Взаимоприспособляемость человека и работы.

Если человек не подходит к своей должности, не пытайтесь изменитьчеловека - поменяйте должность. Дайте ему достаточно времени и предоставьтенеобходимую помощь, чтобы он мог справиться со своим заданием. Если он и вэтом случае не преуспеет, то дело кончится тем, что он возненавидит своюработу, и никакие уговоры тут не помогут. Человека со сложившимисяпривычками практически невозможно изменить, и точно так же невозможновыработать у него те качества, которых ему не достает. Если он совсем несправляется со своей работой и не любит ее, вовсе не обязательно увольнятьего. Он может проявить себя с лучшей стороны, скажем, в другом отделе тогоже института. Человек, которому противопоказаны функции лаборанта, посколькуон не любит работать с животными, может оказаться превосходным библиотекаремили снабженцем. Главное, чтобы дело ему правилось и он с ним справлялся.Если же человек попробовал себя на разных должностях и ни в одном отделе неприжился, то не лучше ли предпочесть ему нового кандидата, который ничуть неменьше нуждается в работе и может оказаться чрезвычайно способным? Недоброта, а слабость и чувство неловкости удерживают нас в большинствеслучаев от увольнения человека, явно непригодного для дела и отравляющегообщую атмосферу.

Выбор руководителя.

Кто бывает хорошим руководителем? Когда я был студентом-медиком,главной целью моей жизни было работать под руководством профессора АртураБидля. Он был выдающимся эндокринологом, но у меня сформировалось еще болеевозвышенное и идеализированное представление о нем. Когда он наконец принялменя на свою кафедру в качестве внештатного и неоплачиваемого ассистента, япочувствовал, что теперь у меня есть все, о чем я мог просить Госпожу Удачу,остальное зависит только от меня. Я и сегодня по-прежнему считаю, что этосамый эффективный способ выбора руководителя. Вы должны уважать его идоверять ему, Если же он не оправдал вашего доверия и оказался обычным"эксплуататором" - расставайтесь с ним. Сколько бы вы ни сетовали на дурнойхарактер шефа и ни пытались изменить его, все будет напрасным. Выбор места работы нужно начинать с выбора руководителя. Ни зарплата,ни должность, ни условия работы, ни какие-либо прочие факторы не способныоказать на вашу научную деятельность более радикальное влияние, чемнепосредственный руководитель. Начинающий ученый подчас недооценивает тетрудности, с которыми ему придется столкнуться. Именно опытный руководительможет оказать ему неоценимую помощь, направляя его работу и удерживая отнеобдуманных поступков. "Молодой ученый извлекает большую пользу изсовместной работы с опытным исследователем, чем из руководящей деятельностипоследнего. То ощущение успеха, которое он испытает при этом, мобилизует егосилы. Более того, сочетание свежести и оригинальности мысли молодого ученогос накопленным знанием и опытом хорошего руководителя будет взаимовыгодным.При этом на первый план выступают личностные характеристики сотрудничающихсторон. Как правило, люди с блестящими способностями действуют на другихстимулирующим образом, но порой переполненность их идеями и одержимость вработе могут оказать сковывающее действие на их младших коллег, желающихиспытать свои собственные силы. Я уж не говорю о том, что блестящий ученыйможет быть совершенно безграмотным в области теории и практики человеческихотношений" [Беверидж, 2]. Как говорилось в предыдущей главе (с. 147), молодой человек, желающийутвердить себя в науке, должен выбрать такого научного руководителя, которыйактивно работает в лаборатории и, значит, может учить собственным примером.Каким бы авторитетом ни пользовался ученый благодаря своим прежним заслугам,он никогда не станет вашей "путеводной звездой", если не сумел устоятьпротив лести и превратился в живой символ собственных достижений. Такой"старый боевой конь" заслуживает благодарности и уважения за все, что имсделано, но оставим его пастись "на мирных зеленых лужайках"представительских функций. Большой опыт и личный престиж будутспособствовать плодотворному функционированию его в качестве научногоконсультанта в университетах и правительственных организациях. Он окажетстимулирующее влияние на молодежь в качестве лектора, повествуя, вчастности, об исторических, психологических и философских аспектахпрактических исследований, но вот обучать последним он не сможет. Не стоитзабывать, однако, что работа под руководством уважаемого человека украситваш послужной список. Оценивая потенциального шефа с этой точки зрения, имейте в виду, чтоего возраст - фактор далеко не главный. Есть ученые, которые отходят отпрактической работы сразу же после первых ощутимых успехов, будучи ещесовсем молодыми. Но есть и другие - формально они в пенсионном возрасте,-которые остаются "лабораторными трудягами", выполняют важные оригинальныеисследования и остаются превосходными учителями. Особенно следует остерегаться искушения работать под началомруководителя, который позволяет вам делать все, что вы хотите.Снисходительность человека, многого достигшего в жизни,- вещь очень милая,но вот в плане подготовки молодых сотрудников полезность ее сомнительна. Существуют, разумеется, и противоположные крайности. "Жесткие"руководители иной раз настолько требовательны, что желают иметь право голосадаже в вопросах личной жизни своих ассистентов. Показательна в этой связиточка зрения выдающегося немецкого патолога Людвига Ашоффа. "Я требую лишь,-заявил он,- чтобы мои ассистенты работали по двадцать четыре часа в сутки, ачто они делают все свободное время - меня абсолютно не касается!" Хотяпройти через это было, по-видимому, не так-то легко, но бывший ученик Ашоффаповедал мне данную историю с теплой улыбкой, ясно свидетельствовавшей, какон благодарен своему бывшему шефу за такую спартанскую подготовку.Впоследствии он определенно нашел ей превосходное применение. Как бы ни был требователен хороший руководитель, он любит своихстудентов и с уважением относится к их интересам. Я уверен, что даже Ашоффне настаивал на буквальном повиновении. Жесткий стиль руководства требуеткуда больших нервных и временных затрат, чем либеральный стиль.Авторитетному ученому гораздо легче раздобыть все необходимое, чтобы два-трипомощника без излишней спешки выполнили какую-либо работу, нежели обучитьодного из них делать ту же работу самостоятельно. Если руководительнастаивает на железной дисциплине и ориентирует всех на наивысшиедостижения, то он при этом исходит, как правило, из соображений далеко неэгоистических, уж во всяком случае не таких, которых следовало бы стыдиться.Кроме того, в тех случаях, когда к ним обращаются в поисках человеческогосочувствия, жесткие руководители чаще всего проявляют не свойственную иммягкость. Оказывая помощь советом или деньгами они рискуют порой навлечь насебя резкую критику со стороны общества, которое не склонно прощатьимпульсивный нонконформизм многообещающему молодому ученому, попавшему взатруднительное положение. Приятно видеть, как между руководителем иподчиненным, учителем и учеником завязываются теплые личные отношения,которые, кстати сказать, предполагают, что обе стороны доверчиво раскрылисьдруг перед другом и сбросили "защитные доспехи", ибо хотя черепаха идикобраз хорошо защищены, все же ласкать их трудновато. Я только сейчас заметил, что все время говорил лишь о том, какогоруководителя выбирать, но ни словом не обмолвился о том, как добиться, чтобыи он вас выбрал. Как быть выбранным. Сидя перед диктофоном у себя в кабинете, я гляжу на стоящее передо мнойстарое кожаное кресло, в котором на протяжении нескольких десятилетийдоводилось сидеть десяткам, если не сотням честолюбивых молодых людей,желавших попасть к нам в институт на исследовательскую работу. Восемнадцатьиз них в настоящее время являются профессорами различных зарубежныхуниверситетов, двое - деканами медицинских факультетов, многие занимаютведущие позиции в сфере производства. Есть и такие, кто проработал у насвсего несколько лет, и я больше ничего о них не слышал. Но подавляющемубольшинству кандидатов пришлось отказать. Мы редко принимаем более трехновых научных сотрудников в год, хотя желающих, как вы понимаете, гораздобольше. О большинстве "отсеянных" кандидатов нельзя было сказать, что онисозданы для науки; что же касается тех, кто впоследствии добился успеха, тоони наверняка были выбраны удачно. Но могу ли я быть уверен, что среди"отсеянных" не было еще более достойных? Каждый научный руководитель пользуется собственными мерками, и то, чтонравится в претенденте мне, может не произвести впечатления на других. Иопять-таки лучшее, что я могу сделать сейчас для вас, - это показать ходмыслей руководителя, который в результате единственной беседы спотенциальным сотрудником должен принять решение о его профессиональнойпригодности. Претендент входит, мы обмениваемся краткими приветствиями, и к томувремени, когда он усаживается после моего приглашения в уже упоминавшеесякресло, я располагаю о нем огромным количеством информации, основанной хотябы на том, с каким выражением лица он реагирует на мою приветственнуюулыбку. Есть ничего не выражающие лица, за которыми либо вообще ничего нескрывается, либо есть что-то такое, что нужно утаить. Встречаются лицасамодовольные, пышущие здоровьем и чувством удовлетворенности существующимположением вещей. Бывают лица беспокойные и выражающие все оттенки чувств,на них даже очень молодые глаза окружены сетью морщинок, а кожа тонкая исухая. Такие лица мне нравятся, но я убедился на опыте, что это впечатлениеможет быть обманчивым. Человек с таким лицом несомненно представляет собойиндивидуальность, но он может оказаться невротиком (измученным, затравленнымчеловеком), а это самая серьезная опасность для установившихся в коллективеотношений; такой человек может быть также ц бесплодным фантазером. Но можетстаться, это как раз тот самый "Джон", письмом к которому открывается моякнига и которого я всегда мечтал видеть своим учеником. Но не следует судить слишком поспешно. Среди лучших моих учеников былии толстокожие, и полноватые; но вот глаза - глаза редко меня обманывают... Уученых всегда наблюдательные, живые глаза. Я не хочу этим сказать, что всеживые глаза принадлежат только ученым. Претендент, как правило, нервничает, сидит на самом краешке кресла.Чтобы он чувствовал себя свободнее, я начинаю разговор с безобидной шутки ипредлагаю ему сигарету. Когда он берет ее, я обращаю внимание на его руку.Бывают ширококостные и атлетические руки, встречаются руки тонкие ичувствительные, да и вообще, какие только руки мне не попадались. Но большевсего нравятся мне узкие ладони с длинными пальцами, тонкой кожей иуверенными движениями, когда рука даже в состоянии волнения не дрожит - яэто замечаю, предлагая претенденту прикурить. Такая рука незаменима привыполнении хирургических, да и других тонких микроманипуляций и еще - уж незнаю, почему так получается,- но она приоткрывает душу человека. Правда,здесь опять-таки имеются многочисленные исключения. Для начала я задаю претенденту на должность несколько общих вопросов оего образовании, возрасте, семейном положении. А если он прибыл издалека - отом, как добрался; спрашиваю еще о чем-нибудь, на что легко ответить, ведьдля меня самое главное - заставить человека почувствовать себя свободно,чтобы он раскрылся в процессе беседы. Затем он, как правило, достаетрекомендательные письма, дипломы или удостоверения; все это меня не особенноинтересует, но я медленно прочитываю документы, чтобы дать человеку времяоглядеться вокруг и привыкнуть к окружающей обстановке. Для себя же отмечаю,какое учебное заведение он окончил, и если занимался раньше научной работой,то под чьим руководством,- так я определяю, получил ли претендентсоответствующую формальную подготовку. Я считаю, что гораздо важнее знать,где и с кем человек работал, чем какова была его успеваемость в институте.Образование, полученное в первоклассном учебном заведении, представляетсобой неоспоримый фундамент для формирования культурного уровня человека, вто время как прекрасная отметка за учебу может, вообще говоря,свидетельствовать о приспособленчестве и начетничестве, а это, как известно,служит только помехой оригинальным научным исследованиям. Далее я как бы ненароком задаю вопрос, ответ на который дает мне самуювесомую информацию: "Почему вы хотите заниматься исследовательской работой?"Хотя мое желание узнать об этом совершенно естественно, претендент явно неожидает такого вопроса. Дело в том, что он никогда не пытался отчетливосформулировать его для себя. Теперь ему приходится задуматься и четкоответить на очень сложный, фундаментально важный вопрос о мотивации научнойдеятельности. О, это совсем не просто, да я и не ожидаю исчерпывающего ипоследовательного анализа всех причин, побудивших его заняться наукой. И темне менее ответ говорит о многом. То же самое справедливо и в отношенииследующего вопроса: "Почему вы хотите работать именно здесь, в этоминституте?" Есть тысячи способов ответить на эти вопросы, и я не уверен, что смогуобъяснить, чем определяется моя реакция в том или ином конкретном случае.Описание каждого возможного варианта заняло бы целый том, однако ни прикаких обстоятельствах я не стал бы этого делать, ибо такая книга выдала бывсе мои уловки. Для меня немаловажно и то, насколько искренним оказывается желаниепретендента получить искомую должность. Если кому-то ее сразу предлагают, аон предпочитает подождать месяц-два, чтобы урегулировать свои личные делаили использовать очередной отпуск, то я начинаю сомневаться. Истинный ученыйникогда не станет тянуть с началом научной работы. Если есть такая возможность, я прошу претендента поработать сиспытательным сроком, чтобы мы могли получше приглядеться друг к другу.Часто это невозможно, поскольку, не получив от нас определенного обещания,он должен искать другие варианты. Если же претендент соглашается на "пробныйэксперимент",- это самый лучший способ установить, насколько мы сработаемся. Беседуя с претендентами на технические, административные и другиевспомогательные должности, я в гораздо большей степени руководствуюсьличными соображениями, нежели документами или результатами тестов напрофессиональную пригодность, хотя, разумеется, машинистка должна уметьпечатать, а счетовод считать.

Сотрудничество двух ученых.

Помимо совместной работы, выполняемой большими группами подруководством одного крупного специалиста, плодотворное сотрудничество можетвозникнуть и между двумя опытными учеными примерно одного научного уровня.Часто говорят, что на корабле может быть только один капитан. В общем ицелом это справедливо и для науки. Однако при совместной работе двух ученыхвозникает опасность, что один из партнеров, заняв доминирующее положение,"задавит" другого. Эта опасность возрастает при сотрудничестве типа "учитель- ученик". Когда один из коллег гораздо моложе и, возможно, в прошлом быласпирантом другого, необходимо позаботиться о том, чтобы младший коллегасохранял право принимать самостоятельные решения по своей части работы. Впротивном случае более молодой или более слабый партнер приобретает привычкуво всем полагаться на более сильного: Мышцы, лишенные физической нагрузки,атрофируются. То же происходит с творческими способностями: если застенчивыйили слабый партнер колеблется в принятии решения, то следует вынудить его кэтому, даже если его неопытность отрицательно скажется на результатахработы. Сотрудничество двух руководителей крупных и независимых подразделенийскладывается особенно трудно. В этом случае наиболее эффективным условиемсовместной деятельности будет наличие общего предмета исследования ипринципиально различных к нему подходов. Химик и хирург, например, могутплодотворно сотрудничать в изучении метаболических последствий какой-либосложной операции. При этом ни один партнер не будет сковывать другого,каждый сохранит свободу действий и оригинальность мысли. Хирург можетразработать методику сложной операции, скажем, удаления гипофиза либосимпатической нервной системы, в то время как его партнер - биохимикисследует кровь и данные клинических анализов уже после операции. Оба ученыхдействуют совершенно независимо друг от друга: работа хирурга уже закончена,а работа биохимика только начинается. Отсутствуют малейшие поводы дляконфликта, а взаимная помощь способствует успеху в деле, которое ни один изпартнеров не сумел бы выполнить самостоятельно. Не менее плодотворным можетбыть сотрудничество между химиком, синтезирующим лекарство, и фармакологом,испытывающим его на животных; либо между тем же фармакологом иврачом-клиницистом, принимающим окончательное решение о возможностиприменения разработанного препарата в медицинской практике. Особый тип сотрудничества двух партнеров - это супружеская чета. Полнаянезависимость тут едва ли возможна (по крайней мере по причинам социальногохарактера), но этот факт не обязательно имеет негативные последствия.Действительно, в супружеских отношениях, даже перенесенных в сферу науки,определенная подчиненность одного из членов группы может быть вполнеприемлемой и даже желательной для одного или обоих партнеров. В истории науки известно немало супружеских пар, усилиям которых можносмело приписать наиболее значительные достижения человеческого интеллекта.Я, в частности, имею в виду супругов Пьера и Марию Кюри, Карла и Герти Кори,а также Говарда и Этель Флори. Чета Кюри - физики, чета Кори - биохимики;оба они - и муж, и жена применяли одни и те же методы, у них было общееоборудование, и на протяжении большей части жизни они работали в тесномсотрудничестве. Что касается четы Флори, то Говард внес основной вклад воткрытие пенициллина, в то время как Этель, работая над параллельной темой,испытывала препарат на пациентах. Значительно чаще жена не участвует непосредственно в работе своегомужа, но помогает ему в качестве лаборанта, секретаря или просто хорошей,всепонимающей жены, что даже еще важнее. К сожалению, встречаются ипротивоположные примеры. Жена Роберта Коха постоянно изводила своего мужатребованиями прекратить вскрытия "этих дурно пахнущих животных", ипрославилась несколько сомнительной ролью в открытии туберкулезных бацилл.Ксантипа, сварливая жена Сократа, стала исторической знаменитостью, оказавнегативное и чисто "женское" влияние на развитие греческой философии.

Признание научных заслуг.

Как показал опыт, научные достижения нельзя дарить. Свое удовлетворениеработой толкового младшего коллеги можно выразить щедрой похвалой вприсутствии его товарищей, повышением в должности или в зарплате. Но еслиего вклад - как бы важен он ни был - не выходит за рамки административныхобязанностей или чисто преподавательской работы, вознаграждение не должнопринимать форму соавторства в научной работе (в том случае, разумеется,когда он действительно не принимал непосредственного участия всоответствующей работе). Я убедился, что в следовании принципу "каждому позаслугам" нельзя идти на компромисс. Научные заслуги существенно отличаютсяот достижений в других сферах деятельности. Молодой человек, жаждущий увидеть свое им; напечатанным, как правило,не находит в себе сил воспротивиться предложению выступить соавтором статьи,к под готовке которой он имел весьма косвенное отношение. Но с течениемвремени он начинает испытывать чувство неловкости и высказыватьнеудовлетворенность такой организацией дела, которая не дает ему возможностивнести более адекватный вклад в исследовательскую работу. В то же время всвязи с публикацией имен всех тех, кто по настоящему причастен к научномуисследованию, возникают в высшей степени деликатные проблемы. При совместнойработе над темой практически невозможно бывает определить вклад каждогочлена исследовательской группы. Кроме того, постоянная озабоченностьпризнанием своих заслуг действует раздражающим и разлагающим образом. Моизаметки по психологическим аспектам научного исследования были бы неполными,если бы эта чрезвычайно деликатная тема осталась без внимания. Именнопоэтому я предложил всесторонне обсудить этот вопрос на конференциисотрудников института. Были предложены различные варианты, и в конце концовединогласное одобрение получили три правила: 1. Каждому члену группы, если он того пожелает, должна бытьпредоставлена возможность провести те или иные самостоятельные наблюдения иопубликовать их результаты под своим именем. Тем самым устраняется всякоеощущение, что имеет место принуждение к совместной работе в группе (участиеже в работе группы стимулируется просто "естественным отбором", то естьвключением в ее состав только тех ученых, которые в любом случае разделяютинтересы группы). Это правило не относится к аспирантам в первыевосемнадцать месяцев обучения, когда их деятельность строго контролируетсянаучным руководителем. 2. Исследователь, который первым предложил тему работы или провел самоеудачное наблюдение, автоматически становится первым автором статьи, вкоторой описывается эта работа. Он также решает, кто из коллег будетупомянут в качестве соавторов и в каком порядке. 3. За редким исключением, количество соавторов не превышает трехчеловек. Практика показала, что если под статьей стоит большее количествоподписей, читатель воспринимает только первую. Когда большая группа людейработает над достаточно обширной темой, принято публиковать несколькостатей. В этом случае задача научного руководителя состоит в том, чтобыпозаботиться об упоминании, пусть в долгосрочной перспективе, в качествеавторов всех лиц, причастных к работе, хотя в каждой отдельной публикацииможет по-прежнему встречаться не более трех имен. Такая система выглядит весьма искусственной, так что в попыткахусовершенствовать ее мы опробовали множество других способов, однако нам неудалось придумать ничего лучшего. В своем настоящем виде эта система,несомненно, наиболее полно отвечает интересам всех участников группы,занятых совместными исследованиями. Хотим мы того или нет, но решающим фактором эффективной работы группыявляется справедливое распределение и признания, и ответственности завыполнение научной работы. Обходить молчанием эти вопросы нельзя, ибо в ихразумном решении заинтересованы все ученые. С моей точки зрения, в этомотношении в каждой группе должна быть выработана своя четко установленнаялиния. С тех самых пор, как у нас было решено жестко придерживаться такойлинии, мы не сталкиваемся с серьезными недоразумениями. Бывают, конечно,исключения, когда из трех членов группы, подписавших статью, подытоживающуюрезультаты их работы, каждый склонен считать свой вклад решающим. И хотятакая точка зрения вполне естественна, но все же лучше оставлять ее присебе. Для многих молодых ученых чрезвычайно затруднителен бывает переход отаспирантской работы под контролем научного руководителя к работе в составегруппы на правах полноправного ее члена. На первых порах новичок не можетделить на равных как успех группы, так и ответственность за ее неудачи.Случается порой, что, пока дела идут хорошо, он считает себя вправетребовать всех привилегий, которыми пользуются многоопытные члены группы, нокак только встает вопрос о возможной ошибке, начинает трогательно причитать:"Не ругайте меня, ведь я еще маленький и делал все, как сказал папа!" Членыгруппы должны отчетливо осознавать, что право на совместную публикациюрезультатов предполагает равную меру как почестей в случае успеха, так иответственности в случае провала. Не стоит и говорить о том, что соавторомстатьи не может быть тот, кто всецело не согласен с ее содержанием.