Анализ стратегических задач

Цель. По материалам конкретного предприятия провести анализ стратегических задач.

Методика выполнения занятия предусматривает следование процедурам, изложенным на с. 270–274, и заполнение трех таблиц, аналогичных табл. 6.3, 6.4 и 6.5 (с учетом специфики конкретного предприятия).

1. Таблица, аналогичная табл. 6.3, представляет собой отправную точку в выявлении стратегических задач. Из табл. 6.3 следует вычеркнуть позиции, не имеющие отношения к данному предприятию, и вписать другие, выявленные в ходе изучения внешней среды.

2. Перечень целей, представленный в табл. 6.5, может быть использован для получения важной дополнительной информации о стратегических задачах. В таблице, аналогичной табл. 6.5, необходимо выявить при помощи табл. 6.5 цели, которые преследует конкретное предприятие, и определить их приоритеты. Длинный перечень, показанный в табл. 6.5 учебника, обычно сокращается до четырех-пяти строк.

3. Выявленные цели сопоставить с тенденциями изменения показателей предприятия и выявить «разрывы между целями и реальными показателями».

4. Установить возможность финансовых потерь и слабые стороны предприятия, включив их в перечень стратегических задач.

5. Составить объяснительную записку по материалам анализа.

Управление предприятием при слабых сигналах

Цель. По материалам конкретного предприятия:

1. провести оценку влияния потенциальных будущих последствий изменений внешней среды на будущие результаты его деятельности;

2. сделать анализ потенциальной опасности (благоприятной возможности) при слабых сигналах;

3. выбрать стратегию реагирования на возникновение проблем.

Первый этап. Оценить влияние потенциальных будущих последствий изменений внешней среды на будущие результаты деятельности предприятия, следуя процедурам, изложенным на с. 275–277, и заполнить таблицу, аналогичную табл. 6.6 (с учетом специфики конкретного предприятия).

Заполнение формы таблицы, аналогичной табл. 6.6, дополнить подробным описанием в последних двух колонках характера потерь и новых возможностей, вытекающих из соответствующих стратегических задач. Возможности распределить по степени важности в соответствии с ожидаемыми последствиями. Полученный перечень ключевых стратегических задач конкретного предприятия использовать для управления системой стратегических задач; перечень откорректировать путем исключения из него тех задач, решение которым найдено, несущественных последствий и внесения новых возможных последствий.

Составить объяснительную записку по материалам анализа.

Второй этап. Анализ потенциальной опасности (благоприятной возможности) при слабых сигналах. Для выполнения второго этапа необходимо следовать процедурам, изложенным на с. 282–284, и заполнить таблицу, аналогичную табл. 6.9 (с учетом специфики конкретного предприятия).

Третий этап. Для выбора стратегии реагирования на возникновение проблем необходимо следовать процедурам, изложенным на с. 285–289.

Составить объяснительную записку по материалам анализа.

Конечная цель анализа и изложения его результатов должна быть конкретной: определить влияние слабых сигналов на стратегические зоны хозяйствования предприятия и точно указать, как включить управление по слабым сигналам в систему управления им, кто этим должен заниматься, во сколько это обойдется и какие трудности могут встретиться на пути внедрения. Доведите ваши выводы до конкретного плана.

Краткие выводы

При воздействии на организацию неожиданных дискретных изменений она несет потери двоякого рода: нарастающее снижение прибыли от основной деятельности и затраты на прекращение снижения прибыли и обеспечение ее повышения. Задача менеджмента заключается в том, чтобы свести к минимуму сумму этих потерь путем восстановления рентабельности производства соответствующих видов продукции либо прекращения их производства.

Существуют три типа поведения менеджеров. При реактивном поведении реакция задерживается до тех пор, пока воздействие изменений на организацию не станет болезненным и угрожающим. После начала реакции первоначальные действия представляют собой героические оперативные меры и меры по усилению режима экономии. Происходит поочередное опробование различных мер, и лишь после того, как испробованы все меры, руководители организаций обращаются к стратегическим мерам.

При активном управлении реакция начинается тогда, когда воздействие изменений становится несомненным. Вначале опробуются оперативные меры, и происходит это в плановом, систематическом порядке. После того как все оперативные меры опробованы, организация переходит к стратегической реакции.

Плановое поведение отличается тем, что с самого начала рассматривается возможность принятия и стратегических, и оперативных мер, а затем применяется их соответствующая комбинация.

Как при реактивном, так и при плановом поведении нередко наблюдается дополнительный период запаздывания, когда значительность угрозы становится несомненной. Эта задержка включает запаздывание системы, вызываемое затратами времени на обработку информации и принятие решений, и поведенческую задержку, вызываемую противодействием со стороны как всего руководства организации, так и отдельных ее руководителей, не желающих признавать факты, расходящиеся с их опытом. При плановом управлении подобная отсрочка может свести на нет выигрыш во времени, получаемый благодаря прогнозированию и планированию.

Все эти типы поведения занимают соответствующее место в общей совокупности различных видов реакции менеджмента на возможные перемены. В условиях медленно изменяющейся внешней среды реактивное управление, несмотря на связанные с ним значительные издержки, может предотвратить катастрофу. С ростом изменчивости внешней среды необходимо прибегать вначале к активной, а затем к плановой реакции, чтобы избежать катастрофических последствий дискретных изменений внешней среды.

Сигналы и данные о будущих тенденциях и возможностях поступают в организацию в ходе изучения внешней среды, прогнозирования и анализа ее состояния. Поступающие данные проходят черезфильтр, в роли которого выступает процесс изучения внешней среды; характеристики этого фильтра определяются тем, какие методы прогнозирования и анализа использует организация.

Для того чтобы получить достоверное отражение окружающей реальности, необходимо использовать метод, позволяющий охватить существенно важные элементы этой реальности. Чем сложнее реальность, тем более всеобъемлющим должен быть метод ее изучения.

Данные, поступающие в организацию, становятся информацией, на основе которой принимаются решения лишь после того, как они пройдут еще через два фильтра. Первый из них – психологический; в его основе лежит мысленная модель успешности действий, используемая руководителями для выявления той части данных, которая в их представлении является актуальной.

Руководители строят свои личные модели успешности действий на основе собственного опыта, проб и ошибок, успехов и неудач. Когда внешняя среда претерпевает дискретное изменение, старая модель успешности теряет смысл и становится препятствием на пути ставших актуальными данных. Усвоение ведущими руководителями организации того типа мышления, который позволит реагировать на будущую изменчивость среды, – важнейшая компонента решения проблемы стратегической информации. В настоящее время существуют методы, позволяющие установить, какой тип мышления необходим руководителям данной организации, и помогающие им усвоить этот тип.

Второй фильтр на пути данных ставит внутриорганизационная руководящая иерархия. Если у ведущих руководителей отсутствует необходимый тип мышления, они будут настойчиво препятствовать тому, чтобы существенно важные новые сигналы влияли на принятие решений.

Применение системы управления стратегическими задачами дает следующие преимущества:

1) предвосхищение новых событий;

2) быстрота реакции;

3) реагирование на проблемы различного характера – экономические, политические, социальные, технологические;

4) компактная система, на которую не влияют ни величина организации, ни сложность ее структуры;

5) совместимость с большинством организационных структур и систем.

Существует несколько методов анализа стратегических задач:

1) простой анализ воздействия на внешнюю среду;

2) анализ перекрестного воздействия;

3) метод ранжирования стратегических задач (табл. 6.6).

Ни один из них не годится на все случаи жизни, однако каждый может значительно повысить способность организации реагировать на изменения внешней среды и внутри самой организации.

При выборе метода анализа в конкретной организации можно руководствоваться следующими тремя простыми правилами:

• метод должен соответствовать сложности задач, выдвигаемых внешней средой;

• метод должен быть настолько простым, насколько допускает сложность этих задач;

• применение метода должно укладываться в рамки возможностей организации.

Преимущество всех описанных вариантов управления стратегическими задачами заключается в том, что они могут быть использованы в организациях любого масштаба, и не требует большого опыта работы с формальными системами управления.

Основной недостаток системы управления стратегическими задачами состоит в том, что она реагирует лишь на отдельные отклонения от тенденции и не дает возможности руководству заново обдумать и пересмотреть направления развития. Это позволяет осуществлять стратегическое планирование на регулярной основе.

Система управления стратегическими задачами не сможет функционировать, если высшие руководители организации не примут на себя ведущую роль. Основные трудности состоят в том, чтобы добиться от занимающих ключевые посты руководителей подчинения относительно мягкой дисциплине, требуемой для работы системы, и реагирования на стратегические задачи, не укладывающиеся в рамки прошлого опыта.

Когда дестабилизирующие явления выходят за рамки четвертого уровня, опасность надвигается так быстро, что если организация ожидает момента, когда можно будет точно рассчитать ее воздействие и последствия, то она может не успеть своевременно отреагировать. В таких случаях необходимо начать предпринимать ответные меры еще до получения полной информации по слабым сигналам.

Осведомленность о каждой угрозе возрастает постепенно: сначала появляются первые признаки изменений во внешней среде, затем выявляется вероятный источник этих изменений, далее конкретная опасность вырисовывается достаточно ясно, но еще не настолько, чтобы рассчитать последствия ее воздействия на организацию. В дальнейшем становится возможным определить меры противодействия опасности, хотя информации о ней еще недостаточно, чтобы рассчитать, как она может отразиться на доходах организации. Последнее может быть рассчитано на следующей ступени развития событий, но с невысокой достоверностью, а значит, следует учитывать еще и вероятность событий. Все становится ясным лишь тогда, когда действия организации направлены на предотвращение воздействия угрозы.

На любом уровне осведомленности можно отреагировать на скрытое явление, что постепенно подготавливает организацию к действиям в условиях грозящей опасности. Преимущество заблаговременной реакции состоит в том, что позволяет предпринять своевременные шаги к устранению опасности, чего не случится, если организация будет ожидать окончательного развития событий.

Помимо заблаговременной реакции, организация может компенсировать нехватку времени путем использования специальных тактических средств.

Методы реагирования определяются путем сравнения времени приближения опасности со временем, необходимым для выработки ответных мер, и путем сравнения доходов, полученных в результате этих действий с расходами по ним.

Руководство по слабым сигналам при возникновении угрозы. Руководство по сильным сигналам и планирование на регулярной основе. Выбор комбинаций этих вариантов зависит от скорости приближения опасной ситуации по сравнению со скоростью реакции на нее. Когда опасная ситуация приближается очень быстро и периодическое планирование уже не может помочь, применяется вариант действий в условиях сильных сигналов. Когда не остается времени для применения последнего, используется вариант действий в условиях слабых сигналов.

Основные термины

1. Неожиданные изменения

2. Активное управление

3. Реактивное управление

4. Плановое управление

5. Задержка прогнозирования вследствие медлительности

6. Горизонт прогнозирования

7. Начало рационального действия

8. Начало реального действия

9. Запаздывание системы

10. Поведенческое запаздывание

11. Стратегические чрезвычайные меры