Заключительной встречи

· Объективные свидетельства – это все; без них вы будете испытывать неудобства на заключительной встрече

· Избегайте конфликтов путем выражения понимания общих проблем

· Сфокусируйтесь на ключевых темах

· Не передавайте свои записи для копирования или по каким-либо другим причинам - их могут уничтожить

· Вам нужно показать, что вы знаете стандарт и систему проходящей аудит компании

· Вы должны быть способны установить связь между полученными вами в ходе аудита результатами наблюдений, вашими вопросниками, стандартом и системой организации

· Вы должны быть способны объяснить последствия несоответствия

· Остерегайтесь тех, кто приходит на итоговое совещание с документами; у них могут быть материалы, с помощью которых они могут вас провоцировать или поставить под сомнение ваши выводы

· Главное — самоконтроль - не дайте им «стереть вас в порошок»

· Задавайте вопросы, уточняйте, так ли вы поняли собеседника. Не допускайте открытых проблем, когда аудитор считает, что имеется согласие по поводу наличия несоответствия, а аудитируемые решили, что оно устранено

· Определите основные правила и роли

· Создавайте атмосферу доверия путем изложения выводов в контексте бизнес-целей, иллюстрируя последствия своих заключений

· Помните, что за одну ночь нельзя получить опыт, но это можно ускорить, работая вместе с опытными людьми, применяя ролевые игры, изучая реальные случаи, посещая семинары и читая книги

· Будьте настойчивы, напористы, но не позволяйте, чтобы о вашей позиции сложилось впечатление как об агрессивной

· Осторожнее с терминологией (избегайте противоречий в изложении результатов наблюдений)

· Убедитесь в том, презентация ваших результатов наблюдений (выводов) подготовлена на профессиональном уровне

· Уважайте принятый в организации стиль одежды

· Следите за временем, но так, чтобы не сложилось впечатление, будто вы только и ждете, как бы поскорее уйти со встречи

Приложение С

Учебный пример из практики второй:

Один из подходов к разработке политики и целей и как они могут быть развернуты

История вопроса

В организации готовилась программа улучшения процессов. Организация уже получила сертификаты QS 9000 и ISO 14000. Программы улучшения также уже были инициированы головной компанией (например, всеобщий менеджмент качества, статистическое управление процессами).

Первичный анализ системы показал отсутствие интегрированного подхода к менеджменту процессов - то есть, существует слишком много критериев измерений, часто конфликтующих друг с другом, что вызывает субоптимизацию процессов. Анализ также показал отсутствие ясности в распределении ролей и ответственностей, а также значительную проблему с ресурсами (т.е., объем ресурсов для освоения новой продукции несоизмерим с выгодой от нового бизнеса). Команды, занимавшиеся улучшением межфункциональных и междепартаментных процессов добились не очень больших успехов, кроме того, не было четкого подхода в определении приоритетов. Ключевыми индикаторами деятельности решено было считать следующие:

· Безошибочность учета (цель - 99, 9%; реальный показатель - примерно 80%)

· Безошибочность при отгрузке (цель - 1000 частей на миллион; реальный показатель - 20 000 на миллион)

· Время для освоения новой продукции (цель - 16 недель; реальный показатель - 40 недель)

· Показатель своевременной доставки (цель - 100%; реальный показатель - 70%)

· Коэффициент эффективности нового бизнеса (цель - 1 в 10; реальный показатель -1 из 40)

Команда по проекту

Сводная команда из представителей Eurospan и потребителей, определила, что:

· нет организационной структуры для поддержки процесса улучшения;

· отсутствуют измерений результативности всеобщего подхода к менеджменту бизнес- процессов;

· не ясно, кто является владельцами процессов;

· фокус больше на краткосрочные проблемы, а не на долговременные

· используется фрагментарный подход к развертыванию политики и стратегии

· разрозненность принимаемых мер.

Программа

· Была образована организационная структура, состоящая из ведущей бизнес-команды (business lead team), команды спонсоров проекта, межфункциональных команд эволюционного и прорывного развития, естественных рабочих команд по процессам и мыслительного процесса. От ведущей бизнес-команды требовалось определить политику и цели в области качества и развернуть их в цельности и взаимосвязи до всех владельцев процессов.

· С командой по процессу освоения новой продукции было достигнуто сокращение временного цикла и улучшение уровней РРМ продукции на этапе освоения.

· Для облегчения выполнения программы специально был нанят на полный рабочий день и прошел соответствующее обучение сотрудник; он поддерживал программу свыше года после окончания контракта на консультации.

· Был внедрен процесс интегральных измерений и постоянного улучшения, основанный на подходе Деминга (например, применение цикла «планируй – действуй – проверяй -воздействуй»; применение ежедневных бюллетеней руководства) (см. W. Edwards Deming, Out of the Crisis [MIT Press, 2000].)

· Была внедрена программа самооценки, основанная на модели превосходства Европейского Фонда по Менеджменту Качества.

Разработка и развертывание политики и целей в области качества стало путеводным фактором в бизнесе (см. рис.А1). Ведущая бизнес-команда принимает в расчет внутренние и внешние данные (к примеру, результаты изучение удовлетворенности сотрудников, показатели деятельности, данные по удовлетворенности потребителей, тенденции развития рынка).

Для каждого элемента политики были определены количественные цели на период от трех до пяти лет, которые затем были подвергнуты декомпозиции, что позволило определить, чего компания должна достичь к концу первого года.

Под каждую из этих целей на первый год были разработаны подробные планы работ. Эти цели получили название «фокальных точек» («реперные точки»), и, отталкиваясь от них, владельцы каждого из процессов установили для них интегрированные показатели измерений. Информация об этом размещалась на «ежедневных досках объявлений руководства» (см. рис. А.2).

Заключительной встречи - student2.ru

Рис.А1. Развертывание политики в области качества

Источник: «Eurospan Developments Ltd». Курс 2000 аудитора/ведущего аудитора по системам менеджмента качества.

Заключительной встречи - student2.ru

Рис.А2. Ежедневная доска объявлений руководства

Новая методология

Политика и цели организации в области качества, как раньше, так и сегодня, постоянно анализируются и пересматриваются, используя данные, поступающие с рынка, от потребителей, а также внутреннюю информацию, таким образом обеспечивая постоянство целей для всех сотрудников.

Ежедневные доски объявлений руководства обеспечивают связь между бизнес-целями («фокальными точками»), которые для каждого процесса выражаются в виде установленных показателей. Они помещаются в строку «План» на доске. Реальные показатели заносятся в строку «Действия». Владелец процесса и его команда анализируют результаты (например, по Парето) и записывают свои заключения в строку «Проверка». По результатам анализа составляется план работ, который помещают в строку «Воздействие».

Согласно с подходом Деминга, значительное внимание было уделено развитию лидерских качеств (например, для лидеров процессов 1-й линии был проведен соответствующий 21-дневный тренинг).

Ориентация на традиционные проверки уступила место подходу, основанному на предупреждающих действиях, используя интенсивное развертывание анализа характера и влияния последствий ошибок, статистического управления процессами и заимствованной из Японии технике «poka-yoke».

Основной упор был сделан на работу с ключевыми поставщиками (например, обеспечить, чтобы значимые поставщики были приведены к такому состоянию, чтобы самостоятельно проводить инструментальный самоконтроль качества, включая Сpk, пятиступенчатый анализ и изучение средств измерений для R&D, R&R).

Было проведено изучение затрат на низкое качество, и как результат,- были сформированы четыре основных команды по проекту. Итогом работы этих команд в течение первого года стала экономия в 4 млн. фунтов стерлингов.

Была внедрена всеобъемлющая программа «подготовки тренеров (учителей)», направленная на повышение результативности обучения на рабочем месте.

В организации присутствовал элемент культуры «страха» и определенный на количество против качества. Для противодействия этому, программа развития лидерства была подкреплена наставничеством лидеров, опросами сотрудников и фокус-группами. Командами по процессам было пройдено обучение и им предоставлена постоянная поддержка. В течение двух лет 98% показателей удовлетворенности сотрудников своей работой были выше, чем в среднем по стране.

Благодаря многофункциональным командам и применению процессных критериев результативности, эффективности и гибкости политические и организационные барьеры стали рушиться. Некоторая часть менеджеров среднего и высшего звена не смогла чувствовать себя комфортно при таком подходе и решила покинуть организацию.

Целевые установки и анализы уступили место ориентированным на показатели деятельности инициативам, выдвигаемым со стороны команд.

Наши рекомендации