Качества руководителя — стиль лидерства — качество управленческого труда

Подход с позиции личностных качеств лидера Управленческий труд выполняет общие функции и поэтому влияет на все производственные результаты. Более того, сам он как труд, затрачиваемый в целесообразной форме, является конкретным видом труда, создающим потребительные стоимости. Труд менеджера не может обойтись без других видов труда, а его место в организации определяют его функции. Каждая из функций предъявляет соответствующие требования, которые должны служить критерием выбора исполнителя этих функций по его качествам. Источником информации для оценки качеств менеджеров является их управленческая деятельность.

Ясно, что нет качеств менеджера вообще. Оценка его качеств происходит через оценку вклада в общий результат руководимого подразделения. При оценке качеств менеджера его деятельность является показателем способностей, своеобразным рентгеновским снимком его достоинств и недостатков.

Поэтому качество труда работников управления косвенно может быть оценено по уровню и соответствию их качеств требованиям, которые предъявляются выполняемыми функциями. Иначе говоря, если качество рабочей силы управленца определяется уровнем способностей его к труду, то качество управленческого труда (КУТ) зависит от степени реализации этих способностей. Искусство менеджмента и состоит в использовании качеств руководителя или специалиста каждый раз особым образом в зависимости от объекта управления и сложившихся обстоятельств, в применении знаний к условиям конкретной ситуации. В условиях неопределенности и риска переходных процессов к рыночным преобразованиям качества лидера приобретают решающее значение для выбора рациональных управленческих решений, характеризующих качество их труда.

С позиции качества управленческого решения к показателям КУТ можно отнести:

1. обоснованность принимаемых решений;

2. степень реализации принятого решения;

3. помехоустойчивость (ситуационную восприимчивость).

Эти показатели в большей степени отражают особенности качества управленческого труда. Однако качество труда лидера наиболее убедительно может быть определено по конечным результатам деятельности руководимого коллектива.

Функции управления организацией представляют собой функции менеджеров, являются формами существования и действия их качеств, то есть функции выступают как способы действия качеств их исполнителей: определенные функции (а они всегда определены местом менеджера в аппарате управления и временем их выполнения) требуют определенных качеств. Качество выполнения этих функций будет определяться не только уровнем, но частотой и своевременностью проявления качеств функционеров.

Следовательно, для успешного управления менеджеры должны обладать как необходимым разнообразием качеств, соответствующим разнообразию их функций, так и определенным уровнем этих качеств.

Действительно, качественный труд невозможен без соответствия индивидуальных качеств человека требованиям конкретной трудовой деятельности. Это правило, касающееся качества любого вида труда, относится и к управленческому.

Исходные моментом анализа личностного аспекта КУТ является то, что КЦ генетически связано со способностями к труду и является характеристикой деятельности менеджера, в процессе которой проявляются его качества.

КУТ целесообразно рассматривать в рамках одной должности. Трудно, например, сравнивать качество труда мастера и главного инженера, начальника цеха и бухгалтера. Однако перечень необходимых качеств для всех линейных руководителей исходя из теории стиля лидерства одинаков. Это кажущееся на первый взгляд противоречие можно понять, если учесть, что на каждом уровне иерархии перечень функций управления один и тот же, но каждая из них вносит в систему функций на данном уровне различный вклад, вследствие чего одни и те же качества у работников различных линейных управленческих должностей должны иметь различный вес в структуре качеств. Иначе говоря, структура функций управления влияет на структуру качеств управленцев, предъявляя для каждой должности свои особые требования наряду с требованиями общего характера, а качества руководителя определяют уровень выполнения функций управления.

Одинаковые качества у менеджеров различных рангов и должностей наполняются неодинаковым по объему и глубине содержанием ввиду разделения труда внутри аппарата управления организацией, поэтому и уровень требований при их оценке различен. Директору предприятия, например, умение организовать систему управления необходимо в большей степени, чем, скажем, бухгалтеру, и равные значения оценки этого качества у них отражают не одинаковое его содержание, а лишь идентичное соответствие того или иного менеджера требованию по данному качеству.

Но как влияют качества или ресурсы личности лидера на качество его труда? Труд представляет собой, как известно, целесообразное расходование рабочей силы. Следовательно, качество труда можно рассматривать как качество потребления рабочей силы. Рабочая сила руководителя, как и любого другого работника, представляет собой совокупность его способностей (качеств), необходимых для управленческой деятельности. Поэтому управленческий труд есть процесс потребления качеств управленца. Структура затрат умственной энергии управленца или же свойств его рабочей силы непосредственно определяется проявлением необходимых качеств, их уровнем и взаимосвязью между собой при выполнении функций управления.

Таким образом, качество управленческого труда может быть определено системой взаимосвязанных качеств управленца, реализованных в процессе управленческой деятельности и необходимых для этой деятельности. Такой вывод имеет важное значение осмысления природы лидерства.

Ситуационно-поведенческий подход. Проблема оценки КУТ с позиции личностных качеств, характерный для ранних теорий лидерства, остается и спустя десятилетия с начала его разработок (1929—1930 гг.) нерешенной. Нет однозначного соотношения между деловыми качествами и результатами работы. Человек не является менеджером только потому, что он по своим качествам соответствует модели менеджера. Но это вовсе не означает, что личностная теория лидерства плохая, а структура качеств менеджера не должна соотноситься со структурой функций управления. Безусловно, должна. Но для такого соответствия необходимо дополнительно включить поведенческий и ситуационный подходы к качеству управленческого труда.

Вся совокупность способностей не может быть задействована даже в течение длительного времени и тем более реализована, если нет для этого необходимых ситуаций. Поэтому КУТ в большей степени зависит от степени соответствия качеств управленца его функциям, чем от собственного уровня этих качеств. При избыточном уровне качеств для данной должности они не могут быть полностью реализованы, а это приводит к снижению интереса в работе. Например, при оценке качеств у мастеров Минского АО “Сукно” выявлено, что наиболее низкие оценки профессиональных качеств оказались у мастера с высшим образованием, окончившего базовый вуз и заочно работающего над диссертацией по технологии производства. Стало известно, что этот мастер редко дает рабочим советы по технике и технологии, хотя обладает необходимым уровнем знаний, не всегда контролирует дисциплину. Причиной такого отношения к труду оказалось несоответствие работы подготовке молодого специалиста, нежелание раскрыть свои знания и другие возможности, по результатам проявления которых и осуществляется на практике оценка качеств.

Одинаковое качество управленческого труда не будет достигаться одинаковыми личностными качествами в различных ситуациях или в одной ситуации, но при разном поведении руководителя. Оценка КУТ предполагает не только оценку каждого отдельно взятого качества, но и выяснение веса и места его в системе качеств, которые зависят от ситуации и поэтому имеют неустойчивый характер.

Строго говоря, в практике менеджмента оцениваются не качества как потенциальные способности к осуществлению функций, а их проявления в процессе управленческой деятельности. Такие оценки дают информацию о степени соответствия этого труда требованиям потребителей его непосредственных результатов.

Чтобы выработать определитель КУТ, необходимо выяснить ведущие качества управленца, определить их взаимосвязи между собой и со всеми остальными качествами, установить, насколько адекватна структура его качеств требованиям, которые существуют для работников данной должности.

КУТ как степень соответствия его своему назначению включает помимо качества действующей рабочей силы еще и момент времени (ситуацию), когда потребляется данная рабочая сила, а точнее — степень соответствия ее свойств тем требованиям, которые предъявляются к лидеру коллективом, предприятием в данной ситуации. Эти требования изменяются, и уровень качеств, который дает возможность успешно работать сегодня, может быть недостаточным уже в ближайшее время.

Требования к качествам менеджеров имеют свою динамику. Происходит социальное ситуационное созревание требований, а вслед за ними — самих качеств. Качество рабочей силы зависит не только от личности человека, но и от уровня потребностей в его способностях. Эта особенность наиболее выражена в КУТ, поскольку потребности в квалифицированных кадрах управления значительно возросли. На практике изменение потребностей учитывается при оценке качеств таким образом, что если уровень того или иного качества остался без изменения, то оно будет через некоторое время оценено иначе, в соответствии с изменением потребностей в этом качестве. Точно так же мы по-разному оцениваем одни и те же свойства материальных продуктов в зависимости от изменения потребностей в них. Речь идет о моральном износе продукции.

Стиль как векторная сумма. КУТ — это результирующая функция двух величин: качества рабочей силы (КРС) и материализации ее за определенный период времени (при конкретной ситуации) в результатах деятельности руководимого подразделения (РРП). Вторая величина определяется результатом проявления КРС в деятельности всего подразделения. Поэтому КРС является активной составляющей и решающим образом влияет на КУТ.

КУТ есть векторная сумма, величина которой зависит не только от значений слагаемых, но в еще большей степени от направлений их действия (рис. 3.5.).

Качества руководителя — стиль лидерства — качество управленческого труда - student2.ru

Рис. 3.5. Модель взаимосвязей качеств руководителя (КРС), стиля управления ( Качества руководителя — стиль лидерства — качество управленческого труда - student2.ru ) и качества управленческого труда (КУТ).

Обозначения:

ПЗ- вектор основных плановых заданий; Ф – вектор фактического выполнения заданий (направление определяется качественными показателями); РРП – вклад руководителя в результаты работы подразделения; КРС – качество рабочей силы руководителя (уровень управленческих качеств).

Величина КРС неразрывно связана с уровнем качеств управленца, а направление определяется их совместимым действием, степенью их настройки на функции управления. Следовательно, КРС как вектор (его направление действия) зависит от стиля управления. Именно стиль определяет уровень реализации КРС. На рис. 4.6 стиль управления представлен величиной угла взаимодействия между КРС и результатами работы подразделения (РРП). Вектор Ф — фактическое выполнение заданий. Направление его обусловлено качеством работы руководимого подразделения, поведением сотрудников, руководителя и ситуацией. Проекция вектора КРС на Ф отражает результат проявления КРС в деятельности всего подразделения. Это вклад КУТ в результаты выполнения заданий, реализованная рабочая сила. Другая составляющая КУТ действует в виде управленческих решений, которые еще не материализованы — процесс управления непрерывен.

Чем меньше разница в направлениях векторов КРС и РРП, то есть чем меньше угол рассогласования между ними, тем эффективнее стиль управления. При полном совпадении векторов имеем идеальный стиль управления. При проекции КРС на вектор Ф, равной 0, имеем начало бесполезного стиля. Тормозящий процесс управления стиль схематично можно изобразить на рисунке с углом рассогласования больше 90° градусов. При угле 180° будет максимально вредный стиль управления.

Таким образом, при нашем представлении взаимосвязи между стилем управления, качеством рабочей силы руководителя и его вкладом в результаты работы подразделения определяются следующим соотношением: чем больше вклад руководителя в деятельность коллектива при фиксированном уровне качества его рабочей силы (КРС), тем выше оценка стиля управления и наоборот.

Полученные автором результаты оценки КУТ через качество рабочей силы (оценку качеств) более чем двухсот мастеров и начальников цехов промышленных предприятий Республики Беларусь позволили сделать вывод, что модель приемлема на практике и указывает направления совершенствования стиля управления.

3.1.5. Классификация стилей.

По критерию участия сотрудников в управлении выделяют следующие стили.

Авторитарный стиль как идеально-типовая форма единоличного централизованного проявления властной воли формального лидера имеет следующие варианты:

• диктаторский стиль: сотрудники вынуждены следовать строгим единоличным приказам под угрозой санкций;

• автократический стиль: в распоряжении менеджера - обширный аппарат;

• бюрократический стиль: авторитет менеджера обусловлен его формальным положением лидера. Все подчинены одной детальной системе правил, инструкций, положений;

• патриархальный стиль: менеджер решает с помощью авторитета “главы семьи”, сотрудники подчиняются на основе неограниченного доверия;

• доброжелательный (благосклонный) стиль: авторитет менеджера основан на его положительных личных качествах, в которых уверены сотрудники.

Демократический (кооперативный или сопричастный) стилькак типовая форма включает разные варианты:

• коммуникационный стиль управления: сотрудники могут выражать мнение, но должны в конечном счете следовать распоряжениям;

• консультативный стиль: менеджер принимает решение только после подробной информации и дискуссии, сотрудники выполняют решения, в разработке которых они участвовали, с ними консультировались;

• стиль управления с совместным решение: менеджер ставит проблему и ограничения, сотрудники сами принимают решение о мероприятиях, менеджер оставляет за собой право вето;

• автономный стиль: менеджер берет на себя роль модератора, сотрудники решают сами, без задания рамок, контроль и ответственность остаются за менеджером.

Управление может осуществляться в различных формах. Насилие, принуждение, приказ соответствуют авторитарному стилю. Он связан с иерархическим делением системы управления и пирамидальными формами ее построения. Такая объективная предпосылка авторитарности стиля не исключает изменения его силы в зависимости от позиции личности руководителя и роли его как лидера организации. В таком случае возникают различные виды стилей.

Управление через влияние и опору на сотрудников обусловливает демократический стиль. Когда сотрудники предоставлены самим себе, управление обозначается либеральным стилем. Формы управления развивались не специально для применения в промышленности или другой отрасли. Они возникли в результате социальных ситуаций, сложившихся в различное время.

При классификации стилей по критерию управленческих функций принимается во внимание только преобладание одной из функций управления, ситуационные и другие факторы остаются неучтенными. При такой классификации понятие стиля тесно примыкает к понятию менеджмента.

Управление через инновацию.Этот стиль лидерства подчеркивает ориентацию на нововведения в качестве основного вектора управленческих решений (инновационный менеджмент).

Управление через мотивацию.Менеджеры исходят из того, что не только материальные стимулы положительно сказываются на эффективности труда сотрудника, но в первую очередь потребность самовыражения.

Управление через координацию.В основе такого стиля — снижение конфликтности путем согласования персональных сфер деятельности. Управление только в исключительных случаях. Менеджер оставляет сотрудникам решения, связанные с выполняемыми ими задачами. Вмешательство менеджера происходит только в исключительных ситуациях, например в случае отклонения сотрудника от зафиксированных допустимых пределов.

Управление через передачу задач.При этом стиле на первом плане находится делегирование полномочий и связанной с задачами деловой ответственности, растет мотивация сотрудников, уменьшается нагрузка менеджера.

Управление через системный подход.Преобладание регламентаций. Этот стиль акцентируется на кибернетическом цикле управления, рациональной дисциплине и систематизации процесса управления.

В практике менеджмента применяется также однофакторный способ анализа стилей по приоритетной выраженности одной функции управ­ления.

Вопросы для закрепления знаний и самоконтроля

3.1

  1. Чем объясняется универсальность понятия стиля?
  2. Как меняется значение стиля по мере возрастания сложности труда?
  3. Что является предпосылкой системного подхода к стилю управления. В чем состоит сущность представлений о стиле управления?
  4. Дайте характеристику взаимосвязей между ситуацией, организационной структурой сотрудниками и результатами их работы в системе управленческих отношений?
  5. Объясните место стиля в системе основных категорий менеджмента. Дайте характеристику взаимосвязей этих категорий?
  6. Каково влияние задач, функций и методов управления на стиль лидерства?
  7. Качества лидера и качество его туда – что общего?
  8. Опишите модель взаимосвязей стиля управления с качеством управленческого труда?
  9. Опишите варианты авторитарных стилей?
  10. Приведите классификацию и характеристики демократических стилей?

___________

Зависимость стиля лидерства

от ситуации

3.2.1. Основные параметры ситуаций

Рассмотрим типичные характеристики ситуаций.

Активность лидера проявляется в конкретной ситуации. В первую очередь, говоря о ситуации, имеют в виду:

1. особенности сотрудников;

2. особенности решаемых задач;

3. организационные условия;

4. условия окружающей среды.

В свою очередь каждый из этих комплексных факторов дифференцируется более подробно следующим образом.

На ситуацию влияют следующие личные качества сотрудников:

• уровень образования;

• структуру потребностей;

• отношение к риску;

• предприимчивость;

• общественно-политическую зрелость;

• компетентность (в том числе социальная, экономическая, экологическая, управленческая, поведенческая, профессиональная, стратегическая).

К особенностям решаемых задач относятся:

• творческий характер задач;

• конкретизацию задач;

• плановые или внезапно возникшие задачи;

• уровень структуризации задач;

• сроки выполнения задач;

• уровень новизны задач.

Условия организации системы управления включают:

• вид организационной структуры (линейная, матричная и т.д.);

• состояние неформальных коммуникаций;

• технологию принятия решений (сколько инстанций участвует);

• субординационную квоту (диапазон управления или норма управляемости);

• степень выраженности контроля.

Влияние окружающей среды на выбор успешного стиля лидерства проявляется в ситуациях:

• материального избытка или недостатка;

• социальной опасности или безопасности;

• политического режима (диктатуры, монархии или демократии);

• государственной политики (налоговой, финансовой, кадровой, региональной, кредитной и др.);

• господства в обществе определенных ценностей.

Характер зависимости эффективности стилей работы руководителей задается параметрами ситуации. Поэтому такая зависимость весьма различна. Она будет изучена на примерах ситуационных моделей лидерства в следующих параграфах. При этом необходимо иметь в виду два важных для практики хозяйственного лидерства обстоятельства.

Во-первых, целесообразно структурировать саму эффективность, представив ее в виде отдельных слагаемых (табл. 3.1.).

Таблица 3.1.

Эффективность стилей

Слагаемые эффективности Авторитарный стиль Демократический стиль
Эффективность достижения цели Обеспечивает выживание в случае кризиса Снижение убытков при работе в условиях дефицита времени Малые затраты на менеджера Низкая мотивация сотрудников в экономии ресурсов Использует рыночные шансов для заинтересованных сотрудников Снижение убытков при отсутствии менеджера Высокая мотивация сотрудников в экономии ресурсы
Эффективность выполнения заданий Быстрое решение Использование творческого потенциала только лидера Четкое распределение ролей Зависимость от лидера Медленное решение Использование потенциала лидера и сотрудников Неясное разделение ролей Независимость от лидера
Социальная эффективность Потеря инициативы среди сотрудников Только организованная забота о молодежи Инициативность, предприимчивость сотрудников Более высокая заинтересованность в будущей смене менеджеров

Во-вторых, все условия эффективности лидерства меняются со временем, поэтому гибкость стиля является важным требованием. Гибкость есть диалектика содержания и формы реализации управленческих отношений. Гибкость не приспособление, а необходимое разнообразие методов работы в зависимости от параметров ситуации.

При выборе стиля часто ограничиваются наиболее важными характеристиками ситуации.

Авторитарные стили рекомендуются:

— для рутинных повторяющихся задач, когда требуется лишь поверхностное общение;

— менее квалифицированных сотрудников с простым характером мотивации;

— кризисных ситуаций при условии высокого уровня компетентности управленческих отношений и авторитета лидера;

— строго организованной централизованной системы управления и централизованного распределения ресурсов.

Демократические стили рекомендуются для решения задач:

— импровизированные задачи без давления сроков;

— малоструктурированных;

— творческих, требующих инициативы и готовности к риску;

— гибкой организации, неформальных компаний.

3.2.3. Модель ситуационного лидерства Фидлера.

В последние годы ученые часто при анализе стиля используют модель Фидлера, которая опирается на взаимосвязь между стилем управления и ситуацией. Иначе говоря, такая модель учитывает изменения факторов во времени. Эти изменения представлены в модели различными ситуациями с заранее заданными параметрами. Опираясь на различные эмпирические исследования, Фидлер выяснил, что существуют только косвенные (не непосредственные) отношения между способом и путем развития личности руководителя, с одной стороны, и успехами в работе подчиненной ему группы — с другой. Поэтому следует установить множество общих ситуаций, в которых находится личность руководителя, и эти ситуации поставить в центр внимания при формировании благоприятных стилей управления. Стиль управления Фидлер рассматривает в своей теории как “выражение мотивационных образцов или ряда потребностей, которым должен удовлетворять руководитель в соответствии с задачами своей группы”. Подобную ориентацию менеджера он классифицирует в виде перечня факторов (списка пунктов) на шкале, которая отражает значение этих факторов от 1 до –1 в зависимости от оценки отношений руководитель — сотрудники. Единице соответствует высокая оценка степени связей с сотрудниками (мотивация отношений, кооперативное управление), минус единице — низкая оценка (мотивация задач, директивное управление). Оценку дают сотрудники при их опросе. Те руководители, которые получили относительно благосклонную оценку, в своих делах обдуманно ориентируются на хорошие личностные отношения со своими сотрудниками. Те из них, которых опрошенные сотрудники описали с относительно холодной (недуховной) формулировкой, не могут с этими сотрудниками совместно в дальнейшем работать без отказа на ориентацию в первую очередь на повышение результатов работы.

Результаты опроса Фидлер исследовал для выяснения того, что воздействует на степень влияния руководителя. В этой связи он выделил три группы ситуационных переменных:

1) отношения «руководитель — сотрудники»;

2) структура задачи. Фидлер считает только наполовину важным по сравнению с вышеупомянутым, выясняет степень структуризации работы, ее упорядоченность с помощью ответов на такие вопросы: цель работы представляется ясно? Для выполнения поставленных задач имеется ли возможность использовать различные способы действия? Имеется только правильное решение или ответ?

3) “власть позиции” руководителя. Эти переменные, которые также наполовину имеют важность по сравнению с предыдущим классом, определяются тем, где и когда руководитель проводит свои решения прежде всего в отношении сотрудников. “Позиционная власть” (власть а зависимости от диспозиции контакта с сотрудниками) измеряется такими, например, вопросами: является ли руководитель личностью? Зависит ли авторитет и власть (по Фидлеру, это синонимы) руководителя от готовности признать право этого руководителя на управленческую должность?

Основываясь на этих трех переменных, Фидлер предложил восемь вариантов ситуации и применил их для анализа стиля управления. Схематично (рис. 3.7.) в модели Фидлера на горизонтальной оси отмечены различные ситуации (их восемь), в которых группы достигают хороших результатов работы. Вертикальная ось отведена стилю управления (ориентированному на задачи или сотрудников). На графике (в модели Фидлера) указан оптимальный стиль управления для каждой из ситуаций.

Качества руководителя — стиль лидерства — качество управленческого труда - student2.ru

Качества руководителя — стиль лидерства — качество управленческого труда - student2.ru

Рис. Модель Фидлера: взаимосвязь между стилем управления и ситуацией.

Модель показывает, что руководители, мотивирующие выполнение задач (директивное управление), добиваются лучших успехов в самых благоприятных (октанты I—III) или самых неблагоприятных (октанты VII—VIII) ситуациях.

Октанты I—III благоприятны для руководителей, предпочитающих директивное управление (авторитарный стиль), так как для установления хороших межличностных отношений в данной ситуации достаточно ориентации на сотрудников только при выполнении служебных задач. Сотрудники мотивируются в данном случае непосредственно успехами в работе, не имея шансов и желания участвовать в подготовке или тем более принятии решения. Руководители, предпочитающие недирективное управление (кооперативный стиль), занимают пассивную позицию к сотрудникам, которые только ждут от них решений. Эти руководители не используют все возможности своего положения (шансы влияния), хотя сохраняют с подчиненными хорошие отношения. Иначе говоря, в системе с отлаженными отношениями и постановкой задач, где также безукоризненно признается власть руководителя вместе с его правом на управленческий пост, авторитарный стиль имеет больше оснований для успеха. Но, как представляется, противоречие в том, что сам автократ не может создать необходимые ситуационные предпосылки для своей успешной работы. Такие предпосылки могут быть сформированы в результате кооперативного управления.

В октантах IV и V со средними шансами влияния руководитель, предпочитающий ориентацию на человека (кооперативный стиль), улучшает свои отношения с сотрудниками и через это повышает готовность сотрудников к участию в работе, в то время как руководитель-автократ, ориентированный на производственные задачи, эту готовность уменьшает.

В октантах VII—VIII с неблагоприятными для руководителя шансами влияния падают предпосылки для воздействия на сотрудников из-за плохих с ними отношений (такова ситуация). Успеха в данном случае достигают только руководители, ориентированные на установление заданий. Причем поставленные в таких ситуациях производственные задачи не структурированы (т. е. недостаточно взаимоувязаны), исполнителям не ясна полностью цель выполнения этих задач.

Автократический стиль во многих случаях характерен и при других отношениях, но не потому, что он оптимален, а ввиду недостаточной подготовки управленческих кадров и пассивности трудовых коллективов. Назначение руководителя, предпринимаемое в экстремальных случаях, означает, в сущности, выбор наиболее подходящего для данной ситуации стиля управления, чтобы изменить саму ситуацию в сторону улучшения управленческих отношений, структуры задач и упрочения власти позиции руководителя.

Каждая из октант соответствует лишь определенному контингенту руководителей. Теория контингента — именно так называется разработанное Фидлером исследование стиля во взаимосвязи с различными управленческими ситуациями. Фидлер убежден, что при заданной ситуации должен назначаться тот руководитель, оценка стиля работы которого соответствует этой ситуации. Однако во многих случаях нелегко установить, подходят ли характеристики ситуации стилю управления конкретного руководителя ввиду их вероятностных оценок и отсутствия общепризнанных критериев соответствия. С другой стороны, ситуационные переменные неустойчивы: становится другой структура задач, преобразовываются отношения между руководителем и сотрудником, меняется авторитет руководителя.

К тому же далеко не все характеристики ситуации учтены, например содержание решаемых группой проблем, предоставленное для этого время, эффективность и опыт работы различных сотрудников, размер предприятия, его традиции. Выбор подходящего стиля управления, что, очевидно, определяют, кроме ситуационных переменных, качества руководителя и качества подчиненных, а также соответствие этих качеств характеристикам ситуаций и, главное, целям, которые стоят перед группой.

По оценкам Латтмана, на стиль влияют:

• потребности сотрудников и руководителя (власть, авторитет, результаты работы, опыт);

• социальная позиция руководителя;

• срочность решаемых управленческих проблем;

• образование сотрудников;

• интенсивность взаимоотношений внутри группы (высокая или сотрудники работают независимо);

• позиция руководства предприятия (представляет свободу или осуществляет давление на руководителя);

• экономическое положение;

• положение с рабочей силой (безработица или высокая занятость).

Модель Фидлера позволяет проследить некоторые тенденции влияния соотношений между стилем и ситуацией на успешную работу сотрудников. Модель составлена не только на основе анализа социологических исследований, но и результатов корреляционного анализа: на вертикальной оси (см. рис. 3.7.) цифрами обозначено значение корреляции между оценкой степени взаимоотношений руководителя с сотрудниками и их результатами работы. Авторитарный стиль (директивное управление с ориентацией на производственные задачи) имеет отрицательную связь с успешным коллективным трудом.

В концепции Фидлера явно недооценивается значение кооперативного стиля в экстремальных условиях. Предпочтение авторитарному стилю обосновано неубедительно даже для экстремальных условий рыночного хозяйства. Сотрудники-сохозяева производства в любых условиях не нуждаются в авторитарном стиле управления. Такова практика и опыт работы лучших компаний.

Наши рекомендации