Особенности этапов процесса найма персонала

Технологически процесс найма персонала подразделяется на четыре этапа:

1) описание требований к кандидату;

2)поиск;

3)отбор;

4) выход человека на работу.

1. Описание требований к кандидату.

Качество подобранного кандидата во многом определяется точностью и полнотой составленного описания. Очень важно, чтобы руководитель умел сформулировать требования так, чтобы они отвечали нуждам организации, а не только его собственным представлениям и желаниям.

Технология получения описания кандидата — один из важнейших этапов найма персонала.

Описание начинается с определения зоны ответственности и основных функций сотрудника, а также приоритетности требований. При этом должны быть учтены интересы организации, традиции и требования корпоративной культуры, возможности и перспективы роста.

Наиболее распространенными ошибками на этом этапе являются: 1)чрезмерное завышение требований к профессиональным навыкам кандидата.

2) неверно определены требуемые навыки и неверно расставлена их приоритетность.

2. Поиск. Для поиска кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана определенная стратегия. Здесь могут и должны быть использованы несколько вариантов.

Самый простой вариант: обучение и продвижение сотрудника организации. Его преимущества заключаются в прогнозируемости поведения и результативности данного сотрудника, а также в относительно невысокой себестоимости и возможности точно определить время, которое для этого потребуется. Однако отсутствие практического опыта работы в данной должности может стать существенным недостатком данного метода.

Другой вариант поиска: прибегнуть к помощи агентства по найму персонала. Однако это сопряжено со значительными финансовыми затратами. Внутренний отбор обойдется дешевле, поскольку себестоимость затраченного времени менеджера по персоналу ниже гонораров агентств, однако, возможно, качество кандидатов также будет ниже.

3. Отбор

Наиболее типичная схема этапов собеседования: кадровая служба, линейный менеджер, руководитель высшего звена. Параллельно может существовать другая схема: линейный менеджер, кадровая служба, руководитель высшего звена. Обе они эффективны в различных ситуациях.

Как правило, используется первая схема. При этом следует четко разделять обязанности. Личностные качества оценивает менеджер кадровой службы, однако профессиональные навыки никто, кроме линейного менеджера, оценить не может. Оценка линейным менеджером личностных характеристик кандидата практически не учитывается при принятии окончательного решения, тогда как кадровая служба, в свою очередь, не может с достаточной полнотой оценить профессиональные навыки.

В процессе отбора оцениваются профессиональные навыки кандидата, а также интеллект, способность быстро решать возникающие проблемы и т. д.; личные качества — цельность, умение работать в команде. Мотивация оценивается по соответствию требуемого и предлагаемого компенсационного пакета, ожидания по карьерному и профессиональному росту, разделению ценностей корпоративной культуры.

При отборе должен использоваться принцип найма не лучшего из всех существующих кандидатов, а не принятия худшего.

Поэтому если есть выбор, целесообразней отказаться от кандидата, который вызывает хотя бы малейшие сомнения, чем впоследствии терпеть убытки.

Приступая к отбору персонала, необходимо продумать инструменты оценки соответствия кандидата требованиям и политику входа человека в компанию. Как правило, используются стандартные инструменты оценки: структурированное интервью, тестирование, проверка рекомендаций. Политика организации в области адаптации или развития сотрудников также может предлагать инструменты оценки. Например, многие работодатели как методику оценки кандидата используют испытательный срок. В таких организациях достаточно легко приглашают человека на работу, устанавливая трехмесячный испытательный срок, в течение которого он должен продемонстрировать свои профессиональные качества, и уже после этого принимают окончательное решение.

Данный метод достаточно дорогостоящий и рискованный, поскольку затраты на сотрудника включены во все затратные статьи организации, и потенциально он может нанести ей ущерб, однако точность оценки качеств кандидата в этом случае очень высокая. Риск данного метода может быть снижен с помощью системы наставничества или попечительства, однако недостатком такой системы является высокая степень субъективизма. Для того чтобы быть наставником и уметь оценить работу нового сотрудника, руководитель должен быть соответствующим образом обучен.

В организациях, где стратегия набора ориентирована на привлечение готовых специалистов, текучесть нежелательна даже в рамках испытательного срока. Объективно оценить профессионализм сотрудника с помощью различных тестов очень сложно. Использование тестовых методик оценки требуют очень высокой квалификации, поэтому важно не столько наличие сложных технологий, сколько наличие специалиста, умеющего их правильно применять.

В случаях, когда необходима точная оценка профессиональных навыков кандидата и сфера его деятельности не подлежит однозначной оценке, например юриспруденция, управление финансами, имеет смысл обратиться за помощью к профессиональным консультантам, как правило, сотрудникам одного из лидеров на рынке консалтинговых услуг. Они проводят интервью с кандидатом на профессиональные темы. Такой разговор между профессионалами может выявить истинный уровень квалификации кандидата.

Один из наиболее эффективных методов оценки кандидата — проверка рекомендаций. Даже в случае симпатии к кандидату и уверенности в его профессионализме негативные отзывы с предыдущих мест работы должны служить предупреждением. Однако отзыв только с последнего места работы может не быть объективным, необходимо знать мнение руководителей и сотрудников кандидата из нескольких организаций.

4. Выход человека на работу. Когда кандидат выбран, ему высылается письменное приглашение выйти на работу на определенных условиях. Поиск прекращается, когда данный человек принимает условия и соглашается работать в данной организации.

Таким образом, качество работы менеджера по персоналу, которое характеризуется качеством подобранного кандидата, определяется тем, насколько он удовлетворяет требованиям организации с точки зрения профессиональных навыков, человеческих качеств, мотивирован ли он на работу в организации в долгосрочной перспективе.