-за больших автомобильных пробок | 0.2 | 0.2 | ||||
0.2+0.6+0.2=1 ; итог: 2.6+4.5+4.2+1=12.3
Тип внешней среды можно определить как враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта.
SWOT-анализ
S - strength (сила) - факторы внутренней среды, в которых фирма преуспела.
W – weakness (слабость)–факторы внутренней среды, которые ставят фирму в неблагоприятные условия, или отсутствие каких-то важных элементов в его функционировании
O – opportunities (возможности)–факторы внешней среды, которые открывают для предприятия новые перспективы эффективного развития
T – treats (угрозы)–факторывнешней среды, которые могут неблагоприятно отразиться на деятельности организации.
Сильные стороны организации:
- выгодное расположение площадки для учебной езды (автодрома)
- низкая текучесть кадров
- высокий профессиональный уровень преподавателей теории
- отсутствие кредитов
- хорошее географическое расположение учебных классов
- большая лицензионная емкость
- сравнительно новый автопарк
- хорошая репутация
Слабые стороны организации:
- отсутствие четко выраженной стратегии
- слабая маркетинговая деятельность
- плохая узнаваемость и известность бренда «Автокурсы»
- низкое качество работы инструкторов практического вождения, при достаточно высокой зарплате.
- из-за внутренней конкуренции в организации разные сайты и цены
Угрозы и возможности внешней среды организации.
Возможности:
- ослабление позиций фирм-конкурентов
- возвращающийся отложенный спрос в случае роста экономики и повышения уровня жизни населения
Угрозы:
- продолжение, углубление кризисных явлений в экономике
- дальнейшее падение доходов населения
- появление недобросовестных автошкол, вызывающих общее недоверие и репутационные потери для других участников на рынке образовательных услуг
- риск появление долгов за аренду из-за падения спроса
- отсутствие у потребителей возможности брать и обслуживать кредиты на обучение и покупку автомобиля из-за высоких процентных ставок.
- усиливающаяся с каждым годом сезонность (активность и спад наборов)
2.2. Выбор, реализация и оценка стратегии
В ходе организационного анализа Автошколы было выявлено, что организация имеет как достоинства, так и слабые стороны, угрожающие факторы внешней среды, а также неиспользованные ресурсы.
Итак, рынок по предоставлению услуг обучения вождению категории «В» в г. Челябинске переполнен, основная масса людей, все же идут обучаться на категорию «В». При этом положение автошколы не настолько плохо, чтобы прибегнуть к ликвидации. Высокий уровень конкуренции не позволяет продолжить стратегию концентрации в базовую отрасль. Учитывая перечисленные сильные и слабые стороны автошколы, а также внешние факторы, влияющие на её деятельность, наиболее приемлемой стратегической альтернативой для автошколы будет стратегия наступательно-оборонительная.
Для ЧОУ ДПО «Автокурсы» нужна следующая миссия: «Удовлетворение потребностей и всестороннее развитие личности путём предоставления дополнительного образования по обучению различных категорий «А», «А1», «М», «М1», «В», «В», «В1», «Е» граждан г. Челябинска на уровне, который гарантирует высокую степень вероятности получения международных водительских прав с правом работы по найму при профессиональном и ответственном отношении к работе сотрудников организации»[8].
Цели автошколы: 1. Повысить спрос на услуги ЧОУ ДПО «Автокурсы» в период с 2016 до 2018 года на 11%. 2. В течение года повысить конкурентоспособность автошколы за счёт следующего:
- введение скидок при оплате за обучение студентам которые будут действовать в течение всего года (вплоть до 2018 года). Скидка - одно из условий сделки, определяет размер уменьшения цены товара, является побудительным мотивом для покупки;
-усиление рекламы, т.е., увеличение числа районов, в которых будут расклеиваться объявления, а также публикация рекламы раз в месяц в городских газетах.
- Организовать продажу учебной литературы непосредственно в автошколе, которую можно будет приобретать у преподавателей. Ассортимент учебных пособий, приобретаемых раз в месяц: - правила дорожного движения РФ; -тематические задачи категорий «А» и «В»; -комментарии к тематическим задачам категорий «А» и «В»; -экзаменационные билеты с комментариями; - другая учебная литература по предметам программы. В итоге можно сказать, что для автошколы являются перспективными направления более эффективного использования свободных площадей и помещений, а также использование потенциала мастеров производственного обучения.
- В связи с падением спроса в г. Челябинске на аренду коммерческой недвижимости появляется возможность провести переговоры с арендодателями о пересмотре цены в сторону понижения, что существенно повлияет на затраты.
- Для повышения качества работы инструкторов практического вождения размер их заработной платы будет привязан к результатам сдачи государственных экзаменов. Это можно достичь уменьшая или увеличивая количества учащихся для каждого инструктора при распределении на вождение последующих групп. А установление критической планки (процента сдачи с первого раза), в договоре инструктора с ЧОУ ДПО «Автокурсы», будет хорошим стимулом для повышения качества работы и отсеет некомпетентных. Да, в этом случае возможна текучка кадров, но со временем хорошая заработная плата и комфортные условия работы пробудят у преподавателей вождения желание качественно выполнять свою работу.
Оценка эффективности предложенного проекта стратегии
Защитно-наступательная стратегия позволит:
1. Снизить издержки. Переговоры с арендодателями о снижении стоимости арендной платы, в условиях падения спроса на коммерческую недвижимость, приведут к ожидаемому результату.
2. Изучение эффективности рекламы с помощью анкетирования поможет сократить бюджет на ее расходы и адаптировать к условиям кризиса.
3. При просмотре отчета финансовой состоятельности филиалов (классов) автошколы были выявлены убыточные. И уже проведенные переговоры с арендодателями привели к договоренности о сумме оплаты аренды, соответствующие чистой прибыли (так называемой «плавающей» арендной плате), что позволит избавиться от убытков, а значит сократить издержки и дождаться того времени, когда возобновится спрос на услуги не закрывая наработанные классы. Будет сохранено рабочее место преподавателю теории и инструкторам по вождению.
4. Временное снижение на 10 % заработной платы преподавателям вождения не повлияет на качество предоставления услуг, но позволит сократить издержки.
5. Привязка к качеству сдачи государственных экзаменов к размеру заработной платы инструкторов повысит качество услуги, а значит и публичную статистику, что положительно отразится на репутации и конкурентно способности.
6. Оптимизация расходов на рекламу поможет высвободить средства на другие ее виды, позволяющие повысить узнаваемость и известность ЧОУ ДПО «Автокурсы» в г. Челябинске.
7. Создание единого сайта и внутренняя договоренность о единой цене позволит повысить уровень доверия к организации, а значит положительно скажется на репутации автошколы. Выработанный ресурс внутренней конкуренции, отрицательно влияющий на дальнейшее развитие, останется в прошлом.
8. В связи с введением новых подкатегорий открывает и новые возможности для ЧОУ ЛПО «Автокурсы». Категория «А» (мотоцикл) не требует больших вложений для лицензирования, а повышающийся спрос может увеличить количество учащихся.
9. Введение выбора времени обучения теории для клиентов (утренние группы и группы выходного дня) привлечет новых клиентов.
10. Конкурентно способная стоимость услуги, дополнительные скидки для студентов поможет преодолеть демпинг конкурентов, т.к. долго работать в убыток они не смогут.
Заключение
В заключении необходимо отметить, что все цели программы выполнены. Выявили основные идеи, отражающие сущность перехода от оперативного управления к стратегическому. Определили, что первоначальным этапом формирования и выбора стратегии развития является определение миссии и целей организации, содержание и структуру стратегического планирования, которую можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов (Анализ среды, Определение миссии и целей, Выбор стратегии, Выполнение стратегии, Оценка и контроль выполнения), которые логически вытекают один из другого и между ними необходимо поддерживать устойчивую обратную связь. Исследовали типы стратегий и подходы к выработке стратегий и их реализации. Определили, что стратегий много, но наиболее распространена, выверена практикой и широко используется, отражающая четыре различных подхода к росту фирмы и связанная с изменениями состояния одного или нескольких из следующих пяти элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология, каждый из которых находится в одном из двух состояний: существующее состояние (старое) или же новое. В программе была охарактеризована деятельность ЧОУ ДПО «Автокурсы», проведен анализ внешней и внутренней среды автошколы, мы определили, что ЧОУ ДПО «Автокурсы» является Частным образовательным учреждение дополнительного образования целью которой является обучение граждан водительским категориям «В». ЧОУ ДПО «Автокурсы» наиболее зависима от таких факторов внешней среды как: экономические ; рыночные - в связи
с уменьшением рождаемости в начале девяностых; технологические - изменилось количество часов теории и практического вождения; социального поведения - увеличивается количество женщин, желающих обучиться и получить водительские права, также увеличивается парк автомобилей города; конкурентных - уменьшилась стоимость обучения. Анализ деятельности показал, что в Автошколе не определена миссия организации, цели автошколы не соответствуют современным экономическим требованиям, плохо налажена рекламная деятельность и мониторинг окружающей среды, также в автошколе нет определенной стратегии развития. Выявили и проанализировали перспективные направления развития, которыми являются: выход на новые рынки, добавление сопутствующих товаров и услуг с помощью свободных площадей и помещений; выходу на новые сегменты рынка; развитие рекламы дадут возможность успеть за изменением рынка. Разработали стратегию устойчивого развития автошколы. цель которой - продолжить финансовые затраты на продвижение услуги на рынке, активизировать поиск новых каналов сбыта, улучшить качественные характеристики, а также внедрение новых видов услуг и технологий. При выборе стратегии учитывались внешние угрозы и возможности. Решение о проведение стратегии было принято после изучения конкурентов, которое показало, что данная стратегия обеспечит повышение спроса на услуги и увеличит конкурентоспособность автошколы. Всё это позволит реализовать стратегию и даст возможность найти новых потребителей для своих услуг и выйти на новые сегменты рынка. Выбранная стратегия является лучшим способом применения ресурсов автошколы, поскольку при её выборе учитывались сильные и слабые стороны автошколы и состояние внешней среды, о чем уже говорилось выше. Можно было применить и другие стратегии, либо их сочетание, но после тщательного анализа было выявлено, что стратегия наступательно оборонительная является оптимальной для достижения поставленной цели.
(Приложение 1)
Анализ качества подготовки водителей в учебных организациях города Челябинска за 12 месяцев 2015 г[9].
| Автошколы |
| ПДД | Вождение 1 этап | Вождение 2 этап |
| ||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||||||||
| ЧГАА | В | 84% | 84% | 28% | 20% | |||||||||||
| С | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | |||||||||||||
| Д | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | |||||||||||||
| Е | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | |||||||||||||
| ИТОГО | 84% | 84% | 28% | 20% | |||||||||||||
| Челяб ГЭТ | ТРОЛЛЕЙБУС | 100% | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | 100% | ||||||||||||
| ТРАМВАЙ | 90% | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | 90% | |||||||||||||
| ИТОГО | 93% | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | 0% | |||||||||||||
| ЮУМК | В | 86% | 93% | 51% | 41% | ||||||||||||
| С | 47% | 50% | 25% | 6% | |||||||||||||
| Е | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | |||||||||||||
| ИТОГО | 83% | 91% | 51% | 38% | |||||||||||||
| ЧАТТ | В | 85% | 96% | 51% | 41% | ||||||||||||
| С | 100% | 100% | 100% | 100% | |||||||||||||
| ИТОГО | 86% | 96% | 53% | 44% | |||||||||||||
| ЮУрГУ | В | 92% | 92% | 44% | 37% | ||||||||||||
| ПУ-20 | В | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | ||||||||||||
| С | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | |||||||||||||
| ИТОГО | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | |||||||||||||
| ЮУРГТК | В | 67% | 79% | 55% | 29% | ||||||||||||
| С | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | |||||||||||||
| ИТОГО | 67% | 79% | 55% | 29% | |||||||||||||
| ЧДСТ | В | 92% | 89% | 56% | 46% | ||||||||||||
| С | 88% | 96% | 73% | 62% | |||||||||||||
| ИТОГО | 91% | 91% | 62% | 51% | |||||||||||||
| ЧПК | В | 60% | 33% | 0% | 0% | ||||||||||||
| С | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | |||||||||||||
| ИТОГО | 60% | 100% | 0% | 0% | |||||||||||||
| ЧМТТ | В | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | ||||||||||||
| C | 100% | 100% | 100% | 100% | |||||||||||||
| ИТОГО | 100% | 100% | 100% | 100% | |||||||||||||
| ЧТП | В | 100% | 100% | 100% | 50% | ||||||||||||
| С | 40% | 0% | #ДЕЛ/0! | 0% | |||||||||||||
| ИТОГО | 57% | 33% | 100% | 14% | |||||||||||||
| МОУ ЛИЦ 142 | С | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | ||||||||||||
| МАОУ СОШ 108 | В | 38% | 100% | 100% | 13% | ||||||||||||
| ЧОТШ | А | 100% | 95% | #ДЕЛ/0! | 95% | |||||||||||
| В | 95% | 91% | 47% | 41% | |||||||||||||
| С | 93% | 97% | 95% | 85% | |||||||||||||
| Д | 93% | 99% | 95% | 84% | |||||||||||||
| Е | 93% | 86% | 98% | 78% | |||||||||||||
| ИТОГО | 96% | 93% | 68% | 59% | |||||||||||||
| ЧАШ | А | 98% | 98% | #ДЕЛ/0! | 95% | ||||||||||||
| В | 97% | 93% | 50% | 45% | |||||||||||||
| С | 94% | 99% | 95% | 88% | |||||||||||||
| D | 96% | 100% | 95% | 87% | |||||||||||||
| E | 95% | 85% | 82% | 65% | |||||||||||||
| ИТОГО | 96% | 94% | 67% | 60% | |||||||||||||
| ЧШСП | В | 94% | 88% | 57% | 47% | ||||||||||||
| ВОА | В | 94% | 92% | 44% | 39% | |||||||||||
| С | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | |||||||||||||
| ИТОГО | 94% | 92% | 44% | 39% | |||||||||||||
| ЧУКК | А | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | ||||||||||||
| В | 94% | 88% | 57% | 47% | |||||||||||||
| С | 95% | 99% | 93% | 86% | |||||||||||||
| Д | 97% | 97% | 100% | 95% | |||||||||||||
| Е | 98% | 93% | 95% | 86% | |||||||||||||
| ИТОГО | 95% | 90% | 68% | 58% | |||||||||||||
| УПК | В | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | ||||||||||||
| ИТОГО | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! |
| СДЮСТШ | А | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | ||||||||
| В | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | ||||||||||
| ИТОГО | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | ||||||||||
| ТИШ (ПУИ-2) | В | 96% | 83% | 46% | 36% | |||||||||
| Кафс | А | 99% | 98% | #ДЕЛ/0! | 97% | |||||||||
| В | 92% | 97% | 46% | 41% | ||||||||||
| С | 95% | 93% | 96% | 83% | ||||||||||
| Д | 97% | 100% | 97% | 93% | ||||||||||
| ИТОГО | 92% | 97% | 47% | 42% | ||||||||||
| АУК | В | 98% | 96% | 52% | 48% | |||||||||
| Метар | В | 97% | 89% | 51% | 45% | |||||||||
| Интер Проф | В | 100% | 100% | 80% | 80% | |||||||||
| ЭКИПАЖ | В | 97% | 95% | 55% | 51% | |||||||||
| ПРЕСТИЖ-АВТО | В | 89% | 89% | 56% | 44% | |||||||||
| ДУЭТ | В | 94% | 96% | 48% | 44% | |||||||||
| Клаксон | В | 87% | 91% | 36% | 29% | |||||||||
| Викинг | А | 91% | 100% | 91% | ||||||||||
| В | 93% | 92% | 46% | 39% | ||||||||||
| ИТОГО | 93% | 92% | 48% | 38% | ||||||||||
| КАШ | В | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | #ДЕЛ/0! | |||||||||
| Перспектива | А | 97% | 99% | #ДЕЛ/0! | 95% | |||||||||
| В | 98% | 97% | 56% | 53% | ||||||||||
| ИТОГО | 98% | 97% | 56% | 42% | ||||||||||
| Автокурсы | В | 94% | 90% | 46% | 39% | |||||||||
| Проспект | В | 90% | 95% | 48% | 41% | |||||||||
| Автокласс плюс | В | 85% | 91% | 41% | 31% | |||||||||
| Солекс | В | 95% | 92% | 59% | 52% | |||||||||
| Авангард | В |